創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第1篇
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轉(zhuǎn)眼201x年上半年已經(jīng)結(jié)束，為了更好的開(kāi)展下半年的工作，我就上半年的工作做一個(gè)全面而詳實(shí)的總結(jié)，目的在于吸取教訓(xùn)、提高自己，以至于把下半年的工作做的更好，完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)和各項(xiàng)工作。
一、上半年完成的工作
1、銷售指標(biāo)的完成情況
上半年在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷和正確領(lǐng)導(dǎo)下，及經(jīng)銷商的共同努力下，**市場(chǎng)完成銷售額157萬(wàn)元，完成年計(jì)劃300萬(wàn)元的52%，比去年同期增長(zhǎng)126%，回款率為xx0%；低檔酒占總銷售額的41%，比去年同期降低5個(gè)百分點(diǎn)；中檔酒占總銷售額的28%，比去年同期增加2個(gè)百分點(diǎn)；高檔酒占總銷售額的31%，比去年同期增加3個(gè)百分點(diǎn)。
2、市場(chǎng)管理、市場(chǎng)維護(hù)
根據(jù)公司規(guī)定的銷售區(qū)域和市場(chǎng)批發(fā)價(jià)，對(duì)經(jīng)銷商的發(fā)貨區(qū)域和發(fā)貨價(jià)格進(jìn)行管控和監(jiān)督，督促其執(zhí)行統(tǒng)一批發(fā)價(jià)，杜絕了低價(jià)傾銷和倒竄貨行為的發(fā)生。
通過(guò)對(duì)各個(gè)銷售終端長(zhǎng)時(shí)間的交流和引導(dǎo)，并結(jié)合公司的“柜中柜”營(yíng)銷策略，在各終端擺放了統(tǒng)一的價(jià)格標(biāo)簽，使產(chǎn)品的銷售價(jià)格符合公司指導(dǎo)價(jià)。按照公司對(duì)商超、酒店及零店產(chǎn)品陳列的要求進(jìn)行產(chǎn)品陳列，并動(dòng)員和協(xié)助店方使產(chǎn)品保持干凈整潔。在店面和柜臺(tái)干凈整齊、陳列產(chǎn)品多的終端粘貼了專柜標(biāo)簽，使其達(dá)到利用終端貨架資源進(jìn)行品牌宣傳的目的。
3、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)情況
上半年開(kāi)發(fā)商超1家，酒店2家，終端13家。新開(kāi)發(fā)的1家商超是成縣規(guī)模最大的**購(gòu)物廣場(chǎng)，所上產(chǎn)品為52°系列的全部產(chǎn)品；2家酒店是分別是**大酒店和**大酒店，其中**大酒店所上產(chǎn)品為52°的四星、五星、十八年，**大酒店所上產(chǎn)品為42°系列的二到五星及原漿。新開(kāi)發(fā)零售終端城區(qū) 4家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)9家，所上產(chǎn)品主要集中在中低檔產(chǎn)品區(qū)，并大部分是42°系列產(chǎn)品。
4、品牌宣傳、推廣
為了提高消費(fèi)者對(duì)“**酒”的認(rèn)知度，樹(shù)立品牌形象，進(jìn)一步建立消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，根據(jù)公司規(guī)定的統(tǒng)一宣傳標(biāo)示，在人流量大、收視率高的地段及生意比較好的門市部，聯(lián)系并協(xié)助廣告公司制作各式廣告宣傳牌35個(gè)，其中煙酒門市部及餐館門頭29個(gè)，其它形式的廣告牌6個(gè)。
5、銷售數(shù)據(jù)管理
根據(jù)公司年初的統(tǒng)一要求完善了各類銷售數(shù)據(jù)管理工作，建立了經(jīng)銷商拉貨臺(tái)帳及經(jīng)銷商銷售統(tǒng)計(jì)表，并及時(shí)報(bào)送銷售周報(bào)表、銷售月報(bào)表和每月要貨計(jì)劃，各類銷售數(shù)據(jù)檔案都采用紙質(zhì)和電子版兩種形式保存。對(duì)2012年的銷售情況按照經(jīng)銷商、各個(gè)單品分別進(jìn)行匯總分析，使得的每月的要貨計(jì)劃更加客觀、準(zhǔn)確。在每月月底對(duì)本月及累計(jì)的銷售情況分別從經(jīng)銷商、單品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等幾個(gè)方面進(jìn)行匯總分析，以便于更加準(zhǔn)確客觀地反映市場(chǎng)情況，指導(dǎo)以后的銷售工作。
二、下半年工作打算
盡管在上半年做了大量的工作，但由于我從事銷售工作時(shí)間較短，缺乏營(yíng)銷工作的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鑒于此，我準(zhǔn)備在下半年的工作中從以下幾個(gè)方面入手，盡快提高自身業(yè)務(wù)能力，做好各項(xiàng)工作，確保300萬(wàn)元銷售任務(wù)的完成，并向350萬(wàn)元奮斗。
1、努力學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)水品
其一是抽時(shí)間通過(guò)各種渠道去學(xué)習(xí)營(yíng)銷方面（尤其是白酒營(yíng)銷方面）的知識(shí)，學(xué)習(xí)一些成功營(yíng)銷案例和前沿的營(yíng)銷方法，使自己的營(yíng)銷工作有一定的知識(shí)支撐。其二是經(jīng)常向公司領(lǐng)導(dǎo)、各區(qū)域業(yè)務(wù)以及市場(chǎng)上其他各行業(yè)營(yíng)銷人員請(qǐng)教、交流和學(xué)習(xí)，使自己從業(yè)務(wù)水平、市場(chǎng)運(yùn)作和把握到人際交往等各個(gè)方面都有一個(gè)大幅度的提升。
新銷售人員年終工作總結(jié)二
來(lái)xxx電器公司入職已有二個(gè)多月，通過(guò)這段時(shí)間對(duì)各部門、各分店的深入了解、溝通，對(duì)我司的發(fā)展創(chuàng)業(yè)史、企業(yè)文化、管理架構(gòu)、制度、運(yùn)營(yíng)模式等基本上有一定的了解，最重要是對(duì)公司以前大型促銷活動(dòng)方案及賣場(chǎng)管理資料的閱讀，對(duì)現(xiàn)階段區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)研，并親身參與一系列促銷活動(dòng)的策劃、監(jiān)督及執(zhí)行，基本上認(rèn)清我司現(xiàn)階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所處的環(huán)境及優(yōu)劣勢(shì)?，F(xiàn)就本人入職以來(lái)的工作進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)對(duì)職內(nèi)工作提出個(gè)人意見(jiàn)和建議：
一、工作回顧
1、繼續(xù)閱讀公司的各類文件和操作規(guī)程，對(duì)公司的企業(yè)文化、組織架構(gòu)、規(guī)章制度、運(yùn)營(yíng)管理等進(jìn)行學(xué)習(xí)及領(lǐng)會(huì)；并對(duì)本職工作的工作范圍、操作流程等進(jìn)行深入了解。
2、在短時(shí)間內(nèi)溶入本部門團(tuán)隊(duì)中，并成功的參與了本部門各類促銷活動(dòng)的策劃、監(jiān)督及執(zhí)行工作，如：創(chuàng)維以舊換新；家家樂(lè)頌師恩、賀中秋活動(dòng)；賀司慶、慶國(guó)慶活動(dòng)；新塘店新裝啟航；國(guó)美重開(kāi)應(yīng)對(duì)活動(dòng)等。
3、在活動(dòng)執(zhí)行期間，深入各分店了解活動(dòng)進(jìn)程及效果，對(duì)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行調(diào)查分析，針對(duì)對(duì)手同期內(nèi)的促銷策略，及時(shí)反饋信息；并參與了湯總為首的營(yíng)銷部、采購(gòu)部、分店負(fù)責(zé)人的應(yīng)對(duì)會(huì)議，提出個(gè)人建議。
4、整理各分店國(guó)慶期間促銷活動(dòng)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)、圖片及在執(zhí)行中的亮點(diǎn)與不足等相關(guān)資料，對(duì)賀司慶、慶國(guó)慶活動(dòng)從籌備——執(zhí)行——后段跟進(jìn)等事項(xiàng)進(jìn)行全面、具體、形象化的總結(jié)，得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)可。
5、在促銷活動(dòng)期間字幕廣告制作上，我建議極大的采用三維動(dòng)畫效果，生動(dòng)的體現(xiàn)我司的促銷內(nèi)容及優(yōu)勢(shì)，給予了觀眾及消費(fèi)者對(duì)家家樂(lè)一種新的認(rèn)知觀；在各項(xiàng)宣傳物資設(shè)計(jì)上，我也給予不少的創(chuàng)新及建議，使畫面更加美觀、生動(dòng)，吸人眼球，更好的傳達(dá)我司的企業(yè)形象及活動(dòng)內(nèi)容。
6、通過(guò)對(duì)公司以前各項(xiàng)廣告制作費(fèi)用的查看，并對(duì)現(xiàn)階段廣告制作市場(chǎng)調(diào)查及取證，重新制定宣傳廣告及促銷物資制作價(jià)格，極大的控制了宣傳制作成本，在一定程度上為公司節(jié)省開(kāi)支。
7、對(duì)賣場(chǎng)內(nèi)外氣氛營(yíng)造及導(dǎo)購(gòu)員形象塑造提出相關(guān)建議。如：對(duì)于日新新的場(chǎng)外舞臺(tái)布局進(jìn)行調(diào)整，使其更能搶眼，吸引人流；建議新塘店賣場(chǎng)內(nèi)五個(gè)舊的形象牌進(jìn)行翻新制作，提高賣場(chǎng)環(huán)境，更能傳達(dá)新塘店重整裝修后的"全新形象、全新定位、全心服務(wù)"的定位。
8、整理我司原有企業(yè)專題片（約xx分鐘）及30秒形象廣告片題材，結(jié)合我司現(xiàn)階段廣告訴求，重新修改調(diào)整，在盡可能傳達(dá)我司的經(jīng)營(yíng)理念及員工精神面貌，強(qiáng)化我司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、全程無(wú)憂的前提下制定了新的提案，而且在原有價(jià)格下降低制作成本。
9、為了進(jìn)一步更好、更有效、更低成本的宣傳我司企業(yè)形象及各項(xiàng)促銷政策，提升我司知名度及商品銷量，優(yōu)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)各項(xiàng)宣傳推廣途經(jīng)調(diào)查分析，在湯總的指導(dǎo)下，撰寫了《公交媒體投放提案》，并積極的與公交車公司協(xié)調(diào)，降低投放成本。
xx、積極、認(rèn)真的參予了公司組織的余世維老師的《職業(yè)經(jīng)理人》、周嶸老師的《面對(duì)面顧問(wèn)式銷售》等課程培訓(xùn)。并從中學(xué)習(xí)了不少管理及銷售知識(shí)，領(lǐng)悟出不少的道理，更明白企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有一大部分來(lái)自知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的競(jìng)爭(zhēng)。
新銷售人員年終工作總結(jié)三
今天已經(jīng)是20xx年7月xx日了，從5月26日進(jìn)入美日天津分公司到目前已經(jīng)有一個(gè)半月的時(shí)間了，經(jīng)過(guò)了半個(gè)多月的培訓(xùn)后，我們?nèi)诎喑蓡T6月18日正式第一天上線，到現(xiàn)在已經(jīng)將近一個(gè)月的時(shí)間了，感觸很多，下面就對(duì)個(gè)人近期的工作情況和團(tuán)隊(duì)的情況做個(gè)簡(jiǎn)短的總結(jié)以及對(duì)未來(lái)的工作的目標(biāo)憧憬和展望。
首先說(shuō)說(shuō)自己吧，我真的以前總來(lái)沒(méi)想到過(guò)自己會(huì)做銷售的工作，以前參加面試面試官也說(shuō)我不適合做銷售，因?yàn)槲倚愿癖容^偏內(nèi)向，相比之下話平時(shí)不是很多。所以我首先感謝美日給了我這樣的一個(gè)機(jī)會(huì)，這不到一個(gè)月的時(shí)間里，通過(guò)打電話推銷保險(xiǎn)，接觸到了形形色色的人，鍛煉了自己的表達(dá)能力，話術(shù)逐漸變得不那么拘謹(jǐn)和生硬了，可以按自己的語(yǔ)言去表達(dá)了，不像一開(kāi)始那樣照著紙上的文字一字不差的生硬的去念了，可以說(shuō)這算是一個(gè)改變吧！再說(shuō)說(shuō)自己這3個(gè)多星期的業(yè)績(jī)吧，自己只出了三單，但是實(shí)際承保刷回來(lái)的到目前只有一單，只完成將近5000的業(yè)績(jī)！
我想造成這樣的結(jié)果原因是多方面的，首先感覺(jué)自身的目標(biāo)責(zé)任感還不是很強(qiáng)，工作動(dòng)力還不是很大，沒(méi)有想到長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，只看眼前了，這樣其實(shí)是不行的，要向著高目標(biāo)、高待遇去前進(jìn)；其次，由于時(shí)間不長(zhǎng)，自己的話術(shù)、表達(dá)有時(shí)還不太熟練，給客戶造成模糊的感覺(jué)，有時(shí)候過(guò)于軟弱，沒(méi)有形成強(qiáng)勢(shì)的氣氛，讓客戶感覺(jué)自己的說(shuō)服力還是稍差了些，還有有時(shí)感覺(jué)對(duì)個(gè)別客戶還是缺少耐心，不夠堅(jiān)持，客戶的連續(xù)幾個(gè)拒絕理由就讓我感覺(jué)語(yǔ)無(wú)倫次了，不知道該如何說(shuō)了，影響了成單的概率！以至于回訪的時(shí)候客戶不接電話，本來(lái)當(dāng)時(shí)成交了，可是核保再次撥打的時(shí)候客戶卻總是關(guān)機(jī)、停機(jī)，不接電話，這里面肯定有一部分是自身的原因造成的！總之我相信以上這幾點(diǎn)會(huì)隨著時(shí)間慢慢改變的，因?yàn)槲蚁嘈艜r(shí)間可以改變一切，要做到“既來(lái)之則安之”！
通過(guò)這段時(shí)間的工作，我不得不承認(rèn)銷售工作的巨大壓力，面對(duì)巨大的壓力，我認(rèn)為個(gè)人心態(tài)很重要，能堅(jiān)持到最后的都是勝者！就像何丹組長(zhǎng)平時(shí)所說(shuō)的：不論是否出單，都要每天快樂(lè)的工作著；現(xiàn)在不出單并不代表以后不出單；只要設(shè)定目標(biāo)擺正心態(tài)，那出單是必然的！
可以說(shuō)我腦海里一直想著這幾句話每天努力的工作著！面對(duì)每天形形色色的客戶，面對(duì)著各種難聽(tīng)的話語(yǔ)和各種各樣的拒絕，我始終以一顆最平常的心去對(duì)待，我想如果連這個(gè)都接受不了的話是無(wú)法勝任這個(gè)工作的，把它始終看成是一件極普通的事就可以了，再者說(shuō)了，沒(méi)有壓力哪來(lái)的動(dòng)力啊！寫到這順便說(shuō)一下，我們?nèi)诎嗖徽撌翘┛当静康倪€是我們美日二部的，到目前已經(jīng)走了流失了很多人了，光我們本組近期就辭職了很多人了，從開(kāi)始培訓(xùn)到現(xiàn)在，我始終認(rèn)為我們?nèi)诎嗍且粋€(gè)有機(jī)的整體，可是現(xiàn)在失去了那么多人多少有些感慨和無(wú)奈??！但是終歸是人家自己的選擇，誰(shuí)都沒(méi)有辦法，雖說(shuō)不在一起工作了，見(jiàn)面機(jī)會(huì)少了，但是友誼始終不會(huì)改變！因?yàn)槁范际亲约鹤叱鰜?lái)的，只要無(wú)怨無(wú)悔就足夠了！
再說(shuō)說(shuō)我所在的“金鉆盟”組吧，雖然現(xiàn)在我們這個(gè)組人數(shù)最少，但是感覺(jué)氣氛比剛進(jìn)組的時(shí)候活躍多了，大家都在努力前進(jìn)進(jìn)步著，所以我也不能落后，只有奮起直追，朝著目標(biāo)前進(jìn)了！另外要感謝何丹組長(zhǎng)對(duì)大家及對(duì)我的幫助，放心，我們會(huì)用業(yè)績(jī)來(lái)證明自己的實(shí)力的，時(shí)間會(huì)改變一切的，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，大家會(huì)變的更加優(yōu)秀的！
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第2篇
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2013年以前康緣藥業(yè)的otc僅憑著處方藥深厚的銷售基礎(chǔ)，自然輻射至otc銷售領(lǐng)域。在otc市場(chǎng)，康緣儲(chǔ)備了一批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，如：南星止痛膏、六味地黃軟膠囊、金振口服液、天舒膠囊等為代表一系列的明星產(chǎn)品，在中醫(yī)婦科、骨科、心腦血管等治療領(lǐng)域有非常健全的產(chǎn)品群。 2013年開(kāi)始，江蘇康緣藥業(yè)決定大舉進(jìn)軍otc領(lǐng)域，并找到otc領(lǐng)域?qū)I(yè)的咨詢公司─北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司，真正開(kāi)始康緣藥業(yè)的otc戰(zhàn)略定位與營(yíng)銷戰(zhàn)略布局。
北京德興隆醫(yī)藥管理咨詢公司總經(jīng)理胡艷艷帶顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和康緣蕭偉董事長(zhǎng)帶領(lǐng)的otc高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)近叁個(gè)月時(shí)間的深度調(diào)研：對(duì)經(jīng)銷商、分銷商、店長(zhǎng)、店員、省區(qū)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、otc代表、管理層等進(jìn)行深度訪談，發(fā)現(xiàn)了制約康緣otc營(yíng)銷的深層次原因。對(duì)康緣藥業(yè)的otc進(jìn)行多緯度營(yíng)銷檢視和資源匹配，并進(jìn)行大膽創(chuàng)新改革、重新構(gòu)建康緣的otc戰(zhàn)略布局和優(yōu)化路徑。開(kāi)展了七個(gè)專項(xiàng)咨詢和制定解決方案：otc戰(zhàn)略規(guī)劃、otc營(yíng)銷模式創(chuàng)新、重點(diǎn)戰(zhàn)略市場(chǎng)構(gòu)建、產(chǎn)品篩選與優(yōu)化、產(chǎn)品毛利率與動(dòng)銷率考核、營(yíng)銷政策放開(kāi)、績(jī)效激勵(lì)體系釋放等解決方案?？偨Y(jié)如下，從四個(gè)方面進(jìn)行論述：
