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篇一 美國商業(yè)銀行經(jīng)營管理考察報告范文
一、赴美培訓學習的主要內(nèi)容
1、美國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境;
2、美國商業(yè)銀行的主要業(yè)務;
3、美國商業(yè)銀行企業(yè)信貸業(yè)務的經(jīng)營與管理;
4、美國商業(yè)銀行的風險管理;
5、美國商業(yè)銀行的主要產(chǎn)品分析;
6、美國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制——總行對下屬行的控制;
7、電子技術在美國商業(yè)銀行業(yè)務中的應用;
8、美國商業(yè)銀行的客戶關系管理;
9、美國商業(yè)銀行的人力資源管理。
二、美國商業(yè)銀行先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗
1、重視經(jīng)營環(huán)境的研究，注意把自身的經(jīng)營管理活動與經(jīng)營環(huán)境相結合，融入到當?shù)氐慕?jīng)濟環(huán)境中去。
2、重視市場定位與奮斗目標的確定。
美國商業(yè)銀行不管大小，從開業(yè)的那天起，就已明確自己的經(jīng)營理想(vision)、經(jīng)營使命(mission)和企業(yè)核心價值觀(corevalue)，從而注意企業(yè)文化的塑造、培育與傳播。市場定位與奮斗目標的明確，有利于全行朝著統(tǒng)一的目標前進，全行員工也有了統(tǒng)一的行動指針。
3、重視業(yè)務的不斷創(chuàng)新。
4、重視風險管理。
5、重視貸款政策的制定和完善。
在美國，每一家銀行的信貸政策都是一大本，寫得非常透徹，規(guī)定得很細致，并且注意適時調(diào)整，每年審核、修訂一次。美國商業(yè)銀行的信貸政策十分注意行業(yè)授信總額的控制和各級風險貸款比重的控制，如“911”導致航空業(yè)整體嚴重下滑，房地產(chǎn)業(yè)貸款過分集中等問題。
6、重視效率比和成本控制。
效率比=(非利息支出-無形資產(chǎn)攤銷)/(凈利息收入+非利息收入)。由于利息支出隨市場變化而變化，因此無法控制;而非利息支出則有辦法控制。在美國，各家銀行競爭到最后，產(chǎn)品差不多，服務差不多，差距只在成本和效率比上。目前，美國各家銀行的一項主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。
7、重視客戶需求的變化，進行營銷理論創(chuàng)新。
美國商業(yè)銀行十分重視客戶需求的變化，銀行的營銷理論也相應地發(fā)展創(chuàng)新。20世紀50-80年代營銷理論的基本原則為4p，即產(chǎn)品(好產(chǎn)品)、價格(合理價格)、場所(適合的營銷地點)、促銷(特色營銷措施);90年代營銷理論的基本原則為4c，即客戶需求、滿足客戶需求的成本、購買的方便性、交流與溝通。
8、重視客戶關系管理(crm)。
傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心的客戶關系管理和現(xiàn)在以客戶為中心的客戶關系管理是有很大差別的。現(xiàn)代的客戶關系管理十分重視不同渠道客戶信息的整合和客戶信息數(shù)據(jù)的收集與分析，挖掘客戶信息的潛在價值，做到不移動客戶，只在組織內(nèi)部移動客戶信息，讓客戶信息在組織內(nèi)部得到共享。
三、對我行造就一流現(xiàn)代商業(yè)銀行的幾點建議
1、明確我行市場定位與經(jīng)營理想、經(jīng)營理念和核心價值觀。
此次美國之行，給我們印象最為深刻的是美國商業(yè)銀行的辦事理念與方法。永遠不變的東西是永遠變化的，商業(yè)銀行的一切經(jīng)營管理活動都要緊跟形勢與環(huán)境的變化而變化。美國商業(yè)銀行永遠不會對客戶說不，它會想方設法去幫助客戶，為客戶創(chuàng)造價值，為客戶而存在。我行到底是往綜合化方向發(fā)展，還是往專業(yè)化、特色化方向發(fā)展，這是舉什么旗、走什么路、實現(xiàn)什么樣的奮斗目標的問題，也是我們在發(fā)展過程中必須回答和在全行必須明確的問題。我們必須不斷修正業(yè)務發(fā)展方向和發(fā)展軌跡，否則就會走彎路、產(chǎn)生不必要的損失。企業(yè)的核心價值觀會左右企業(yè)的行為準則與企業(yè)文化。因此，我行樹立什么樣的核心價值觀也十分重要。
2、大力發(fā)展中介型、收費型中間業(yè)務。
3、處理好業(yè)務創(chuàng)新與金融監(jiān)管的關系。
商業(yè)銀行不能做現(xiàn)有法律法規(guī)的“奴隸”，金融創(chuàng)新在很大程度上意味著怎樣合理地規(guī)避現(xiàn)有法律法規(guī)。企業(yè)成功的兩大法寶：一是降低成本，二是不斷推出新產(chǎn)品。我行應該推出一兩個在未來有競爭力的核心產(chǎn)品，如信用卡、私人理財?shù)取?/p>
4、控制費用，加強成本管理，提高效率比。
嚴格控制我行非利息支出的過快增長，對各分行非利息支出進行更加嚴格審核;出臺各項業(yè)務處理的單位平均成本標準，以供各分行控制各項費用支出進行參考;重新設計我行獨特的內(nèi)部成本利潤考核機制和客戶經(jīng)理的成本利潤考核機制，實行內(nèi)部計價核算辦法。
5、重視現(xiàn)代信息技術的應用，實行科技立行戰(zhàn)略。
美國商業(yè)銀行非常有意識、非常重視利用現(xiàn)代信息技術來提高銀行內(nèi)部的運作效率，改善銀行的服務質(zhì)量，其信息技術支出是僅次于人員工資的第二大項支出。同時開展技術外包，專注核心業(yè)務，有所為、有所不為，提高本行市場核心競爭力。
6、積極探討到美國設立分支機構的可行性以及途徑。
走出去發(fā)展也是我行的一項重要戰(zhàn)略選擇。由于美國中小銀行眾多，通過跨國購并美國中小銀行進入美國金融市場也是一個比較好的選擇。我行可以組織專門調(diào)研小組對此事進行前期調(diào)研。
四、對我行個人業(yè)務發(fā)展的思考與政策建議
(一)我行個人業(yè)務發(fā)展中存在的問題
1、對個人業(yè)務發(fā)展規(guī)律認識不足，個人業(yè)務戰(zhàn)略定位也不明確。
當前我行在將個人業(yè)務作為整體經(jīng)營的重要組成部分還是作為公司、同業(yè)業(yè)務的必要補充，是要持續(xù)投入以便全面參與未來的市場競爭還是限制投入任其自然發(fā)展等等重大問題上，始終沒有形成統(tǒng)一的認識，導致實際上存在著許多分行對個人業(yè)務發(fā)展不重視的問題。個人業(yè)務的發(fā)展規(guī)律與同業(yè)、公司業(yè)務有著本質(zhì)的不同，只有在客戶資源積累到一定程度，業(yè)務總量達到一定規(guī)模后才能顯現(xiàn)出穩(wěn)定的效益。因此是否發(fā)展個人業(yè)務，存在一個短期利益與長期利益如何平衡的問題。目前我行個人業(yè)務核心競爭力還未形成，其根本原因在于個人業(yè)務在我行業(yè)務發(fā)展中的戰(zhàn)略定位不明確，沒有從改善全行業(yè)務結構和逐步實現(xiàn)全行經(jīng)營重心調(diào)整的高度上來謀劃和推進個人業(yè)務的發(fā)展。
2、保障個人業(yè)務快速發(fā)展的組織機構尚不健全，管理人員配備嚴重不足。
目前我行保障個人業(yè)務發(fā)展的決策、管理和科技支持崗位設置不夠完善，職能與職責劃分不夠明確?，F(xiàn)在只有深圳、福州、上海、北京、重慶、廈門6個分行設立了個人業(yè)務部。組織機構上的欠缺弱化了全行個人業(yè)務的管理與發(fā)展功能，直接影響了個人業(yè)務的運作效率和發(fā)展速度。同時我行個人業(yè)務隊伍建設亟待加強，許多分行個人業(yè)務管理人員配備嚴重不足，且沒有專門的個人業(yè)務營銷隊伍，制約了個人業(yè)務發(fā)展。