（一）整合三支otc業(yè)務(wù)，成立otc專銷公司：
將康緣股份公司、康緣南星藥業(yè)、康緣弘道藥業(yè)的otc業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，三家公司otc的銷售額都不大，但分別都有otc的商務(wù)團(tuán)隊(duì)和終端團(tuán)隊(duì)。主要問(wèn)題：客戶重疊、產(chǎn)品交叉、營(yíng)銷成本居高不下、otc團(tuán)隊(duì)利益沖突不斷。
德興隆和康緣高管團(tuán)隊(duì)提出了解決路徑：合并三家otc業(yè)務(wù)，成立康緣“康盛otc專銷公司”。整合三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
（1）三個(gè)整合：產(chǎn)品整合、客戶整合、團(tuán)隊(duì)整合。整合時(shí)間1個(gè)月，時(shí)間節(jié)點(diǎn)：12月份，在整合期間用考核杠桿和階段性政策指引，確保了整合期間當(dāng)年銷售指標(biāo)不受影響，優(yōu)秀的人才不會(huì)流失、客戶的銷售進(jìn)度和返利政策不受影響。
（2）三個(gè)放開(kāi)：放開(kāi)模式、放開(kāi)政策、放開(kāi)區(qū)域，以產(chǎn)品為核心，以毛利率考核為導(dǎo)向，梳理產(chǎn)品，將產(chǎn)品毛利空間與營(yíng)銷模式、營(yíng)銷政策和營(yíng)銷區(qū)域相匹配，放開(kāi)政策，激發(fā)內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，自發(fā)維護(hù)市場(chǎng)秩序。
（3）三個(gè)提升：提升品牌、提升技能、提升動(dòng)銷，整合之后，提升otc銷售團(tuán)隊(duì)的銷售技能：德興隆每月對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，并經(jīng)常性走訪終端，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和培訓(xùn)區(qū)域經(jīng)理的能力：大客戶談判、終端動(dòng)銷管理能力、終端店員營(yíng)銷話術(shù)推廣、區(qū)域經(jīng)理的管理能力。杜絕填鴨式的說(shuō)教培訓(xùn)，更多的是實(shí)地指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)辦公。大力度開(kāi)展康緣otc終端宣傳，提高店員和消費(fèi)者對(duì)康緣品牌的認(rèn)知和認(rèn)可，一切以產(chǎn)品動(dòng)銷為核心！
（二）成立大客戶部，穩(wěn)定發(fā)揮終端和渠道效能
1．otc營(yíng)銷模式改革核心是終端和渠道大客戶的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，康緣otc銷售的體量取決于優(yōu)質(zhì)客戶的數(shù)量和質(zhì)量。在此次整合中，德興隆主張成立otc大客戶部，與商業(yè)和連鎖藥店的合作過(guò)程中，大客戶部的戰(zhàn)略合作協(xié)議先行，區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)的終端純銷計(jì)劃跟進(jìn)，由上至下，目標(biāo)明確、分工協(xié)作。
2．大客戶部的工作重點(diǎn)：
（1）資源聚焦：聚焦ka主流連鎖，重點(diǎn)做好與200家主流ka連鎖的深度合作，通過(guò)大連鎖帶動(dòng)總體銷售，形成康緣otc以大中型連鎖藥店為龍頭，散小終端引流到康緣電商b2b平臺(tái)，otc控銷團(tuán)隊(duì)活躍縣、鄉(xiāng)、村第三終端的整體布局。
（2）成立專項(xiàng)小組：打破行政區(qū)域的界限，實(shí)施“連鎖一把手工程”，以連鎖“一把手”為對(duì)象開(kāi)展工作。專項(xiàng)小組按片區(qū)分工，高管團(tuán)隊(duì)帶隊(duì)與各區(qū)域經(jīng)理組成連鎖談判小組，與連鎖門店的老板、總經(jīng)理直接對(duì)接。連鎖協(xié)議簽訂后，地區(qū)經(jīng)理和otc代表會(huì)根據(jù)連鎖的需求和市場(chǎng)的實(shí)際情況制定一系列的動(dòng)銷方案，由otc隊(duì)伍去落實(shí)、督促、跟進(jìn)。實(shí)現(xiàn)連鎖從總部到門店，董事長(zhǎng)/總經(jīng)理到店長(zhǎng)、店員的一體化管理。
（3）單品突破：打造明星單品工程，根據(jù)每個(gè)區(qū)域連鎖運(yùn)營(yíng)情況，進(jìn)行不同的產(chǎn)品組合銷售。集中促銷資源，圍繞主推產(chǎn)品，配合店員競(jìng)賽活動(dòng)、店員營(yíng)銷話術(shù)培訓(xùn)和消費(fèi)者促銷活動(dòng)。打造成一個(gè)黃金單品，并要求將銷售指標(biāo)細(xì)分至每個(gè)單店、每個(gè)代表。按每個(gè)階段連鎖的銷售完成率、動(dòng)銷方案落實(shí)情況對(duì)地區(qū)經(jīng)理和otc代表進(jìn)行考核，otc代表定期與連鎖藥店的相關(guān)部門去溝通、回顧，以便改進(jìn)、提高。
（三）成立中央市場(chǎng)部，擴(kuò)大品牌影響力
建立專業(yè)的otc中央市場(chǎng)部，依據(jù)學(xué)術(shù)大眾化、營(yíng)銷專業(yè)化，采取聚焦、創(chuàng)新、持續(xù)的理念進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)策劃。 分階段推進(jìn)各項(xiàng)主題活動(dòng)，強(qiáng)化康緣產(chǎn)品、康緣藥業(yè)在零售市場(chǎng)的影響力。圍繞重點(diǎn)客戶：連鎖藥店董事長(zhǎng)、總理，核心店長(zhǎng)、店員、消費(fèi)者，開(kāi)展了“康緣產(chǎn)品連鎖銷售pk賽”、“金牌店長(zhǎng)走進(jìn)康緣”、“康緣藥業(yè)─走讀100家主流連鎖”、“康緣─花果山行動(dòng)”、“店長(zhǎng)微信群─康緣產(chǎn)品知識(shí)競(jìng)賽”等形式提升主品覆蓋、動(dòng)銷，提升康緣otc品牌知名度。
（四）狠抓執(zhí)行力，考核終端動(dòng)銷
盡量選擇臨終端的純銷商業(yè)作為一級(jí)經(jīng)銷商合作，并予以發(fā)展和培養(yǎng)。維護(hù)公司產(chǎn)品多通路推廣價(jià)格體系，定價(jià)定向管理，保證各級(jí)客戶利益，發(fā)貨和流向由康緣商務(wù)獨(dú)立管理，有效監(jiān)管流向。嚴(yán)格考核otc代表的純銷，分化代表功能：（1）發(fā)揮重點(diǎn)市場(chǎng)、重點(diǎn)終端專職代表的作用，對(duì)每個(gè)代表負(fù)責(zé)的終端數(shù)量進(jìn)行鎖定，明確銷售目標(biāo)，考核終端動(dòng)銷。（2）非重點(diǎn)市場(chǎng)、非重點(diǎn)終端采用社會(huì)應(yīng)聘代表，有效嫁接社會(huì)資源，放開(kāi)產(chǎn)品、放開(kāi)銷售政策，使其終端效益最大化。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第3篇
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第一件煩惱的事：到這一天為止，銷售回款未能按預(yù)期指標(biāo)完成。每一個(gè)公司的營(yíng)銷總監(jiān)都會(huì)在某一天碰到這個(gè)問(wèn)題。而且財(cái)務(wù)總監(jiān)，公司老總也來(lái)電過(guò)問(wèn)，叫“想想辦法”。
本能的做法：遇此事，營(yíng)銷總監(jiān)最本能做的是把回款報(bào)表一看，立馬給缺額的市場(chǎng)經(jīng)理打電話，一頓痛斥、再是打氣，而市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理則叫苦：對(duì)手大搞促銷、降價(jià)、贈(zèng)品、做廣告。希望公司跟進(jìn)。
營(yíng)銷總監(jiān)立即叫市場(chǎng)部經(jīng)理過(guò)來(lái)，尋找對(duì)策，最后的做法是：選一個(gè)機(jī)型做特價(jià)機(jī)，降價(jià)幅度低過(guò)對(duì)手，頂死它，再加大贈(zèng)品和廣告投放。
正確的做法：
1、 不急于反擊，因?yàn)榱⒓捶磽魷?zhǔn)備不足，采用同樣手段反擊對(duì)手反擊的質(zhì)量是不高的。應(yīng)冷靜分析，看看對(duì)手的實(shí)際情況再動(dòng)手。
2、 進(jìn)行降價(jià)后的利潤(rùn)測(cè)算，如果反擊跟進(jìn)是虧損的，就要減少降幅，或取消降價(jià)反擊，因?yàn)樘潛p的反擊還不如重新策劃新的進(jìn)攻方式。
3、未雨籌謀，應(yīng)及早預(yù)測(cè)銷售回款未能按預(yù)期指標(biāo)完成的情況發(fā)生，及早應(yīng)對(duì)，不能臨時(shí)抱佛腳。
第二件煩惱的事：到這一天為止，公司銷售業(yè)績(jī)顯示的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率不平衡。市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率是兩個(gè)不同的概念，市場(chǎng)占有率是指本品牌產(chǎn)品一定時(shí)間在產(chǎn)業(yè)總體市場(chǎng)銷售量的百分比率；銷售利潤(rùn)率是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)銷額利潤(rùn)減去銷售成本的比率。但在市場(chǎng)的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)擴(kuò)張難度增大，營(yíng)銷費(fèi)用增加超過(guò)了營(yíng)銷規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)甚至為追市場(chǎng)占有率而犧牲利潤(rùn)，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率和銷售利潤(rùn)率并不成正比。二者的關(guān)系平衡難倒不少營(yíng)銷大員，成為營(yíng)銷總監(jiān)常見(jiàn)的“兩難選擇”。
本能的做法：盡快提升市場(chǎng)占有率，常見(jiàn)做法是降價(jià)促銷，加大贈(zèng)品或折扣力度，希望低價(jià)上量。
正確的做法：
1、 銷總監(jiān)要有強(qiáng)烈的成本和利潤(rùn)當(dāng)觀念：深諳“利潤(rùn)是公司的生命”，在營(yíng)銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控中，要突出“利潤(rùn)為王”的觀念，當(dāng)營(yíng)銷任務(wù)額和銷售利潤(rùn)兩項(xiàng)指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)注重凈利潤(rùn)而不必過(guò)多注重銷售額？因?yàn)闋I(yíng)銷任務(wù)額制定的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，如果提升凈利潤(rùn)完成利潤(rùn)指標(biāo)，營(yíng)銷任務(wù)達(dá)不到也不足惜。
2、通過(guò)價(jià)格互補(bǔ)的營(yíng)銷博弈：采用一高一低組合戰(zhàn)術(shù)，以一低端價(jià)格和一高端價(jià)格產(chǎn)品組合銷。公司實(shí)行全面低成本戰(zhàn)略（不是降低某項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）后的低端產(chǎn)品投放市場(chǎng)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；同步大力度切入高端產(chǎn)品，通過(guò)高端產(chǎn)品的利潤(rùn)彌補(bǔ)低端產(chǎn)品的讓利。
這個(gè)價(jià)格組合博弈理論上是可行的。須具備這樣的條件：一是有一個(gè)全面低成本的產(chǎn)品；二是有一個(gè)相當(dāng)賣點(diǎn)的產(chǎn)品（獨(dú)具一格的產(chǎn)品），能通過(guò)獨(dú)具一格產(chǎn)生溢值，而這個(gè)溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤(rùn)彌補(bǔ)回來(lái)。當(dāng)這兩個(gè)因素都具備了才可實(shí)施這種策略。
在實(shí)施中，企業(yè)營(yíng)銷力的重點(diǎn)要放在高端產(chǎn)品上，只有高端產(chǎn)品上量，才能完成組合產(chǎn)品的利潤(rùn)。
2、 產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合營(yíng)銷：產(chǎn)品是公司完成營(yíng)銷任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)的武器，營(yíng)銷總監(jiān)如何藝術(shù)地運(yùn)用產(chǎn)品的組合營(yíng)銷呢？在于巧妙了解每個(gè)產(chǎn)品的成本、利潤(rùn)并以此為組合開(kāi)展?fàn)I銷?？山梃b美國(guó)波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）： 明星產(chǎn)品（新增長(zhǎng)盈利的產(chǎn)品） 問(wèn)題產(chǎn)品（屬衰退的產(chǎn)品）
現(xiàn)金母牛(資金流量大，保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品) 瘦狗產(chǎn)品（己過(guò)成熟期的產(chǎn)品）
按美國(guó)波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）分析：最佳產(chǎn)品組合是：1、迅速淘汰“問(wèn)題產(chǎn)品”，2、讓“明星產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)金母?！?，保證“現(xiàn)金母?！辈皇軟_擊，3、適當(dāng)保留“瘦狗產(chǎn)品”，作為打價(jià)格戰(zhàn)攻擊對(duì)手的武器和成為“現(xiàn)金母牛”的擋火墻。
本公司如果只有單系產(chǎn)品的，應(yīng)根據(jù)本公司和市場(chǎng)實(shí)際情況，以單系產(chǎn)品的各型號(hào)產(chǎn)品的成本與利潤(rùn)關(guān)系進(jìn)行組合，或根據(jù)市場(chǎng)前景開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項(xiàng)產(chǎn)品，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況按“明星產(chǎn)品”“問(wèn)題產(chǎn)品”“現(xiàn)金母?！薄笆莨樊a(chǎn)品”“進(jìn)行產(chǎn)品組合。
第三件煩惱的事：這一天，一個(gè)大區(qū)經(jīng)理要跳槽。
本能的做法：以哥們口氣說(shuō)好話挽留，或以加大福利條挽回、或以諸多條件掣肘讓他打消走的念頭。
正確的做法：留人要留心，心不在人留有何用。你正確的做法是，要跳槽隨他去也，把下手提拔上來(lái)，給新人一個(gè)更大的舞臺(tái)，元帥往往是從士兵成長(zhǎng)起來(lái)的。當(dāng)然，你應(yīng)該對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)都有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備才是萬(wàn)全之策，同時(shí)也要檢討一下自己的用人制度，福利制度。
第四件煩惱的事：這一天，a區(qū)一個(gè)客戶為b區(qū)沖竄貨問(wèn)題到公司興師問(wèn)罪。
這真是令你頭痛之事呀，盡管和客戶的合同都有沖竄貨處罰的約定但a區(qū)客戶是一個(gè)小客戶，而b區(qū)客戶則是一個(gè)大客戶，大客戶沖竄貨到小客戶處天經(jīng)地義，誰(shuí)叫你小啊？商戰(zhàn)就興大魚吃小魚。
本能的做法：
1、 對(duì)a區(qū)小客戶的要求委以虛言，王顧左右而言他。
2、 對(duì)a區(qū)小客戶的要求不以理睬，反而鼓勵(lì)a區(qū)小客戶悄悄以牙還牙，對(duì)沖b區(qū)客戶，讓客戶競(jìng)爭(zhēng)可以上量。
3、對(duì)b區(qū)大客戶好言相求，此番沖貨原諒，下不為例。
正確的做法：
1、 對(duì)a區(qū)小客戶的要求堅(jiān)決支持，這不是偏大還是偏小的問(wèn)題，而事關(guān)合同的公平、嚴(yán)肅，以及品牌的原則性。否則各個(gè)市場(chǎng)都可效仿b區(qū)大客戶。2、按合同條款處罰b區(qū)大客戶，公道自在人心，不必顧忌b區(qū)大客戶。如果因?yàn)樗谴罂蛻艟涂梢匀我膺`反合同，那么對(duì)大批今后可成長(zhǎng)為大客戶的客戶是不公平的。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第4篇
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市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率是兩個(gè)不同的概念，市場(chǎng)占有率是指本品牌產(chǎn)品一定時(shí)間在產(chǎn)業(yè)總體市場(chǎng)銷售量的百分比率；銷售利潤(rùn)率是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)銷額利潤(rùn)減去銷售成本的比率。市場(chǎng)占有率和銷售利潤(rùn)率是相互聯(lián)系的，市場(chǎng)占有率提高，利潤(rùn)率也隨之提高。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先者采用擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略來(lái)提高其利潤(rùn)率。上世紀(jì)八十年代，美國(guó)有學(xué)者就市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的關(guān)系做過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在食品行業(yè)，某世界級(jí)的品牌其市場(chǎng)占有率增加1個(gè)百分點(diǎn)，其銷售利潤(rùn)就增加6000萬(wàn)美元，另外一份對(duì)制造業(yè)數(shù)百個(gè)企業(yè)的調(diào)查中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈中和利潤(rùn)率有關(guān)的最重要因素中，市場(chǎng)占有率和技術(shù)含量均在其列，當(dāng)市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，投資回報(bào)率可達(dá)30%左右，其投資利潤(rùn)率是市場(chǎng)占有率在10%以下企業(yè)的三倍。很長(zhǎng)時(shí)期，國(guó)際大公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略都定位在市場(chǎng)占有率，希冀通過(guò)市場(chǎng)占有率的提高獲更大利潤(rùn)。
但在市場(chǎng)的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，由于過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)擴(kuò)張難度增大，營(yíng)銷費(fèi)用增加超過(guò)了營(yíng)銷規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)甚至為追市場(chǎng)占有率而犧牲利潤(rùn)，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率和銷售利潤(rùn)率并不成正比。二者的關(guān)系平衡難倒不少營(yíng)銷大員，成為營(yíng)銷總監(jiān)常見(jiàn)的“兩難選擇”。
作者任營(yíng)銷總監(jiān)多年，一度深信市場(chǎng)占有率，注重營(yíng)銷規(guī)模效益，并以強(qiáng)力不斷的品牌價(jià)值整合造勢(shì)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，為此三年把銷量做到全行業(yè)第1。這個(gè)數(shù)字和業(yè)績(jī)令人羨慕，但仔細(xì)盤點(diǎn)卻發(fā)現(xiàn)銷售費(fèi)用也高昂，廣告促銷費(fèi)占銷售額的9%，而年初的合理預(yù)算是5%，超支的4%意味增加公司銷售成本800萬(wàn)元，當(dāng)然從銷售額的角度看，增加800萬(wàn)的市場(chǎng)推廣費(fèi)用獲得行業(yè)第一，創(chuàng)造了近1300萬(wàn)元的利潤(rùn)也是不錯(cuò)的。但作者多次深思，如果將推廣費(fèi)控制原定5%而又達(dá)到年?duì)I銷額，豈不多創(chuàng)造800萬(wàn)的凈利。作者認(rèn)為：
一、營(yíng)銷總監(jiān)要有強(qiáng)烈的成本和利潤(rùn)當(dāng)觀念：深諳“利潤(rùn)是公司的生命”，在營(yíng)銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控中，要突出“利潤(rùn)為王”的觀念，形成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷理念。、
二、謹(jǐn)慎精確的成本與利潤(rùn)控制藝術(shù)：但很多公司只是在營(yíng)銷方案的制定時(shí)提及成本與利潤(rùn)控制。作者認(rèn)為，營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)在每一個(gè)目標(biāo)實(shí)施周期中，具有謹(jǐn)慎精確的成本與利潤(rùn)控制的藝術(shù)。具體做法為：
1、營(yíng)銷本部設(shè)立營(yíng)銷成本會(huì)計(jì)，對(duì)每一個(gè)客戶建立專項(xiàng)營(yíng)銷成本指標(biāo)控制檔案，對(duì)其每次貿(mào)易的貿(mào)易額、貿(mào)易成本與利潤(rùn)都能通過(guò)營(yíng)銷成本指標(biāo)控制表及時(shí)體現(xiàn)出來(lái)。很多公司以人員繁冗而沒(méi)有意識(shí)到這一崗位的重要，而改用公司財(cái)務(wù)中心的會(huì)計(jì)兼任，但公司財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)事務(wù)繁多和非行政直屬關(guān)系，對(duì)每個(gè)客戶的單次貿(mào)易額、成本與利潤(rùn)都不能及時(shí)體現(xiàn)出來(lái)，導(dǎo)致信息滯后。
2、營(yíng)銷總監(jiān)要將客戶的每一次貿(mào)易營(yíng)銷成本與利潤(rùn)指標(biāo)控制表，定期發(fā)給區(qū)域經(jīng)理，讓營(yíng)銷總部和營(yíng)銷區(qū)域有一個(gè)營(yíng)銷成本與利潤(rùn)指標(biāo)控制的對(duì)接，形成在公司內(nèi)部營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)鏈對(duì)營(yíng)銷成本與利潤(rùn)指標(biāo)有清晰的控制。
3、營(yíng)銷成本與利潤(rùn)指標(biāo)控制表必須全面，及時(shí)，真實(shí)，是結(jié)合該目標(biāo)市場(chǎng)的年度貿(mào)易額及各項(xiàng)營(yíng)銷成本制定，應(yīng)設(shè)立營(yíng)銷成本與利潤(rùn)指標(biāo)的“最低指數(shù)報(bào)警線”欄目，一旦發(fā)現(xiàn)越過(guò)“最低指數(shù)報(bào)警線”，就要堅(jiān)決調(diào)整該目標(biāo)市場(chǎng)方案。并隨著營(yíng)銷方案的變化而及時(shí)修正之。
4、通過(guò)營(yíng)銷成本與利潤(rùn)指標(biāo)控制表，營(yíng)銷總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理可清晰了解自全面的客戶的真實(shí)狀況，便于區(qū)分重點(diǎn)客戶，次重點(diǎn)客戶，非重點(diǎn)客戶。有效地制定相應(yīng)的客戶服務(wù)制度。
三、利潤(rùn)為主的市場(chǎng)博弈：在營(yíng)銷實(shí)踐中，作者崇尚的是利潤(rùn)為主的市場(chǎng)博弈，這可體現(xiàn)營(yíng)銷總監(jiān)真正的大智慧：運(yùn)籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤；你用一元錢就能實(shí)現(xiàn)別人花十元錢才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，該是何等的灑脫和聰慧。那么如何運(yùn)籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤呢？
1、年度營(yíng)銷方案的科學(xué)設(shè)定： 營(yíng)銷總監(jiān)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略方案應(yīng)有四個(gè)指標(biāo)：
一是品牌知名度和美譽(yù)度的增長(zhǎng)指標(biāo)，二是營(yíng)銷任務(wù)額，三是銷售利潤(rùn)指標(biāo)，四是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)指標(biāo)。它們是相互關(guān)聯(lián)的：品牌知名度和美譽(yù)度的增長(zhǎng)有利于營(yíng)銷任務(wù)的完成和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)。而即定營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)指標(biāo)和營(yíng)銷任務(wù)的完成，而又不超過(guò)即定的營(yíng)銷成本，有助于銷售利潤(rùn)的提高和品牌知名度和美譽(yù)度增長(zhǎng)。營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)系統(tǒng)，辨證看待四項(xiàng)指標(biāo)，科學(xué)平衡處理之。據(jù)作者了解，不少企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略方案僅有粗泛的營(yíng)銷任務(wù)額和銷售利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)，而對(duì)這兩項(xiàng)指標(biāo)的完成，也只限于計(jì)劃的分解，但對(duì)二者之間的辯證關(guān)系和在實(shí)際營(yíng)銷過(guò)程中，因營(yíng)銷環(huán)境的變化導(dǎo)致二者關(guān)系變化缺乏補(bǔ)救措施。例如，營(yíng)銷方案即定該年度每月1000萬(wàn)的銷售額，實(shí)現(xiàn)70萬(wàn)的凈利潤(rùn)，但真正運(yùn)作時(shí)銷售額只700萬(wàn)，凈利潤(rùn)40萬(wàn)，應(yīng)對(duì)的補(bǔ)救措施是什么？
是加大市場(chǎng)促銷力保證銷售額？
是注重凈利潤(rùn)，而不必過(guò)多注重銷售額？
如何提升凈利潤(rùn)？
是減營(yíng)銷成本？改變產(chǎn)品組合？
是給予相應(yīng)投入，通過(guò)市場(chǎng)占有率提高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)率的同步提高？
是根據(jù)公司現(xiàn)狀前市場(chǎng)變化調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)？
這些都必須要在年度營(yíng)銷方案制定時(shí)充分考慮制定下來(lái)，并要有準(zhǔn)確的量化指標(biāo)。否則一旦發(fā)生變化將會(huì)手足無(wú)措，做出急功近利的選擇。作者的觀點(diǎn)是：當(dāng)營(yíng)銷任務(wù)額和銷售利潤(rùn)兩項(xiàng)指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)注重凈利潤(rùn)而不必過(guò)多注重銷售額？因?yàn)闋I(yíng)銷任務(wù)額制定的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，如果提升凈利潤(rùn)完成利潤(rùn)指標(biāo)，營(yíng)銷任務(wù)達(dá)不到也不足惜。
2、產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合營(yíng)銷：產(chǎn)品是公司完成營(yíng)銷任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)的武器，營(yíng)銷總監(jiān)如何藝術(shù)地運(yùn)用產(chǎn)品的組合營(yíng)銷呢？在于巧妙了解每個(gè)產(chǎn)品的成本、利潤(rùn)并以此為組合開(kāi)展?fàn)I銷?？山梃b美國(guó)波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）：
明星產(chǎn)品（新增長(zhǎng)盈利的產(chǎn)品）
問(wèn)題產(chǎn)品（屬衰退的產(chǎn)品）
現(xiàn)金母牛(資金流量大，保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品) 瘦狗產(chǎn)品（己過(guò)成熟期的產(chǎn)品）
按美國(guó)波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）分析：最佳產(chǎn)品組合是：1.迅速淘汰“問(wèn)題產(chǎn)品”，2.讓“明星產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)金母牛”，保證“現(xiàn)金母?！辈皇軟_擊，3.適當(dāng)保留“瘦狗產(chǎn)品”，作為打價(jià)格戰(zhàn)攻擊對(duì)手的武器和成為“現(xiàn)金母?！钡膿趸饓?。
本公司如果只有單系產(chǎn)品的，應(yīng)根據(jù)本公司和市場(chǎng)實(shí)際情況，以單系產(chǎn)品的各型號(hào)產(chǎn)品的成本與利潤(rùn)關(guān)系進(jìn)行組合，或根據(jù)市場(chǎng)前景開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項(xiàng)產(chǎn)品，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況按“明星產(chǎn)品”“問(wèn)題產(chǎn)品”“現(xiàn)金母?！薄笆莨樊a(chǎn)品”“進(jìn)行產(chǎn)品組合。
其次、根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際實(shí)行大區(qū)域市場(chǎng)組合營(yíng)銷，在多年的營(yíng)銷實(shí)踐中，作者總結(jié)出“三三合一”的市場(chǎng)博弈戰(zhàn)略。
“一”是從一個(gè)系統(tǒng)整合的角度把各分散的市場(chǎng)歸作為一個(gè)市場(chǎng)。從宏觀戰(zhàn)略角度看，全國(guó)無(wú)數(shù)的市場(chǎng)可以整合為公司的一個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)大區(qū)市場(chǎng)可以由無(wú)數(shù)的小區(qū)域的市場(chǎng)整合而成。“三”是為了取“一”市場(chǎng)在資源配置，兵力布署、攻防角度、進(jìn)退速度、克敵主次等方式選擇上，均圍繞一分為三的比例來(lái)展開(kāi)，通過(guò)“一分為三”、“三三合一”的運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)奪取“一”個(gè)市場(chǎng)的目的。如何選擇三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，應(yīng)根據(jù)其市場(chǎng)潛力？我方品牌在目標(biāo)市場(chǎng)的優(yōu)劣？對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)分析？網(wǎng)絡(luò)的合理布局？進(jìn)入市場(chǎng)的大小阻力與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系來(lái)綜合考慮。作者把全局市場(chǎng)“一分為三”：
第一板塊是“利潤(rùn)板塊”，它給公司回報(bào)大，我方在本板塊占競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是本公司重點(diǎn)市場(chǎng)，應(yīng)給予的市場(chǎng)投入占總量的40%，回報(bào)效益占總量50%以上。
第二板塊是“競(jìng)爭(zhēng)板塊”，有巨大利潤(rùn)和發(fā)展?jié)摿?，敵我雙方在這板塊勢(shì)均力敵，市場(chǎng)最后歸屬不明確，公司投入資源是總量的50%，目的使其從“第二板塊”過(guò)渡“第一板塊”。
第三板塊是“側(cè)擊板塊”，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高利潤(rùn)板塊，本公司在這個(gè)市場(chǎng)處非優(yōu)勢(shì)，公司在這個(gè)板塊投入資源是總量的10%，起到牽制、消耗對(duì)手有生力量的作用。（全文詳見(jiàn)《銷售與市場(chǎng)》雜志2000年12期）
3、市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的博弈：采用一高一低組合戰(zhàn)術(shù)，以一低端價(jià)格和一高端價(jià)格產(chǎn)品組合挑戰(zhàn)對(duì)手。公司實(shí)行全面低成本戰(zhàn)略（不是降低某項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）后的低端產(chǎn)品，以更有優(yōu)勢(shì)的低端價(jià)格入市，直接抵消對(duì)方產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)；同步大力度切入高端產(chǎn)品，通過(guò)高端產(chǎn)品的利潤(rùn)彌補(bǔ)低端產(chǎn)品的讓利。
這個(gè)產(chǎn)品組合方案在博弈理論上是可行的。能否成功須具備這樣的條件：一是有一個(gè)全面低成本的產(chǎn)品，單在營(yíng)銷鏈中硬性降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)是得不償失，因?yàn)槟憬祪r(jià)的產(chǎn)品并不是全面低成本，所以你的利潤(rùn)己流失了；二是有一個(gè)相當(dāng)賣點(diǎn)的產(chǎn)品（獨(dú)具一格的產(chǎn)品），能通過(guò)獨(dú)具一格產(chǎn)生溢值，而這個(gè)溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤(rùn)彌補(bǔ)回來(lái)。當(dāng)這兩個(gè)因素都具備了，才可以實(shí)施這種策略。
在實(shí)施中，企業(yè)營(yíng)銷力的重點(diǎn)要放在高端產(chǎn)品上，只有高端產(chǎn)品上量，才能完成組合產(chǎn)品的利潤(rùn)。而高端產(chǎn)品銷量上揚(yáng)，企業(yè)獲得新的制高點(diǎn)，可封殺對(duì)手下一輪價(jià)格戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第5篇
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在這樣一個(gè)極具活力、又富有深厚文化底蘊(yùn)的環(huán)境下，泉州市的經(jīng)濟(jì)建設(shè)得到了大發(fā)展，榮獲中國(guó)外貿(mào)百?gòu)?qiáng)城市、中國(guó)最具投資潛力50強(qiáng)等稱號(hào)，連續(xù)13年保持福建省經(jīng)濟(jì)總量第一。無(wú)獨(dú)有偶，福建神州電子股份有限公司正是誕生與上世紀(jì)九十年代末，泉州市經(jīng)濟(jì)建設(shè)蓬勃發(fā)展伊始，開(kāi)始了神州品牌的創(chuàng)業(yè)征程?？梢哉f(shuō)神州電子的成長(zhǎng)正是泉州市經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程的一個(gè)縮影。
自成立至今的短短十余年，神州電子已經(jīng)成長(zhǎng)為數(shù)字電視設(shè)備制造行業(yè)的一支主力軍。擁有各類先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備及檢測(cè)儀器，接收機(jī)產(chǎn)品年生產(chǎn)能力500萬(wàn)臺(tái)，高頻頭產(chǎn)品年生產(chǎn)能力400萬(wàn)只、衛(wèi)星接收天線產(chǎn)品400萬(wàn)套。公司的主要產(chǎn)品銷往中國(guó)國(guó)內(nèi)各省自治區(qū)以及出口外銷法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙、土耳其、波蘭、科威特、伊拉克、阿聯(lián)酋、沙特、埃及、阿爾及利亞、尼日利亞、摩洛哥、印尼、印度、泰國(guó)、越南、緬甸三十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
泉州在古代中國(guó)就是與外國(guó)交通貿(mào)易和文化交往的窗口，神州電子的快速成長(zhǎng)，正是得益于對(duì)海外市場(chǎng)的拓展。成立伊始，神州電子就研開(kāi)發(fā)出適合中東及東南亞地區(qū)的數(shù)字電視機(jī)頂盒。于2000年建立了國(guó)際市場(chǎng)部并將數(shù)字機(jī)頂盒推向到世界市場(chǎng)。在短短的幾年內(nèi)，神州電子公司被授予科技部國(guó)家火炬計(jì)劃閩東南電子與信息產(chǎn)業(yè)基地骨干企業(yè)稱號(hào)，并榮獲福建省高新技術(shù)企業(yè)等榮譽(yù)，公司產(chǎn)品也在海外市場(chǎng)站住了腳，為公司的發(fā)展打下了牢牢的基礎(chǔ)。2004年03月，神州產(chǎn)品進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，并于當(dāng)年成為第一家向德國(guó)出口dvb-t機(jī)頂盒的中國(guó)廠家，成為當(dāng)年dvb-t機(jī)頂盒出口歐洲最大的廠家。
正當(dāng)神州電子不斷做大做強(qiáng)時(shí)，2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，受此影響國(guó)際市場(chǎng)持續(xù)低迷，許多外貿(mào)企業(yè)銷售量大為受挫，神州電子的外貿(mào)業(yè)務(wù)也受到了沖擊。但憑著敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，早在2007年公司對(duì)國(guó)際市場(chǎng)情況就已有所預(yù)感，并對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷布局做了相應(yīng)的調(diào)整，大幅提高了內(nèi)銷比重。2008年12月、2009年10月，2010年7月、2011年11月連續(xù)四次中標(biāo)國(guó)家發(fā)改委、國(guó)家廣電總局“廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備項(xiàng)目”招標(biāo)項(xiàng)目，中標(biāo)數(shù)量分別為55.5萬(wàn)套、57.37萬(wàn)套、20萬(wàn)套、60萬(wàn)套，該技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目給企業(yè)創(chuàng)造了約8個(gè)億元的銷售額。
在國(guó)內(nèi)直播衛(wèi)星接收設(shè)備市場(chǎng)上，既有tcl、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維等家電大鱷，也有以同洲、九州、銀河為主的國(guó)內(nèi)軍團(tuán)。在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，作為一家民營(yíng)企業(yè)，神州電子在保持著海外市場(chǎng)穩(wěn)步增長(zhǎng)的同時(shí)，在多次國(guó)家廣電總局的直播衛(wèi)星招標(biāo)中拔得頭籌，交出了亮麗的成績(jī)單。神州電子是如何在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，以其獨(dú)特的定位找到屬于自己成長(zhǎng)的一片天空？為此，《衛(wèi)星電視與寬帶多媒體》與神州電子多位高管進(jìn)行了接觸，從多個(gè)層面解開(kāi)神州電子的經(jīng)營(yíng)之道。
誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，乃企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本
神州電子位于我國(guó)東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的福建省部級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)――泉州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)。13年前，公司成立，生產(chǎn)的數(shù)字電視機(jī)頂盒，今天，13年過(guò)去了，神州電子仍然專注于數(shù)字電視機(jī)頂盒的研發(fā)。所不同的是，神州電子的業(yè)務(wù)范疇已經(jīng)由單一的機(jī)頂盒生產(chǎn)，拓展到了包括硬件、軟件在內(nèi)的廣電行業(yè)各個(gè)領(lǐng)域。
目前，公司擁有標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)廠房及庫(kù)房面積約54700 m2，配套有日本松下、富士、韓國(guó)三星高速全自動(dòng)貼片機(jī)、多功能貼片機(jī)組成的全自動(dòng)smt貼片生產(chǎn)線、全自動(dòng)ai插件生產(chǎn)線，配置有中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、日本、比利時(shí)等先進(jìn)的直播衛(wèi)星安全模式信號(hào)源、數(shù)字音視頻分析儀、碼流信號(hào)發(fā)生器、abs-s調(diào)制器、dvb-s、dvb-t、dvb-c調(diào)制器、頻譜分析儀、頻率計(jì)、噪聲測(cè)試儀、網(wǎng)絡(luò)分析儀及耐壓測(cè)試儀、絕緣測(cè)試儀器等完整檢測(cè)儀器設(shè)備，衛(wèi)星接收天線配套有臺(tái)灣產(chǎn)jh400噸、jh250噸、jh200噸高速?zèng)_壓成型機(jī)，23.5×135mm全自動(dòng)剪板生產(chǎn)線、全自動(dòng)酸洗/磷化生產(chǎn)流水線，全自動(dòng)噴塑生產(chǎn)流水線，移印/絲印/烘干固化生產(chǎn)流水線，日本產(chǎn)cr-400色彩色，hcc-24a涂層厚儀，wgg60光澤度計(jì)，stjc-4so衛(wèi)星天線拋物面檢測(cè)儀等先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及檢測(cè)設(shè)備，可滿足衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備接收機(jī)、高頻頭、天線產(chǎn)品的生產(chǎn)要求。
神州電子abs-s直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機(jī)被科技部列為2007年國(guó)家火炬計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目被列為2009年第三批擴(kuò)大內(nèi)需中央投資地方切塊電子信息產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目。與該項(xiàng)目配套的生產(chǎn)線技術(shù)改造項(xiàng)目總投資達(dá)6100萬(wàn)元，引進(jìn)了日本、韓國(guó)三星全自動(dòng)貼片機(jī)。目前，接收機(jī)產(chǎn)品日年生產(chǎn)能力達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)，高頻頭產(chǎn)品年生產(chǎn)能力達(dá)到400萬(wàn)只，衛(wèi)星天線產(chǎn)品年生產(chǎn)能力達(dá)到400萬(wàn)套。
公司自2001年12月21日成功取得iso9002-1994版質(zhì)量管理體系認(rèn)證開(kāi)始，質(zhì)量管理體系不斷地得到持續(xù)改進(jìn)，獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，并于2008年11月一次通過(guò)了iso9001：2008標(biāo)準(zhǔn)的換版審核，使質(zhì)量管理體系在原基礎(chǔ)上更加體現(xiàn)充分性、適宜性和有效性。公司本著以顧客為中心、領(lǐng)導(dǎo)作用、互利的供方關(guān)系的八項(xiàng)管理原則為準(zhǔn)繩，使企業(yè)隨著規(guī)模發(fā)展，體系管理也穩(wěn)健運(yùn)行并歷經(jīng)公司每年的內(nèi)審、管理評(píng)審使得公司的質(zhì)量管理體系均順利通過(guò)第三方的每年年度監(jiān)督審核，使得其充分性、適宜性、有效性進(jìn)一步提升，體系運(yùn)行狀況良好。
質(zhì)量管理體系程序文件為各相關(guān)職能部門從事生產(chǎn)和質(zhì)量活動(dòng)規(guī)定了明確的途徑，各部門均能較好地按程序進(jìn)行運(yùn)作，使公司的各項(xiàng)工作得以正常有序的進(jìn)行。堅(jiān)持員工質(zhì)量意識(shí)的宣貫，崗位技能的培訓(xùn)考核，使得員工質(zhì)量意識(shí)普遍提高并能付諸于產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)之中，為質(zhì)量提供了根本保證。
進(jìn)取創(chuàng)新，乃企業(yè)經(jīng)營(yíng)之方
銳意進(jìn)取，不斷創(chuàng)新，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)方略。近年來(lái)，由于全球金融危機(jī)的影響，神州電子市場(chǎng)營(yíng)銷格局出現(xiàn)重大變化，從2007年開(kāi)始產(chǎn)品內(nèi)外銷比例由4：1逐漸變?yōu)?：4，在國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需政策的影響下，神州電子抓住我國(guó)廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播工程、有線數(shù)字電視整體平移工程的快速發(fā)展的機(jī)遇，依托本公司數(shù)字產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)的實(shí)力，憑借多年出口產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)保證及售后技術(shù)支持與服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力，主動(dòng)積極參與工信部、國(guó)家廣電總局的國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草制訂和產(chǎn)品研制，溶入與參與國(guó)家各省、市、自治區(qū)廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播工程、有線數(shù)字電視整體平移及改造工程。
神州電子重大創(chuàng)新項(xiàng)目直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機(jī)2008年12月、2009年10月，2010年7月、2011年11月連續(xù)四次中標(biāo)國(guó)家發(fā)改委、國(guó)家廣電總局“廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備項(xiàng)目”招標(biāo)項(xiàng)目，中標(biāo)數(shù)量分別為55.5萬(wàn)套、57.37萬(wàn)套、20萬(wàn)套、60萬(wàn)套，該技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目給企業(yè)創(chuàng)造了約8個(gè)億元的銷售額。2010年8月神州電子首次參加國(guó)家廣播電影電視總局無(wú)線電臺(tái)管理局無(wú)線廣播電視數(shù)字化項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)前端及傳輸、監(jiān)看設(shè)備項(xiàng)目的招標(biāo)，并中標(biāo)。神州電子積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)有線電視市場(chǎng)，有線數(shù)字電視機(jī)頂盒產(chǎn)品已在吉林、廣西、安徽、福建、遼寧、河南等10多個(gè)省中標(biāo)。
神州電子技術(shù)中心是經(jīng)福建省經(jīng)貿(mào)委等六部門聯(lián)合認(rèn)定的主要從事電子信息產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研究的省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。神州電子技術(shù)中心大樓建筑面積8500m2，設(shè)產(chǎn)品檢測(cè)中心、軟件開(kāi)發(fā)中心、視頻通信設(shè)備工程研究中心。神州電子技術(shù)中心與公司設(shè)在香港、深圳的研發(fā)中心共225位專業(yè)的，具有中高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員組成了衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備產(chǎn)品的研發(fā)平臺(tái)，并與中科院、福州大學(xué)以及德國(guó)、法國(guó)、印度、香港、臺(tái)灣等多家國(guó)內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、高等院校攜手合作，開(kāi)展長(zhǎng)期的產(chǎn)學(xué)研項(xiàng)目合作，始終緊跟國(guó)內(nèi)外衛(wèi)星電視與數(shù)字音視頻產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展方向，不斷開(kāi)發(fā)出適合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品。幾年來(lái)，神州電子積極參與國(guó)家廣電總局衛(wèi)星直播地面接收設(shè)備產(chǎn)品的研發(fā)試制工作，參與起草了國(guó)家廣電總局、工業(yè)和信息化部《中國(guó)廣播電視直播衛(wèi)星“村村通”系統(tǒng)技術(shù)體制白皮書》、《直播衛(wèi)星電視廣播接收系統(tǒng)及設(shè)備通用規(guī)范》、《衛(wèi)星直播系統(tǒng)接收解碼器（加密標(biāo)清基本型）技術(shù)要求和測(cè)量方法》等標(biāo)準(zhǔn)的制訂。
2010年1月13日，國(guó)務(wù)院總理主持召開(kāi)國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定加快推三網(wǎng)融合。會(huì)議指出，推進(jìn)電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)互聯(lián)互通、資源共享，為用戶提供話音、數(shù)據(jù)和廣播電視等多種服務(wù)，對(duì)于促進(jìn)信息和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化水平，滿足人民群眾日益多樣的生產(chǎn)、生活服務(wù)需求，拉動(dòng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，具有重要意義。目前，神州電子正致力于三網(wǎng)融合下一代智能廣播電視終端系統(tǒng)的新項(xiàng)目。2011年04月,在神州電子公司召開(kāi)“三網(wǎng)融合創(chuàng)新與未來(lái)”數(shù)字視聽(tīng)產(chǎn)業(yè)峰會(huì)。與數(shù)字音頻編解碼技術(shù)國(guó)家工程實(shí)驗(yàn)室簽訂了《核心戰(zhàn)略伙伴協(xié)議書》，同時(shí)成立的三網(wǎng)融合終端技術(shù)研究聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室正式掛牌。神州電子的專業(yè)人員積極參與到國(guó)家廣播電影電視總局“中國(guó)下一代廣播電視網(wǎng)ngb工作組”，參與ngb網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)技術(shù)體制與互聯(lián)接口研究，參與跨域業(yè)務(wù)網(wǎng)間結(jié)算規(guī)則及策略研究以及ngb互聯(lián)互通業(yè)務(wù)和內(nèi)容監(jiān)管研究，參與業(yè)務(wù)平臺(tái)、內(nèi)容與業(yè)務(wù)保護(hù)、中間件、終端與芯片等專題研究，并參與國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草和制訂。
神州電子由于注重產(chǎn)品研發(fā)工作，不斷加大技術(shù)創(chuàng)新力度，取得了較好的成績(jī)。目前近百項(xiàng)產(chǎn)品獲國(guó)家版權(quán)局頒發(fā)的軟件著作權(quán)證書，abs-s直播衛(wèi)星數(shù)字電視接收機(jī)項(xiàng)目 列為2007年度科技部國(guó)家火炬計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目和國(guó)家發(fā)改委2009年電子信息產(chǎn)業(yè)振興與技術(shù)改造中央投資項(xiàng)目，shd-100高清晰度有線數(shù)字電視機(jī)頂盒列為科技部、環(huán)保部、商務(wù)部和質(zhì)量監(jiān)督總局國(guó)家重點(diǎn)新產(chǎn)品項(xiàng)目。
服務(wù)保障，乃企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道
神州電子是目前我國(guó)主要的接收機(jī)產(chǎn)品出口制造商之一，產(chǎn)品出口主要銷往法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙、土耳其、波蘭、科威特、伊拉克、阿聯(lián)酋、沙特、埃及、阿爾及利亞、尼日利亞、摩洛哥、印尼、印度、泰國(guó)、越南、緬甸等三十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。被評(píng)為“中國(guó)衛(wèi)星接收機(jī)十強(qiáng)企業(yè)”、“2007年中國(guó)廣播電視接收設(shè)備及器材制造業(yè)十強(qiáng)企業(yè)”、“中國(guó)接收機(jī)產(chǎn)業(yè)十大著名品牌/暢銷產(chǎn)品”、被福建省企業(yè)評(píng)價(jià)中心評(píng)為“2005、2006年度福建省工業(yè)行業(yè)榜首”、“2004-2007年福建省通信設(shè)備、計(jì)算機(jī)及其他電子設(shè)備制造業(yè)企業(yè)出口市場(chǎng)占有率50強(qiáng)”。
神州電子設(shè)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部、國(guó)際市場(chǎng)部及客戶服務(wù)中心，分別負(fù)責(zé)中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品營(yíng)銷及客戶服務(wù)工作，在德國(guó)、迪拜、香港及國(guó)內(nèi)主要銷售地區(qū)均設(shè)有售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，已基本建立了較完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系和客戶服務(wù)平臺(tái)及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
2008年北京奧運(yùn)會(huì)之前，神州電子更是在全國(guó)率先完成首批直供自治區(qū)直播衛(wèi)星電視接收設(shè)備，完成了國(guó)家廣電總局在江西省直播衛(wèi)星村村通規(guī)模應(yīng)用技術(shù)試驗(yàn)的任務(wù)，并完成在廣西壯族自治區(qū)大石山區(qū)的廣播電視村村通直播衛(wèi)星接收設(shè)備的供貨。保證了部份邊遠(yuǎn)地區(qū)用戶及時(shí)收看2008年北京奧運(yùn)會(huì)的精彩節(jié)目。
神州電子設(shè)立了“村村通辦公室”，專職負(fù)責(zé)廣播電視村村通項(xiàng)目指揮協(xié)調(diào)工作，主要開(kāi)展廣播電視村村通直播衛(wèi)星電視廣播地面接收設(shè)備項(xiàng)目與各級(jí)廣電部門的協(xié)調(diào)工作，以及安排落實(shí)生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、售后服務(wù)等工作。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第6篇
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2008年熱議“跨界”。
2009年追捧什么？
“輪回”。 亂象一：一企多“品”卷土重來(lái)
千手觀音，左右互搏
“一企多品”有兩個(gè)含義：一是同一企業(yè)多品牌運(yùn)營(yíng)；二是同一品牌多品種堆砌。
一項(xiàng)有關(guān)（本土）企業(yè)規(guī)模與品牌格局的調(diào)研顯示：年度銷售額在500萬(wàn)以下的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，2個(gè)品牌以上的經(jīng)營(yíng)者占15%；年度銷售額在1000萬(wàn)左右的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，2個(gè)品牌以上的經(jīng)營(yíng)者占50%；年度銷售額在5000萬(wàn)左右、走出創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，3個(gè)品牌以上的經(jīng)營(yíng)者占75%；年度銷售額在1～3億的企業(yè)，4個(gè)品牌以上的經(jīng)營(yíng)者占95%以上。
在當(dāng)下的本土企業(yè)中，想找一家單品牌營(yíng)銷的企業(yè)實(shí)屬不易。
在創(chuàng)業(yè)十余年，品牌在5～10個(gè)之間，年度經(jīng)營(yíng)規(guī)模始終未跨過(guò)1億門檻的企業(yè)群體中，多是如下三種類型：
第一種類型是“大而全且小而全型”。即洗滌、護(hù)膚、彩妝、嬰童、美體瘦身、祛痘祛斑等等，無(wú)所不及。這類企業(yè)的品牌理念是：要一網(wǎng)打盡不同的消費(fèi)需求。
第二種是“上下兼顧型”。這類企業(yè)主要以不同的品牌來(lái)區(qū)隔高、中、低價(jià)位的產(chǎn)品線，而不是刻意涉足多個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域。如某企業(yè)有5個(gè)品牌，那么它有可能全部都是洗發(fā)水或護(hù)膚品，低價(jià)位的可能叫“馬大姐”，高價(jià)位的或許叫“伊麗莎白”。此類企業(yè)的品牌定位是：面對(duì)不同地區(qū)、渠道和消費(fèi)層次。
第三種則是“多國(guó)部隊(duì)型”。此類企業(yè)的品牌“來(lái)源”或產(chǎn)品文字，在日、韓、法、美、澳等多國(guó)之間轉(zhuǎn)換，極不具規(guī)律性，至于重點(diǎn)推介哪個(gè)“國(guó)家”的品牌，則要看時(shí)下的流行趨勢(shì)。例如風(fēng)靡韓劇的時(shí)候，就會(huì)應(yīng)聲推出“韓喜善”；流行日本產(chǎn)品的時(shí)候，就會(huì)出品“肌の潤(rùn)ま”?？傊?，他們的品牌“戰(zhàn)略”是：緊抓時(shí)尚一族。
上述三類企業(yè)，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)已有多年。它們拼命地折騰品牌，卻始終跨不進(jìn)規(guī)模運(yùn)營(yíng)的企業(yè)行列，主要是忽視了構(gòu)建品牌的常識(shí)——品牌貢獻(xiàn)力。
怎樣認(rèn)識(shí)品牌貢獻(xiàn)力？
有一道小學(xué)生都能算出的計(jì)算題：
由5個(gè)品牌構(gòu)成的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)模在3個(gè)億的企業(yè)，平均單品牌業(yè)績(jī)?yōu)?000萬(wàn)；由4個(gè)品牌構(gòu)成的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)模在1個(gè)億的企業(yè)，平均單品牌業(yè)績(jī)?yōu)?500萬(wàn)。顯而易見(jiàn)，在品牌數(shù)量與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系上，品牌的“質(zhì)量”是無(wú)法遁形的。
在操作層面上，有企業(yè)針對(duì)自家的多品牌現(xiàn)狀，在公司內(nèi)部做出規(guī)定——本企業(yè)的品牌不得與同一經(jīng)銷商簽約——企圖用“卡位”的方法保證地區(qū)終端網(wǎng)絡(luò)的“市場(chǎng)占有率”。然而在公司的銷售會(huì)議上，各品牌總監(jiān)相互指責(zé)已是家常便飯。原因很簡(jiǎn)單：各個(gè)品牌互相介入了對(duì)方的“地盤”，千手觀音左右互搏。
多品牌背后是多品種
通常，年度銷售額為5000萬(wàn)元左右、有3個(gè)品牌以上的企業(yè)里，單品數(shù)量高達(dá)1000個(gè)也不是怪事。某企業(yè)一款洗面奶居然出了108個(gè)品種，僅是“白”字系列就有：美白、潤(rùn)白、嫩白、炫白、臻白、肽白、水白、左旋白八大項(xiàng)。其他如保濕、抗皺等功能也依此類推，再加上功能的“出處”，類如蘆薈、玫瑰、死海泥……總之，這是一個(gè)呈幾何數(shù)字的產(chǎn)品體系。
意猶未盡的老板說(shuō)，“我們的口號(hào)是：總有一款適合你?！?/p>
我們權(quán)以200個(gè)單品的產(chǎn)品線做個(gè)計(jì)算分析，年銷售額為5000萬(wàn)元的企業(yè)，如果在30個(gè)省市里有網(wǎng)絡(luò)，那么每個(gè)省市、每個(gè)單品的年度銷售額尚不足萬(wàn)元。
自欺欺人的多品路線
追求“大而全，小而全”是一些企業(yè)謀求銷售增長(zhǎng)點(diǎn)的主觀意圖，也不乏有一些老板做夢(mèng)都渴望自己的公司屬于“規(guī)模型企業(yè)”的圈子。于是采用多品牌、多品種的“堆積”，進(jìn)入了自欺欺人的怪圈。
一位剛剛過(guò)億的公司老板希望尋求企業(yè)上市，在多次接洽后被投資商回絕了，理由是：“品牌貢獻(xiàn)率太低?！憋@而易見(jiàn)：同等數(shù)字下，多品牌業(yè)績(jī)的總和與單品牌業(yè)績(jī)相比，前者的業(yè)績(jī)無(wú)疑是充滿泡沫的，這是常識(shí)。
如果我們以2000年為界，把新時(shí)期的中國(guó)化妝品市場(chǎng)分為兩個(gè)發(fā)展時(shí)段的話，那么，在第一階段中“創(chuàng)業(yè)板”企業(yè)群體內(nèi)，類如小護(hù)士、雅倩、大寶、三株生態(tài)美等品牌，他們連續(xù)多年創(chuàng)下的最低10個(gè)億以上的業(yè)績(jī)（銷售回籠），至今還沒(méi)有哪家企業(yè)“沖線”。更關(guān)鍵是，以上業(yè)績(jī)都是單品牌創(chuàng)下的，不是“注水豬肉”。
2008年，z品牌（單品牌）創(chuàng)下3.8個(gè)億的銷售業(yè)績(jī)，其整個(gè)品牌的產(chǎn)品線連同套裝共計(jì)88個(gè)sku，單品貢獻(xiàn)力接近400萬(wàn)（年度），已經(jīng)讓風(fēng)投公司像拜佛的香客一樣踢破了門檻。 亂象二：拙劣的復(fù)制風(fēng)潮
年度十大“爛”詞。
盤點(diǎn)2009化妝品市場(chǎng)，業(yè)界有人總結(jié)出“化妝品營(yíng)銷10大爛詞”：財(cái)富、精英、感恩、論壇、峰會(huì)、高端、十大xx、厚積薄發(fā)、閃亮登場(chǎng)、戰(zhàn)略等。
評(píng)價(jià)其“爛”的主要理由之一是：實(shí)際的用詞涵義無(wú)厘頭。
例如“財(cái)富”：
所謂“財(cái)富熱線”，實(shí)際就是客服電話；
所謂“財(cái)富論壇”，實(shí)際就是訂貨招商會(huì)；
所謂“財(cái)富風(fēng)暴”，實(shí)際就是新產(chǎn)品上市（大多是跟風(fēng)模仿的產(chǎn)品）；
所謂“財(cái)富聯(lián)盟”，實(shí)際就是消費(fèi)會(huì)員卡。
我們認(rèn)可，這是一個(gè)被“流行”包裹著向前推進(jìn)的時(shí)代。所謂“流行”，包括兩種類型：一種是因創(chuàng)新而流行，另一種則是人云亦云。在日化行業(yè)中，后者居多。當(dāng)行業(yè)將復(fù)制和模仿奉為生意哲學(xué)的時(shí)候，這10個(gè)詞被行業(yè)內(nèi)超過(guò)3000家的企業(yè)共同爆炒，絕對(duì)炒“爛”了。
有人計(jì)算過(guò)，2009年（截止到10月底）不算行業(yè)展會(huì)、不算進(jìn)口品牌，僅以排名前30名的各類廠家和布及34個(gè)省市自治區(qū)前500家經(jīng)銷商組織的大大小小“論壇峰會(huì)”，日化線超過(guò)1000個(gè)，專業(yè)線相對(duì)更多。
一位專營(yíng)店老板說(shuō)，逢上開(kāi)會(huì)的季節(jié)，她就成了“空中飛人”，就此仍有一半以上的《邀請(qǐng)函》因會(huì)期“撞車”而推掉了。到后來(lái)，有些會(huì)干脆就不去了，原因是太雷同，會(huì)議辦“爛”了。
于是，坊間也有一個(gè)有關(guān)招商會(huì)的“四爛四倒”的戲言：
“四爛”：論壇太爛、獎(jiǎng)牌太爛、表演太爛、講話太爛；
“四倒”：開(kāi)場(chǎng)是舞蹈、開(kāi)幕是領(lǐng)導(dǎo)、開(kāi)盤就誘導(dǎo)、開(kāi)單就放倒（喝酒）。
得意忘形的會(huì)議策劃大師們美其名曰“流程”——我們要把別人優(yōu)秀的東西復(fù)制過(guò)來(lái)，而且我們是有理論支撐的：“簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情認(rèn)真做”。
某終端“大客戶”在收到廠家“品牌戰(zhàn)略會(huì)”的《邀請(qǐng)函》時(shí)，居然首先會(huì)問(wèn)請(qǐng)來(lái)的明星是誰(shuí)、能不能與明星合影。無(wú)疑，三流以下的明星自然是不屑的。由此，客戶從明星的檔次判斷企業(yè)的實(shí)力，“空中飛人”們總結(jié)出了企業(yè)“招商論壇3字訣”：實(shí)力大的請(qǐng)3臺(tái)（中央三套）；實(shí)力小的請(qǐng)三流（明星）；大小實(shí)力都不濟(jì)的請(qǐng)“山寨”。
企業(yè)戰(zhàn)略：沉溺于復(fù)制路線
某院線企業(yè)準(zhǔn)備拿出一個(gè)品牌轉(zhuǎn)戰(zhàn)日化線市場(chǎng)。面對(duì)新的領(lǐng)域，該公司出現(xiàn)了“重大戰(zhàn)略分歧”：董事長(zhǎng)希望在新的渠道角逐中，走以突出品牌為核心的市場(chǎng)拓展路線，理由是“公司創(chuàng)業(yè)也有十多年了，但是提起品牌卻沒(méi)有人記得”；而總經(jīng)理（老板娘）卻堅(jiān)持走“復(fù)制和嫁接”的路線，理由是 “穩(wěn)妥和保險(xiǎn)”。
無(wú)須回避，在本土化妝品企業(yè)群體中，上述兩種觀點(diǎn)的對(duì)峙，勝家以后者居多。
這是一個(gè)各種觀點(diǎn)都成立的時(shí)代。矛盾的焦點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)是什么？
我們說(shuō)，在追尋創(chuàng)新與堅(jiān)持復(fù)制的兩條道路上，面對(duì)拓展新渠道、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，走“復(fù)制和嫁接”的路線的確是穩(wěn)妥和保險(xiǎn)的。但是這種策略通常為創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所采用，現(xiàn)實(shí)中也不失為階段性的權(quán)宜之計(jì)。但是，如果一家企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持無(wú)休無(wú)止的復(fù)制路線，事實(shí)上是對(duì)企業(yè)追求創(chuàng)新、追求自我提升的放棄。
有統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)化妝品制造業(yè)創(chuàng)業(yè)20多年來(lái)，排在當(dāng)下本土企業(yè)20名之后的品牌，發(fā)展十余年的企業(yè)占1/3強(qiáng)。細(xì)觀之下，它們幾乎全部沉溺于“復(fù)制”游戲中。 亂象三：實(shí)力不濟(jì)拼造勢(shì)
日前，某化妝品公司總裁連呼出了怪事——“手捧著鈔票居然簽約不到明星代言人”。原因是三流以上的影視演員都被簽完了。擁有十年以上化妝品行業(yè)從業(yè)資歷者卻見(jiàn)怪不怪：類似“明星吃緊”的現(xiàn)象，早在10年前就出現(xiàn)過(guò)。
10年前，鋪天蓋地的“明星洗頭風(fēng)”一夜之間蕩滌神州，上至中央電視廣告，下到街邊小攤傳單，明星們甩著腦袋、飄著頭發(fā)的形象可謂漫天飛舞，一時(shí)間出現(xiàn)了代言明星僧多粥少的“佳話”。
隨之接踵而至的是 “（洗）發(fā)水災(zāi)”。據(jù)日后統(tǒng)計(jì)，各地頗有業(yè)績(jī)的經(jīng)銷商，未被明星戲法“套”住的實(shí)屬鳳毛麟角。一時(shí)間，商倉(cāng)庫(kù)被撐滿，為拋貨虧損從此一蹶不振的案例枚不勝舉——不是明星出了問(wèn)題，而是玩弄“明星戲法”的爛招從此出籠。
眾所周知，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的明星不是好“玩”的。當(dāng)下中國(guó)3000家本土制造企業(yè)中，有能力能像寶潔、歐萊雅那樣實(shí)施壟斷“當(dāng)紅花旦”傳媒作戰(zhàn)的品牌，恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企業(yè)，誰(shuí)要想在人前顯示“實(shí)力”，無(wú)疑只有“玩虛的”，其絕招就是“造勢(shì)”。
造勢(shì)就是造噱頭。
10年前的噱頭，大多采用“門檻激將法”。50萬(wàn)為縣級(jí)，100萬(wàn)為市級(jí)，500萬(wàn)則是省級(jí)。省代，無(wú)疑是老大。這一招激起了原本猴精的經(jīng)銷商前赴后繼地跳進(jìn)了“打腫臉充胖子”的火炕。
10年后的噱頭則是“文化欲擒故縱”。兵馬未動(dòng)，“培訓(xùn)”先行：跺腳、宣誓、喊口號(hào)，沒(méi)有文化“認(rèn)同感”的給錢也不要。于是“精英論壇”、“感恩文化”開(kāi)道，最后才是新產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)。
而且，到了會(huì)上，明星的效應(yīng)也會(huì)派上用場(chǎng)。天上的氣球、地上的海報(bào)、會(huì)場(chǎng)的投影、展柜的燈箱、明星的大特寫鋪天蓋地……信誓旦旦之余，廠家會(huì)適時(shí)推出《電視廣告播出時(shí)段表》。
抽樣調(diào)研反映，擁有3個(gè)品牌以上、單品牌5000萬(wàn)以下企業(yè)招商會(huì)，無(wú)論《電視廣告播出時(shí)段表》中打印的頻次多寡（且不說(shuō)表中的廣告到達(dá)率是否值得推敲），能夠照單兌現(xiàn)的不足10%。由此說(shuō)，化妝品行業(yè)中的“玩”，其實(shí)是玩世不恭，無(wú)底線惡搞。
2009下半年，隨處可見(jiàn)“日本歐萊雅集團(tuán)”、“法國(guó)資生堂中心”之類的招商廣告讓人大跌眼鏡。這比10年前有過(guò)之而無(wú)不及。那會(huì)兒最大的“擦邊球”不過(guò)是“法國(guó)、日本、澳洲xx集團(tuán)（香港）有限公司”，類似今天明目張膽地將名牌“移花接木”還無(wú)人敢涉及。時(shí)下如此肆無(wú)忌憚的惡搞竟敢堂而皇之地公諸于世，惟能印證的就是——低劣的爛招變本加厲。
生意場(chǎng)上，有實(shí)力者有“勢(shì)”力，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。而沒(méi)有實(shí)力的企業(yè)，最寶貴的資本恐怕唯有誠(chéng)實(shí)了。既無(wú)實(shí)力又無(wú)誠(chéng)信，很難想像這樣的玩家能走多遠(yuǎn)。
評(píng)析：10年一輪回？
據(jù)《2009-2010年中國(guó)化妝品行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研與投資分析》報(bào)告指出：中國(guó)化妝品市場(chǎng)在連續(xù)10多年年度遞增20%至30%之后，2009年有可能出現(xiàn)“零增長(zhǎng)”。
報(bào)告說(shuō)，化妝品行業(yè)市場(chǎng)的“零增長(zhǎng)”記錄在1995年出現(xiàn)過(guò)一次。有研究者認(rèn)為，十余年一次的“零增長(zhǎng)”現(xiàn)象，是發(fā)展中市場(chǎng)“規(guī)律性休克”的反映，應(yīng)屬正常；也有人認(rèn)為，“零增長(zhǎng)”是市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的“積垢效應(yīng)”，是“輪回”現(xiàn)象。
不久前，一項(xiàng)主題為“回憶消失的洗發(fā)水品牌”的調(diào)研在街頭做隨機(jī)采訪，在多項(xiàng)提示條件下，30歲以上的群體內(nèi)，依稀記得“比倩”、“巧巧”、“鶴壁天元”之類品牌的居然不足1%。而能記住當(dāng)年為其廣告代言明星的，幾乎為零。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第7篇
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科特勒給營(yíng)銷學(xué)定下的“原點(diǎn)”是“價(jià)值”：
商品或服務(wù)的提供者，與消費(fèi)者（購(gòu)買決策者、實(shí)施者、使用者、影響者、提議者）之間，為各自的價(jià)值（功能利益、情感利益等的總和）的最大化，而進(jìn)行“價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值交換、價(jià)值創(chuàng)造”，這一系列行為都是營(yíng)銷學(xué)探討的對(duì)象。
營(yíng)銷學(xué)是把“對(duì)價(jià)值最大化的追求”作為交易各方的共性的：企業(yè)、個(gè)人、政府，及非盈利組織（如行業(yè)協(xié)會(huì)、醫(yī)院、學(xué)校、扶貧教育等基金會(huì)、教會(huì)），莫不如此。
由此演義出一系列的規(guī)則、模式、原理，包括價(jià)值探索、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值組合、價(jià)值匹配、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等的分析工具、決策工具、戰(zhàn)略選擇模型、戰(zhàn)術(shù)反應(yīng)模型等。
因此，市場(chǎng)規(guī)律不僅沒(méi)有廣東與非廣東之區(qū)別，也沒(méi)有中外區(qū)別，或種族區(qū)別。營(yíng)銷學(xué)的原理、科特勒的理論，是放諸四海而皆準(zhǔn)的。
一、關(guān)于廣東白酒kfs
kfs（key factors of success）“成功關(guān)鍵因素”，指決定企業(yè)或品牌業(yè)績(jī)大小、勝負(fù)盈虧的一些關(guān)鍵性因子。
不少外地成功品牌來(lái)廣東打了敗仗，不少外地不怎么樣的品牌在廣東一舉成名，給了在廣東做營(yíng)銷的人一個(gè)幻象，以為廣東市場(chǎng)的kfs真的有“特殊”之處。
其實(shí)，包括廣東在內(nèi)的任何省份、任何國(guó)家，都會(huì)有這種現(xiàn)象。
如河南省，豐谷就賣得比其他省份都好；
如遼寧阜新，一度是江西四特酒在全國(guó)退縮后的孤島；
如四川省，百事可樂(lè)居然超出可口可樂(lè)幾倍；
如上海市，居然成為海南椰島鹿龜酒的主要支柱。
可以說(shuō)，中國(guó)每個(gè)縣幾乎都存在不同程度的“特有暢銷酒”；廣東擁有自己的“特有暢銷酒”，乃是共性而非個(gè)性。
出現(xiàn)“打遍全國(guó)無(wú)敵手、偏在某省翻船”或“踏遍青山無(wú)人識(shí)、某省萬(wàn)里遇知音”的現(xiàn)象，真實(shí)的原因是，kfs的組合是否“碰巧”完整---如果企業(yè)沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略的話，“碰巧”就是kfs了。
無(wú)論你是否打遍全國(guó)無(wú)敵手，你能控制的因素如企業(yè)、品牌、產(chǎn)品，還有經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，都不是kfs的全部。kfs還包括：與企業(yè)、品牌所創(chuàng)造的價(jià)值相匹配的顧客，相應(yīng)顧客的價(jià)值組合（品牌價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、傳播價(jià)值等），企業(yè)在當(dāng)?shù)氐摹皞鬟f價(jià)值與再創(chuàng)造價(jià)值”的能力。
同樣的產(chǎn)品、品牌、模式，如果你恰恰不能為廣東的合作者創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值（正如打遍天下無(wú)敵手的可口可樂(lè)恰恰不能為四川的合作者創(chuàng)造優(yōu)于百事可樂(lè)的價(jià)值那樣），你就失??；反之，你就成功。
不是營(yíng)銷學(xué)規(guī)律有什么“改變”，不是廣東消費(fèi)者有什么古怪——只是企業(yè)在當(dāng)?shù)厮鶕碛械膋fs是否全面而已。
二、關(guān)于廣東的經(jīng)銷商
與“北方經(jīng)銷商”相比，廣東經(jīng)銷商群體就整體而言，應(yīng)該是“最講規(guī)矩”的。如重視合同、重視然諾，相對(duì)遵守“串貨”等的禁令等。
廣東白酒市場(chǎng)，大都機(jī)會(huì)很多、盈利空間很大。一個(gè)普通縣，或佛山、深圳的區(qū)，或深圳、東莞的鎮(zhèn)，都能找到年銷售總額上億的酒水經(jīng)銷商。市場(chǎng)規(guī)模越大，如果不得不在這些市場(chǎng)“消失”，機(jī)會(huì)成本也就越高昂。所以，市場(chǎng)規(guī)模越大，人們?cè)讲桓也恢v信用、自毀形象。
“倉(cāng)廩食而知禮節(jié)，衣食足則知榮辱”。良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，可以預(yù)期的未來(lái)回報(bào)，使我們重視個(gè)人榮辱，重視個(gè)人品牌，不肯“便宜棺材拿命搏”，為貪圖一點(diǎn)蠅頭小利而丟掉長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
廣東較早進(jìn)入“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”，對(duì)“搏奕論”體會(huì)最深，商人們輕易不敢采取招人報(bào)復(fù)的招術(shù)（除非你把我惹急了），不肯“血戰(zhàn)到底”。與“不輕易串貨”相對(duì)應(yīng)的是，廣州菜市場(chǎng)，每個(gè)品種只一二家攤位，且價(jià)格統(tǒng)一；廣州各街道，店鋪之間經(jīng)營(yíng)的品類、品種、品牌極少重復(fù)，極少“直接競(jìng)爭(zhēng)”；零售大賣場(chǎng)布局分散，較少“貼身肉搏”。
這種背景下的經(jīng)銷商，雖然比“北方”更“規(guī)矩”，但仍然沒(méi)有擺脫營(yíng)銷人的基本特征：“價(jià)值最大化”。
“北方”的經(jīng)銷商，比較容易“背信棄義”，但他們也同樣是在追逐“價(jià)值最大化”。只不過(guò)，對(duì)北方經(jīng)銷商而言，“生存”的價(jià)值可能更大；而在市場(chǎng)規(guī)模不大的當(dāng)?shù)?，被迫“蒸發(fā)”后所付出的機(jī)會(huì)成本相對(duì)較小。
三、關(guān)于廣東的消費(fèi)者
科特勒說(shuō)，顧客都是追逐讓渡價(jià)值（“總顧客價(jià)值”與“總顧客成本”之差）最大化的。
那么，為什么許多暢銷天下的商品會(huì)在某省或某市折戟沉沙，而另一些“走投無(wú)路”的商品卻能在某省或某市或某縣特別受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者歡迎？是不是消費(fèi)者的“價(jià)值感”、“價(jià)值觀”有何不同？
其實(shí)不然。
出現(xiàn)這種“消費(fèi)者特殊性”，一是由于消費(fèi)者購(gòu)買的“低關(guān)心度”。
對(duì)于低值易耗品或“中低值易耗品”，消費(fèi)者往往實(shí)行的是“低關(guān)心度購(gòu)買”，即追求“讓渡價(jià)值”中的“尋找成本最小化”----這當(dāng)然也是符合“讓渡價(jià)值最大化”的基本特點(diǎn)的。
白酒，除價(jià)格超過(guò)五糧液的超高價(jià)白酒（奢侈品）之外，都屬于“低關(guān)心度”產(chǎn)品：在消費(fèi)者心中，它們是同質(zhì)化的，可以互相替代的。
對(duì)于“低關(guān)心度”產(chǎn)品，消費(fèi)者的認(rèn)可不是萬(wàn)能的，雖然沒(méi)有消費(fèi)者的認(rèn)可是萬(wàn)萬(wàn)不能的；
決定一個(gè)白酒品牌命運(yùn)的，固然也有消費(fèi)者力量——消費(fèi)者不歡迎的酒肯定火不起來(lái)；但又不完全取決于消費(fèi)者——消費(fèi)者認(rèn)可的品牌的數(shù)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“成功品牌”的數(shù)量。
所以，品牌的表現(xiàn)在各地區(qū)相差懸殊，卻可能基本上不是消費(fèi)者的原因。
二是市場(chǎng)容量巨大。
白酒作為中國(guó)人的傳統(tǒng)飲品，市場(chǎng)容量巨大。在中國(guó)，幾乎找不到白酒年銷售額在2000萬(wàn)以下的縣！有些縣的年銷售額可達(dá)8000萬(wàn)。地區(qū)、地級(jí)市（轄縣）年銷上億則是再平常不過(guò)的事。
所以，只要有一個(gè)縣、市的消費(fèi)者“低關(guān)心度”地、“偶然”地選擇了某品牌，某品牌的廠商（運(yùn)營(yíng)商）就能獲得足夠規(guī)模的運(yùn)轉(zhuǎn)資金，源源不斷地提供產(chǎn)品，使“星星之火”即便沒(méi)有希望“燎原全國(guó)”，也能“薪火永傳”、永銷不死。
廣東，廣東的許多縣、市，也同全國(guó)、全世界的許多小區(qū)域一樣，由于“低關(guān)心度”與“市場(chǎng)價(jià)值足夠”兩個(gè)原因，支撐住了一些“星火”；不特殊的消費(fèi)者，就這樣造就了似乎“特殊”的市象。
四．關(guān)于廣東的職業(yè)經(jīng)理人
外來(lái)品牌對(duì)廣東職業(yè)經(jīng)理人意見(jiàn)頗多。如“工資要求太高”；太現(xiàn)實(shí)，不相信投資者的長(zhǎng)期許諾；能力不見(jiàn)得怎樣；等等。
其實(shí)，廣東與內(nèi)地的職業(yè)經(jīng)理人，都仍然遵循著“個(gè)人人力資本價(jià)值最大化”的原則，與行業(yè)互相進(jìn)行著“價(jià)值交換”
廣東職業(yè)經(jīng)理人要價(jià)高的主要原因，還不是廣東生活成本高，或廣東職業(yè)經(jīng)理人“浮躁”。
主要原因是廣東職業(yè)經(jīng)理人“違紀(jì)”的成本高，必須僅僅靠薪酬來(lái)補(bǔ)償其付出，而多數(shù)老板也承認(rèn)其價(jià)值，愿意做“雙方價(jià)值最大化”的交換。
而內(nèi)地職業(yè)經(jīng)理人機(jī)會(huì)太少，職業(yè)經(jīng)理人不得不先委曲求全，再“低開(kāi)高走”，以“違紀(jì)”的方式實(shí)現(xiàn)“價(jià)值回歸”；
凡是交易各方中有一方價(jià)值扭曲的交易，被扭曲方的轉(zhuǎn)換成本都較低，所以“違紀(jì)”的成本低。
舉例說(shuō)，同樣的白酒銷售總監(jiān)，內(nèi)地3000元/月就搞掂；但內(nèi)地的銷售總監(jiān)不會(huì)在意“卷款潛逃”，因?yàn)閬?lái)廣東發(fā)展前途更大；廣東白酒的銷售總監(jiān)，目前的身價(jià)一般是年薪15-20萬(wàn)，如果德行有虧、被廣東老板們“通輯”，就只能回內(nèi)地去享受月薪3-5000的待遇了。所以，寧可“明碼實(shí)價(jià)”。
這就使得廣東的職業(yè)經(jīng)理人“顯得”要價(jià)較高；其實(shí)內(nèi)地只是“明低暗高”而已。兩者相權(quán)，廣東企業(yè)給出高工資反而減少企業(yè)管理成本，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
我們認(rèn)為，如果加上人才的尋找成本、培訓(xùn)成本、磨合成本、控制成本，廣東的人力總成本反而比內(nèi)地低。
再說(shuō)廣東白酒職業(yè)經(jīng)理人的能力。
我作為企業(yè)顧問(wèn)，見(jiàn)過(guò)廣東許許多多的白酒經(jīng)理人，包括一些敗走麥城，為老板們普遍詬病的職業(yè)經(jīng)理人，個(gè)人的總體意見(jiàn)是：(1)他們都很優(yōu)秀；(2)之所以有時(shí)候表現(xiàn)得不夠優(yōu)秀，主要原因是“資源匹配”出了問(wèn)題。
常見(jiàn)的“不匹配”有：
（1） 錯(cuò)位
廣東的老板們給各式各類職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)出的價(jià)格，差別巨大，且不合理，誘使職業(yè)經(jīng)理人去應(yīng)聘、去擔(dān)任與自身能力不匹配的崗位，結(jié)果長(zhǎng)處難以發(fā)揮，軟肋卻暴露無(wú)疑。
廣東老板們給導(dǎo)演（操盤手、總經(jīng)理、ceo）開(kāi)出的價(jià)碼是年薪100-150萬(wàn)，給編?。ㄊ袌?chǎng)總監(jiān)、企劃總監(jiān)）開(kāi)出的價(jià)碼是6-10萬(wàn)/年，給主要演員（銷售總監(jiān)）的是15-20萬(wàn)/年，給配角演員（業(yè)務(wù)員、區(qū)域經(jīng)理）也有10萬(wàn)/年以上。
這種“價(jià)格體系，誘使許多銷售總監(jiān)去擔(dān)任總經(jīng)理，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)只有招商，沒(méi)有區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；只有銷售增長(zhǎng)，沒(méi)有品牌增值；結(jié)果當(dāng)然不妙。
這種“價(jià)格體系”還誘使市場(chǎng)總監(jiān)去擔(dān)任總經(jīng)理；戰(zhàn)略高手、培訓(xùn)能手卻成為渠道庸手，業(yè)務(wù)管理庸手；一些優(yōu)秀的市場(chǎng)總監(jiān)去擔(dān)任總經(jīng)理、敗走麥城后，還被老板們譏為“不學(xué)無(wú)術(shù)，就會(huì)夸夸其談”，“繡花枕頭沒(méi)有真實(shí)本事”，“白拿我高工資，一只酒也不會(huì)賣”。
（2）不匹配
白酒行業(yè)圈子小，對(duì)老板而言，經(jīng)銷商等客戶認(rèn)為你會(huì)做什么比你自己會(huì)做什么更重要。職業(yè)經(jīng)理人“個(gè)人品牌”、“個(gè)人號(hào)召力”的作用不言而喻。所以，為了迅速取得經(jīng)銷商等客戶的信任，節(jié)約時(shí)間，節(jié)約市場(chǎng)開(kāi)支，以較高的代價(jià)從成名企業(yè)中“控人”當(dāng)然不是賠本買賣。
但是，一，成名企業(yè)的成功，往往是所有kfs的集合；那些kfs不是任何單個(gè)人所能全部囊括的。這就需要有另外的東西來(lái)匹配這些經(jīng)理人。
二，任何成功者，都會(huì)受到上帝的“成功者詛咒”：過(guò)去的成功會(huì)植入、強(qiáng)化他們的偏見(jiàn)，使他們?nèi)菀渍`會(huì)市場(chǎng)；科特勒說(shuō)“沒(méi)有什么比連續(xù)成功5年更可怕的”，有人說(shuō)“成功是失敗之母”，說(shuō)的都是這個(gè)詛咒。這就需要有另外的東西來(lái)制約這些經(jīng)理人。
三，不同企業(yè)，由于顧客定位不同，資源不同，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格不同，評(píng)估人才的價(jià)值尺度就不同。當(dāng)老板不能洞察kfs的全部來(lái)制訂戰(zhàn)略，不能依據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)匹配資源，不能依據(jù)“資源戰(zhàn)略”來(lái)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，以此評(píng)估各式人才的權(quán)重，以此優(yōu)化與戰(zhàn)略最適應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)，而盲目“追星”，個(gè)人與企業(yè)共同的悲劇就不可避免了。
（3）老板過(guò)于“重視人才”、忽略“人力資源戰(zhàn)略”
某品牌在佛山某區(qū)域是第一品牌，但在全廣東、全國(guó)都做得非常差。我與老板交流：“您認(rèn)為佛山某區(qū)域的成功經(jīng)驗(yàn)為什么不能到其他地區(qū)復(fù)制？”老板說(shuō)，完全可以復(fù)制；營(yíng)銷模式是很簡(jiǎn)單的，關(guān)鍵在于執(zhí)行；我只是找不到合適的職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行，所以其他地區(qū)都沒(méi)有做好。
這種把成敗歸結(jié)為職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人能力的心態(tài)，當(dāng)然不是個(gè)別的。
其實(shí)，人才遍地都是。找不到合適的人，主要是“人力資源戰(zhàn)略”除了問(wèn)題，雖然在某個(gè)區(qū)域“碰巧”成功，但局部經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度，就無(wú)法復(fù)制。
簡(jiǎn)言之，職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人能力只有在相匹配的資源體系（包括人才的結(jié)構(gòu)，人力資源系統(tǒng)與財(cái)務(wù)資源、政府資源等的匹配）中才能發(fā)揮；而資源體系又是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力攸關(guān)的。
不知道或不相信戰(zhàn)略與人才的關(guān)系，就容易夸大或責(zé)怪職業(yè)經(jīng)理人。
廣東人不是神，也不是猴子，他們的智力、品德，恰巧都符合、也僅僅符合“人”的標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)白酒而言，廣東不是地獄，也不是天堂，廣東市場(chǎng)的kfs也恰恰都符合，也僅僅符合“人間”的標(biāo)準(zhǔn)。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第8篇
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他之前一直成功，之后能否繼續(xù)成功?傳奇之后，能否繼續(xù)書寫傳奇?
百事可樂(lè)：我的命運(yùn)因它改變
1996年，毫無(wú)銷售經(jīng)驗(yàn)的侯孝海，開(kāi)始啃菲力普-科特勒大部頭的《營(yíng)銷管理》，開(kāi)始和千萬(wàn)業(yè)務(wù)代表一樣走街串巷、掃店鋪貨。
3個(gè)月后，侯孝海在成都公園的長(zhǎng)凳上寫出一長(zhǎng)篇市場(chǎng)分析報(bào)告，大得導(dǎo)贊賞，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也爭(zhēng)相傳閱。
從銷售代表，到經(jīng)理助理、銷售經(jīng)理、總經(jīng)理助理、銷售總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)，侯孝海像坐了直升機(jī)一樣升官。其間，他戰(zhàn)功卓著：任銷售經(jīng)理期間，連續(xù)7個(gè)月30％的增長(zhǎng)幅度、全國(guó)同類市場(chǎng)第一；實(shí)施車銷模式，打破名牌不能下鄉(xiāng)的魔咒；年銷量突破800萬(wàn)件，遠(yuǎn)超對(duì)手……
1997年，年僅29歲的侯孝海成了四川百事可樂(lè)的老大。
華潤(rùn)雪花：它是一個(gè)好東家
2002年，侯孝海從百事可樂(lè)到了華潤(rùn)雪花啤酒，并先后擔(dān)任銷售發(fā)展部總經(jīng)理、銷售部總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)。一個(gè)從沒(méi)賣過(guò)啤酒的營(yíng)銷人，誤打誤撞找到了一個(gè)足夠大的平臺(tái)，懵懵懂懂開(kāi)始了中國(guó)啤酒界規(guī)模最大的一次整合。
2002年的雪花啤酒，快速擴(kuò)張后已小有規(guī)模，有了26家啤酒廠，但它仍在二線陣營(yíng)里掙扎，還入不了老大(青島、燕京)的法眼。但26個(gè)廠，數(shù)十個(gè)區(qū)域品牌，十幾個(gè)銷售公司，各有各的打法，各有各的招數(shù)。沒(méi)有統(tǒng)一的品牌，沒(méi)有統(tǒng)一的市場(chǎng)策略，如同26只貓，多則多矣，何來(lái)強(qiáng)大?
但要整合，談何容易!統(tǒng)一品牌?以何為主，以何為輔?雪花為主?賣不動(dòng)!統(tǒng)一操作?我區(qū)域公司這套操作很有效呢，讓我放棄不做，每個(gè)區(qū)域公司都是利潤(rùn)中心，虧了誰(shuí)負(fù)責(zé)?!一個(gè)策略出來(lái)，下面陽(yáng)奉陰違軟抵硬抗，怎么得了?
一大堆問(wèn)題擺在侯孝海面前。
后來(lái)侯孝海談到雪花啤酒的成功整合，將成績(jī)歸功于雪花團(tuán)隊(duì)。他認(rèn)為，是三點(diǎn)共存，才保證了雪花整合的成功。
1.雪花的職業(yè)團(tuán)隊(duì)。與其他品牌不同，雪花啤酒的管理團(tuán)隊(duì)都是職業(yè)經(jīng)理人，使他們更容易接受和實(shí)施新的理念、新的操作方法。
2.高層的高度統(tǒng)一。在2002年，必須整合已經(jīng)是雪花啤酒整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。分歧只是在于整合的方式方法、時(shí)機(jī)選擇上。于是，公司采取“堅(jiān)持+妥協(xié)”的策略――堅(jiān)持整合的方向，在具體實(shí)施上有限度地妥協(xié)，先分點(diǎn)試行，循序漸進(jìn)，再擇其有效方法總結(jié)提升，最后再全面推行。
值得一提的是，雪花啤酒在每次會(huì)議上都爭(zhēng)取做到了“有事必決，決而必行，行之必果”。一個(gè)問(wèn)題，拿到會(huì)議上來(lái)討論，就必須要討論出解決方案、實(shí)施步驟、過(guò)程監(jiān)控來(lái)。這正是許多企業(yè)最欠缺的。
3.允許一定程度的試錯(cuò)。整合是雪花團(tuán)隊(duì)從未做過(guò)的事情?！爸灰阏J(rèn)為可能成功的，你就可以去做，不怕犯錯(cuò)，就怕不做。錯(cuò)了我至少可以知道這樣是不行的。”因此侯孝海才能放手而為，主導(dǎo)完成了雪花啤酒的品牌整合、渠道改造，并在2006年以500萬(wàn)千升的年銷量一舉奪得啤酒業(yè)銷量第一。
但客觀地說(shuō)，除了侯孝海自己列舉的三點(diǎn)外，他自己的外企背景和快消品營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，對(duì)雪花啤酒成功整合居功至偉。2002年的啤酒界，無(wú)論是渠道結(jié)構(gòu)還是營(yíng)銷手段，都是非常落后的，而侯孝海的加入，使雪花啤酒最早進(jìn)行了分銷模式創(chuàng)新，如增強(qiáng)渠道的可控性、增加合作伙伴、專注終端、與經(jīng)銷商利益共贏等。
此外，由侯孝?？偨Y(jié)王群命名的“侯八條”，成了雪花啤酒渠道變革的理論基礎(chǔ)。侯孝海主導(dǎo)編寫的《雪花啤酒銷售手冊(cè)》，更是規(guī)范、統(tǒng)一并提升了雪花啤酒的營(yíng)銷手段，成為市場(chǎng)上攻城略地的銷售利器。
至于創(chuàng)造了享譽(yù)業(yè)界的“非奧運(yùn)營(yíng)銷”，侯孝海則說(shuō)：“這并不是我個(gè)人心血來(lái)潮的妙手偶得。而是雪花啤酒一直以來(lái)深入研究消費(fèi)者的結(jié)果?！?/p>
“雪花是個(gè)好企業(yè)，我非常懷念那個(gè)團(tuán)隊(duì)，雪花未來(lái)還會(huì)更好?！彪m然已與金星結(jié)下新歡，但侯孝海仍然舊情不忘。
金星啤酒：為它冉發(fā)少年狂
2007年12月，侯孝海突然離職雪花、加盟金星又著實(shí)讓業(yè)界大吃一驚。
2007年，華潤(rùn)雪花啤酒銷量突破700萬(wàn)千升，蟬聯(lián)銷量第一毫無(wú)懸念。作為中國(guó)第一啤酒品牌整合的大功臣，侯孝海不是坐下來(lái)安享勝利果實(shí)，反而去了二線品牌金星。整個(gè)業(yè)界，包括侯的好友都認(rèn)為，“侯孝海這個(gè)太瘋狂了”。
但在侯孝?？磥?lái)，他加盟金星，至少還是有七分勝算的。
1.金星是一個(gè)有前途的企業(yè)。從市場(chǎng)地位來(lái)說(shuō)，金星目前銷量全國(guó)第四，屬于第二軍團(tuán)老大，大有可為；從銷售能力來(lái)說(shuō)，一個(gè)村辦企業(yè)能發(fā)展到今天，其銷售能力必有過(guò)人之處，從市場(chǎng)格局來(lái)說(shuō)，金星強(qiáng)勢(shì)在中西部地區(qū)，目前競(jìng)爭(zhēng)并不是非常激烈，金星擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)可攻退可守。“這樣一個(gè)有前景和希望的企業(yè)，值得我為它再發(fā)一次少年狂?！焙钚⒑Ｕf(shuō)。
2.侯孝海在雪花啤酒的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芘c金星互補(bǔ)。侯孝海全程參與并推動(dòng)了雪花啤酒的整合過(guò)程，深知其中關(guān)鍵所在，因此，在整合金星啤酒時(shí)自然能駕輕就熟。
但縱觀業(yè)內(nèi)，空降兵失敗的例子屢見(jiàn)不鮮，冷靜分析一下。侯孝海未來(lái)至少還面臨著以下兩大挑戰(zhàn)：
1.時(shí)移事異，外界期望值在變化。6年前，侯孝海加盟雪花啤酒時(shí)，外界并沒(méi)有過(guò)高的期望值――“賣可樂(lè)的賣啤酒，失敗也很正?！?，但6年后的今天，侯孝海是頂著“成功整合了雪花啤酒”的光環(huán)來(lái)的，外界“只許成功，不許失敗”的期待是一種巨大的壓力。
金星啤酒董事長(zhǎng)張鐵山難免也有這種高期望值，他可能希望在短期內(nèi)就看到立竿見(jiàn)影的效果。 “是遷就期望采取短視行為，還是循序漸進(jìn)以求穩(wěn)步成功?”可能將是侯孝海面臨的另一重巨大壓力。
2.另一種文化下，溝通的挑戰(zhàn)。侯孝海在國(guó)企干過(guò)，在外企干過(guò)，唯獨(dú)沒(méi)有在村辦企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)干過(guò)。如何與上下溝通?用怎樣的方式去溝通?如何處理錯(cuò)綜復(fù)雜的人事關(guān)系?如何才能讓早已習(xí)慣故步自封的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)開(kāi)始接受新的營(yíng)銷模式、營(yíng)銷方法并自發(fā)改變?這可能是侯孝海將面臨的最大挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第9篇
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然而，紅星美凱龍?jiān)谝宦房炫艿耐瑫r(shí)，因其構(gòu)筑的平臺(tái)模式被視為靠“坐收租金”而旱澇保收，也曾一度飽受各種質(zhì)疑。不過(guò)現(xiàn)在，它正在打破這種傳統(tǒng)的“房東”與“租戶”之間的交易關(guān)系。
從獨(dú)角戲到合唱
50年來(lái)空前火熱的6月。在紅星美凱龍舉辦的全國(guó)性大型促銷優(yōu)惠團(tuán)購(gòu)活動(dòng)——“大牌砍大牌”現(xiàn)場(chǎng)，其熱度遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)天氣。
不僅有娛樂(lè)主持人和大牌明星助陣，更搶眼的是現(xiàn)場(chǎng)消費(fèi)者還可以參與互動(dòng)式的“砍價(jià)游戲”。由明星隨機(jī)選取5名消費(fèi)者組成“砍價(jià)團(tuán)”，共同對(duì)抗由品牌總裁組成的“抗價(jià)團(tuán)”，每進(jìn)行一輪比賽，若“砍價(jià)團(tuán)”率先勝出，28家品牌商品價(jià)格便會(huì)降低一折，最終可能以抄底價(jià)成交。正所謂“娛樂(lè)化”的購(gòu)物體驗(yàn)。
從6月1日起，借著夏季消費(fèi)熱潮來(lái)襲，紅星美凱龍全國(guó)近百家商場(chǎng)聯(lián)合商戶開(kāi)展消費(fèi)者對(duì)大牌產(chǎn)品“砍價(jià)”的促銷活動(dòng)。在為期兩個(gè)月的活動(dòng)中，全國(guó)一二線城市陸續(xù)接力進(jìn)行。僅是6月8-10日短短3天，整體銷售額就突破15億元。這也是繼2013年3月盛大開(kāi)展的聯(lián)合促銷以來(lái)的再度升級(jí)。
如此轟動(dòng)的促銷活動(dòng)對(duì)于消費(fèi)者是超級(jí)實(shí)惠，但會(huì)給品牌廠商帶來(lái)哪些利好？
“可能銷售毛利會(huì)有一些降低，但整體來(lái)看，他們（廠商）獲得了銷量，聚攏了人氣，擴(kuò)大了市場(chǎng)，整體銷售額不會(huì)有太大出入?！奔t星美凱龍家居集團(tuán)股份有限公司副總裁，兼管京滬大區(qū)的總經(jīng)理王偉對(duì)《中外管理》說(shuō)。他堅(jiān)信，既然專注平臺(tái)模式，就必須關(guān)注與品牌廠商的利益關(guān)系。像這樣的全國(guó)性聯(lián)合促銷，對(duì)于眾多品牌而言，能夠大大降低單一品牌的促銷成本，同時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)相互借力的促銷成果也會(huì)凸顯。
但是，類似聯(lián)合促銷并不罕見(jiàn)，紅星美凱龍有何不同？
“以往我們唱的是獨(dú)角戲，現(xiàn)在則是合唱?！蓖鮽ワL(fēng)趣地說(shuō)。有人唱戲，就得有人搭臺(tái)。紅星美凱龍不僅搭臺(tái)，而且會(huì)根據(jù)一年中市場(chǎng)的波動(dòng)，和品牌廠商一起謀劃來(lái)“踩”市場(chǎng)的“點(diǎn)”。如在淡季，實(shí)行淡季的資金政策；在旺季，實(shí)行旺季的資金政策，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的周期?！拔覀儽M管分工不同，但是重要的是實(shí)現(xiàn)協(xié)作。”
早自1996年開(kāi)始，紅星美凱龍便放棄傳統(tǒng)家具專營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)模式，由渠道向平臺(tái)轉(zhuǎn)移，借鑒歐美“shopping mall”模式搭建一個(gè)華麗的商場(chǎng)平臺(tái)，引入工廠、品牌商、經(jīng)銷商做現(xiàn)場(chǎng)直銷，自己搖身一變成為商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理者。
在當(dāng)時(shí)極為分散的家居行業(yè)，紅星美凱龍以“市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)、商場(chǎng)化管理”領(lǐng)跑，其搭建的商場(chǎng)平臺(tái)，讓入駐的許多家居品牌隨之不斷做大做響。盡管與廠商簽訂的合同是租賃協(xié)議，其實(shí)紅星美凱龍管得卻相當(dāng)多。
“每個(gè)品牌進(jìn)來(lái)以后，所有東西我們都要管，包括售前監(jiān)測(cè)、售中咨詢和售后服務(wù)?！蓖鮽フf(shuō)，“現(xiàn)在更像一個(gè)品牌管家。”
而如今，紅星美凱龍更進(jìn)一步，傾向與品牌廠商建立一種平等、共享、共贏的合作模式。所以，在舉辦每一次全國(guó)性的聯(lián)合促銷中，由紅星美凱龍帶頭讓利，廠商也跟著一起讓利，“雙重讓利”共同形成一種品牌疊加效應(yīng)。
“我們跟隨紅星美凱龍十幾年了，最早的時(shí)候只是你租我住的格局，但隨著它由幾個(gè)店到現(xiàn)在上百個(gè)店的規(guī)?；l(fā)展，大家就有那種命運(yùn)共同體的感覺(jué)了?！闭劶芭c紅星美凱龍的合作，北京愛(ài)依瑞斯家具有限公司總裁隋有彬感慨地對(duì)《中外管理》說(shuō)，“我們努力維系這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。”
但是，憑借這種共同貼點(diǎn)的方式來(lái)制造巨大的注意力和消費(fèi)力，僅僅能贏得一時(shí)?！耙环矫妫@個(gè)力度還是會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持下去；另一方面，我們還會(huì)有新的企業(yè)營(yíng)銷機(jī)制?！奔t星美凱龍董事長(zhǎng)車建新對(duì)《中外管理》說(shuō)。今后，文化營(yíng)銷會(huì)被作為提升品牌的一把利器，并將這個(gè)理念“潛移默化”于廠商伙伴。7月份剛剛落幕的“魯班文化節(jié)”就是一次文化營(yíng)銷的創(chuàng)新。被封存兩千多年的魯班精神，在這個(gè)時(shí)候被重拾其實(shí)不為造勢(shì)，他希望推動(dòng)中國(guó)創(chuàng)造以后真正走向名實(shí)相副。
聚合產(chǎn)業(yè)鏈
今天的紅星美凱龍?jiān)缫淹嗜?7年前那個(gè)小家具專營(yíng)店的符號(hào)，而是聚攏1萬(wàn)余種品牌的大型現(xiàn)代家居連鎖商場(chǎng)，并且已經(jīng)“進(jìn)化”到第八代商場(chǎng)。眾多品牌之所以在紅星美凱龍商場(chǎng)長(zhǎng)期“駐扎”，與其關(guān)系牢固，源于二者之間形成了互利互惠的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
在選擇做平臺(tái)之前，紅星美凱龍最早以生產(chǎn)家具和寄售代銷為生，靠差價(jià)賺取利潤(rùn)。但20世紀(jì)八九十年代那種混亂的市場(chǎng)規(guī)則，使流通渠道往往吃掉一部分利潤(rùn)，增加了消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)。而且，主動(dòng)權(quán)掌握在銷售商手中，生產(chǎn)企業(yè)越來(lái)越賺不到錢。到了1996年，在紅星美凱龍已經(jīng)轉(zhuǎn)型做連鎖商場(chǎng)，有廠家直銷也有渠道代銷的情況下，仍然出現(xiàn)了24家連鎖店中14家虧損的局面。
這沒(méi)什么！頭腦靈活的車建新開(kāi)始尋求變通，不再花心思去涉獵前端生產(chǎn)和制造，而是搭建一個(gè)廠商聯(lián)盟的商場(chǎng)平臺(tái)。按照車建新的商業(yè)邏輯，平臺(tái)模式最符合中國(guó)家居市場(chǎng)的需求。這不僅僅是因?yàn)槠溆Ｊ胶?jiǎn)單，能夠聚合產(chǎn)業(yè)鏈，并使產(chǎn)業(yè)鏈上下游的壁壘無(wú)限打通，才是紅星美凱龍的終極目標(biāo)。
但是，如果不去染指產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶的核心業(yè)務(wù)，只搭建一個(gè)純粹的商業(yè)平臺(tái)，怎么能夠徹底打通產(chǎn)業(yè)鏈？又怎么提供更好的交易型管理？
做一個(gè)真正的家居流通品牌，必須使產(chǎn)業(yè)鏈上下游實(shí)現(xiàn)真正的互通?！笆紫纫蚱片F(xiàn)存的行業(yè)壁壘，尤其是業(yè)務(wù)壁壘和信息壁壘?！敝袊?guó)人民大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)宋華對(duì)《中外管理》分析說(shuō)。事實(shí)是，紅星美凱龍也正是這么做的：開(kāi)始更多地支持廠商品牌的原創(chuàng)力量，帶著他們?nèi)?guó)際上參展，讓“中國(guó)設(shè)計(jì)”也有話語(yǔ)權(quán)，從而逐漸打破技術(shù)壁壘。
不僅如此，中國(guó)家居行業(yè)多年來(lái)還有一個(gè)“痛點(diǎn)”，就是“你的銷售我并不知道，你的需求我也不知道”，幾乎所有連鎖賣場(chǎng)都有這種信息不對(duì)稱現(xiàn)象。對(duì)此，紅星美凱龍已經(jīng)開(kāi)始著手構(gòu)建龐大的消費(fèi)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)與廠商的信息互通。在未來(lái)，上游品牌廠商在紅星美凱龍商場(chǎng)內(nèi)，就會(huì)更快地體會(huì)到終端信息的變化。這讓他們能夠把這些信息及早體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)上，比同行以更高的效率開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，從而滿足新的市場(chǎng)需求。
“不僅僅是你到我的平臺(tái)上來(lái)經(jīng)營(yíng)，我把平臺(tái)租給你的問(wèn)題?！蓖鮽ヌ孤实卣f(shuō)，“這是一個(gè)信息共享的過(guò)程?！泵總€(gè)品牌廠商都有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，假如他全國(guó)有1000家門店，通過(guò)數(shù)據(jù)的及時(shí)跟蹤，他會(huì)非常清楚這個(gè)行業(yè)的消費(fèi)情況——哪個(gè)價(jià)位的產(chǎn)品賣得好，什么價(jià)位賣給什么樣的人。而商戶和消費(fèi)者的交易信息，可以有效反饋商場(chǎng)日常的經(jīng)營(yíng)狀況，現(xiàn)在這類信息也能為紅星美凱龍所掌握。而所有的數(shù)據(jù)分析，都是基于使顧客購(gòu)物更方便、體驗(yàn)更舒適的原則來(lái)進(jìn)行的。
然而，僅僅實(shí)現(xiàn)信息互通還不夠，“要能發(fā)揮整合產(chǎn)業(yè)鏈的作用，尤其是實(shí)現(xiàn)對(duì)商流、物流、信息流、資金流的全面把控，你的平臺(tái)模式才會(huì)更有價(jià)值。”宋華建議。
實(shí)現(xiàn)聚合產(chǎn)業(yè)鏈，紅星美凱龍才剛剛邁出一步。
平衡渠道利益
合作不僅僅產(chǎn)生共贏，同時(shí)又是一場(chǎng)持續(xù)的博弈。在博弈的過(guò)程中，沖突在所難免。
當(dāng)發(fā)生渠道沖突的時(shí)候，是就事論事粗暴地消除沖突，還是利用沖突來(lái)優(yōu)化與廠商之間的合作模式？紅星美凱龍的解決途徑是后者?！斑@一手”無(wú)疑將會(huì)大大增進(jìn)雙方的理解和互信，但首先必須正確看待沖突的原因。
2007年，全球金融危機(jī)爆發(fā)前夕，中國(guó)建材行業(yè)的消費(fèi)信心驟然下降，銷售態(tài)勢(shì)也明顯下滑。此時(shí)在紅星美凱龍商場(chǎng)內(nèi)，許多商戶卻提出降低租金的要求。在這個(gè)雪上加霜的關(guān)口，如果漠視商戶的“無(wú)理”需求，就忽略了他們的利益，但反之，對(duì)紅星美凱龍則意味著贏利下降甚至虧本。
兩難之下，紅星美凱龍找來(lái)經(jīng)銷商進(jìn)行深入談話，首先是消除他們的負(fù)面情緒，再來(lái)研究導(dǎo)致市場(chǎng)變化的因素：是市場(chǎng)出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，還是企業(yè)自身出現(xiàn)了生存危機(jī)，然后告訴他們應(yīng)該做什么。
“這時(shí)候，要讓大家共同分擔(dān)，才能改善市場(chǎng)動(dòng)蕩造成的不利結(jié)果?！蓖鮽?qiáng)調(diào)說(shuō)，“擺平”渠道沖突最有效的辦法，要靠理性分析，而不能感性用事。
在他的觀念里，市場(chǎng)總有一個(gè)內(nèi)生的運(yùn)行規(guī)律，即需求引導(dǎo)。為此，紅星美凱龍?jiān)诿鎸?duì)市場(chǎng)變化的突襲時(shí)，先去挖掘新的市場(chǎng)需求，將這些重要信息輸送給合作伙伴，讓他們積極去響應(yīng)這些市場(chǎng)需求。事實(shí)上，這些新的市場(chǎng)需求，能夠使廠商的研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等各方面水平得到提升。
為扭轉(zhuǎn)當(dāng)時(shí)的行業(yè)性頹勢(shì)，紅星美凱龍最終做了三件事：一是加大市場(chǎng)營(yíng)銷的力度，從市場(chǎng)上搶占份額；二是調(diào)整品牌結(jié)構(gòu)，把不能滿足市場(chǎng)需求的品牌淘汰掉，引進(jìn)一些更能滿足市場(chǎng)需求的品牌；三是與廠商聯(lián)手舉辦活動(dòng)進(jìn)行互動(dòng)，從而維護(hù)好合作關(guān)系。
不想，看似平凡的舉措?yún)s產(chǎn)生了不平凡的業(yè)績(jī)。正是利用這次“市場(chǎng)震蕩”，紅星美凱龍從2008年開(kāi)始步入彎道超車式的高速發(fā)展。尤其是在2009年，就在跨國(guó)家居連鎖賣場(chǎng)家得寶和百安居陸續(xù)關(guān)閉中國(guó)店鋪之際，紅星美凱龍卻在商業(yè)蕭條中取得新開(kāi)門店20余家，商戶銷售額增長(zhǎng)近20%、總額超過(guò)300億元的不俗成績(jī)。
全能“品牌教練”
電影《蜘蛛俠》有句經(jīng)典臺(tái)詞：“能力越大，責(zé)任越大。”成為行業(yè)領(lǐng)跑者的紅星美凱龍，同樣如此。
“消費(fèi)者進(jìn)入商場(chǎng)，只要放心購(gòu)物就可以了，其它事情交給我們來(lái)做?！奔t星美凱龍一直踐行這個(gè)服務(wù)法寶。2012年3月，紅星美凱龍家居專家服務(wù)承諾，力圖參與消費(fèi)者和商戶的買賣。其中“30天無(wú)理由退貨”和“致力倡導(dǎo)綠色環(huán)?！奔啊皩?duì)售出產(chǎn)品負(fù)全責(zé)”這3項(xiàng)是一直推行的核心服務(wù)；而新增6項(xiàng)“設(shè)計(jì)師免費(fèi)咨詢、家居顧問(wèn)全程導(dǎo)購(gòu)、送貨安裝準(zhǔn)時(shí)達(dá)、同城比價(jià)3倍退差、先行賠付和購(gòu)物免費(fèi)停車”，不少是行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的服務(wù)水準(zhǔn)。
家居專家服務(wù)承諾不止為取悅消費(fèi)者，其實(shí)也是紅星美凱龍約束品牌廠商的鐵板定律。這種嚴(yán)苛的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，可以有效地保證服務(wù)的專業(yè)性。但凡商戶在某些環(huán)節(jié)蒙蔽消費(fèi)者，就可能面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。
“像煉油一樣，不斷把好的提煉出來(lái)，把差的淘汰出去?！边@個(gè)在1996年紅星美凱龍進(jìn)行“市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)、商場(chǎng)化管理”的轉(zhuǎn)型時(shí)提出來(lái)的口號(hào)，使好的產(chǎn)品能夠長(zhǎng)期“集結(jié)”在紅星美凱龍平臺(tái)上，而紅星美凱龍則會(huì)“幫扶”一些優(yōu)秀品牌拓展更大的市場(chǎng)份額。早期一些追隨紅星美凱龍的地方家居品牌，甚至從小作坊起步，如今品牌知名度已經(jīng)打響全國(guó)。愛(ài)依瑞斯（家具）、諾貝爾（瓷磚）便是其中的優(yōu)秀代表。紅星美凱龍商場(chǎng)開(kāi)到哪里，他們就會(huì)追隨到哪里。
現(xiàn)在，紅星美凱龍帶領(lǐng)中國(guó)家居品牌商跨入國(guó)際米蘭展，到海外展示中國(guó)原創(chuàng)設(shè)計(jì)風(fēng)采，交流原創(chuàng)設(shè)計(jì)文化。就在2013年4月，一支由中國(guó)家居品牌組成的夢(mèng)之隊(duì)在米蘭展亮相，并帶去了一系列中國(guó)原創(chuàng)設(shè)計(jì)。這已經(jīng)是中國(guó)家居品牌第二次參展了。
創(chuàng)業(yè)之星銷售總監(jiān)總結(jié) 第10篇
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一、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念是石油銷售企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必須趨勢(shì)
科學(xué)發(fā)展觀的基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)。要實(shí)現(xiàn)石油銷售企業(yè)的科學(xué)發(fā)展必須認(rèn)清石油銷售業(yè)目前所面臨的現(xiàn)狀。目前，國(guó)際金融危機(jī)對(duì)于我國(guó)的影響還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，對(duì)于石油銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，必然面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而當(dāng)各大石油銷售企業(yè)紛紛通過(guò)增加加油站的數(shù)量，提高油品質(zhì)量來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額的同時(shí)，服務(wù)作為一種重要的營(yíng)銷組合要素，也越來(lái)越引起了人們重視。伴隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)生產(chǎn)力的顯著提高，產(chǎn)業(yè)升級(jí)和生產(chǎn)的專業(yè)化發(fā)展日益加速，一方面使產(chǎn)品的服務(wù)含量，即產(chǎn)品的服務(wù)密集度日益增大。另一方面，隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，消費(fèi)者隨著收人水平提高，他們的消費(fèi)需求也逐漸發(fā)生變化，需求層次也相應(yīng)提高，并向多樣化方向拓展。在同等產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，人們往往選擇服務(wù)好的商家進(jìn)行購(gòu)買。這充份體現(xiàn)了服務(wù)對(duì)商品的價(jià)值影響，即可以通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量來(lái)延伸產(chǎn)品價(jià)值，以至于提高產(chǎn)品的總價(jià)值。好的服務(wù)往往比類似降價(jià)促銷的手段更容易留住客戶。所以，由賣商品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變理所當(dāng)然成為石油銷售企業(yè)的明智之舉。它起因于石油銷售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者需求的深刻認(rèn)識(shí)，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念質(zhì)的飛躍，對(duì)于實(shí)現(xiàn)石油銷售企業(yè)的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)展必須起到巨大的推動(dòng)作用。
二、提高服務(wù)能力是石油銷售企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必由之路
按照學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀要“提高思想認(rèn)識(shí)，解決突出問(wèn)題，創(chuàng)新體制機(jī)制，促進(jìn)科學(xué)發(fā)展”的目標(biāo)要求，我公司把轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)從賣商品向賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變，作為突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要途徑。眾所周知，石油銷售企業(yè)無(wú)論采取何種手段，其實(shí)都是在打客戶資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，希望可以獲得客戶的認(rèn)同，并以此為基礎(chǔ)為客戶提供更多元化的服務(wù)，從而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，服務(wù)能力的高低便成為了經(jīng)營(yíng)理念由賣商品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我公司按照省公司的安排和部署，提出“最好的員工在中國(guó)石化，最好的服務(wù)在中國(guó)石化，最好的油品在中國(guó)石化”的口號(hào)，認(rèn)真組織開(kāi)展的“江西石油服務(wù)年”活動(dòng)，正是以提高全公司干部員工服務(wù)意識(shí)和服務(wù)效率為重點(diǎn)，進(jìn)一步提高服務(wù)理念、服務(wù)能力，推動(dòng)各項(xiàng)制度的落實(shí)，提升企業(yè)持續(xù)贏利能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重大舉措。一方面，要重點(diǎn)提高加油站服務(wù)水平。結(jié)合加油站服務(wù)月”、加油站“達(dá)標(biāo)創(chuàng)星”等活動(dòng)的開(kāi)展，切實(shí)在加油站員工心中樹(shù)立按“八步法”加油的服務(wù)意識(shí)，努力為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的ic卡、自助加油站、半自助加油站服務(wù)。另一方面，要提高對(duì)重點(diǎn)工程和重點(diǎn)客戶服務(wù)水平。做好保障市場(chǎng)油品供應(yīng)服務(wù)工作，全力為江西發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；做好共青城建設(shè)等重點(diǎn)工程供油服務(wù)工作，切實(shí)創(chuàng)新服務(wù)方式，努力為重點(diǎn)工程提供高效、便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；做好江鈴、江銅等重點(diǎn)客戶的服務(wù)工作，進(jìn)一步加強(qiáng)與用油大戶、重點(diǎn)客戶的回訪、拜訪力度，切實(shí)提高服務(wù)水平?！敖魇头?wù)年”活動(dòng)是學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的具體措施，更是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)變，提升服務(wù)能力，提高石油市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要途徑。