3、現(xiàn)行業(yè)務發(fā)展考核機制，難以對分行發(fā)展個人業(yè)務形成有效的激勵。
現(xiàn)階段，我行業(yè)務綜合考核的核心主要是利潤和存款。在xx年千分制的綜合考評體系中，個人業(yè)務僅占70分。在這種政策導向和考核機制的驅(qū)動下，各地分行的業(yè)務發(fā)展投入和資源分配必然以對公業(yè)務為重點，將個人業(yè)務置于從屬地位。這在一定程度上嚴重影響到我行個人業(yè)務的發(fā)展。
4、科技支持不足，個人業(yè)務發(fā)展基礎較為薄弱。
目前，我行尚未建立起有效的個人業(yè)務科技保障機制，缺乏有影響力的核心產(chǎn)品，高端客戶群體規(guī)模較小，管理資源和人才儲備也不足，許多重要的業(yè)務指標在同業(yè)中處于落后地位，發(fā)展個人業(yè)務任重而道遠。
(二)以下幾個主要因素決定了我行不得不發(fā)展個人業(yè)務
市場因素：個人業(yè)務60%的市場份額與容量決定了我們必須而且應盡快搶占這一市場，我們不可能老是在40%的市場份額中打拼;中產(chǎn)階層或富裕階層的加速形成，也為個人業(yè)務的發(fā)展提供了廣闊的市場空間和美好前景。
監(jiān)管因素：商業(yè)銀行中間業(yè)務收費管理規(guī)定即將出臺，必將從利益機制上促動商業(yè)銀行大力發(fā)展收費性的個人業(yè)務;混業(yè)經(jīng)營、利率市場化、外匯管制放寬三大因素也將為個人業(yè)務發(fā)展提供更加廣闊的市場空間。
技術因素：現(xiàn)代信息技術的發(fā)展為網(wǎng)點有限的中小銀行發(fā)展個人業(yè)務、甚至超過大銀行提供了技術上的可能性與現(xiàn)實性;中小銀行發(fā)展個人業(yè)務，必須充分利用現(xiàn)代信息技術發(fā)展所提供的無形服務網(wǎng)絡，打通自助服務設備、電話銀行、手機銀行、客戶服務中心、網(wǎng)上銀行等服務通道或渠道，為個人目標客戶群提供快捷、便利和優(yōu)質(zhì)的服務。
本行因素：本行在全國經(jīng)濟中心城市的有形服務網(wǎng)點布局已比較完善，為我行個人業(yè)務的發(fā)展提供了現(xiàn)實的有利條件;本行在不同發(fā)展階段有著不同的業(yè)務發(fā)展重點，存在業(yè)務結構不斷轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的需要，個人業(yè)務將成為本行業(yè)務結構動態(tài)調(diào)整中必須日益重視和加強的業(yè)務門類。
(三)我行個人業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略定位和總體發(fā)展思路
按照總行黨委“一個定位、三個戰(zhàn)略、兩個結合”的戰(zhàn)略方針，根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)濟金融形勢分析，我們認為現(xiàn)階段我行應將個人業(yè)務定位為全行業(yè)務結構的重要組成部分，合理持續(xù)投入，以中高端客戶群為服務對象，創(chuàng)新核心產(chǎn)品，塑造核心競爭能力，在今后五年左右逐步將個人業(yè)務培育成我行的主導業(yè)務門類之一。個人業(yè)務的這一戰(zhàn)略定位，體現(xiàn)了從行情出發(fā)和動態(tài)發(fā)展的原則。個人業(yè)務具有投資回報期相對較長的特點。從我行的實際情況出發(fā)，將個人業(yè)務定位為全行業(yè)務結構的重要組成部分，就是要使其成為加強點，保持合理投入，采取積極進取的發(fā)展策略，實現(xiàn)同業(yè)、公司、個人業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高我行綜合競爭力。
今后幾年全行個人業(yè)務發(fā)展要繼續(xù)堅持“以銀行卡業(yè)務發(fā)展為主線，以營銷與和創(chuàng)新兩個動力，以業(yè)務聯(lián)動、差異化服務、分類指導為基本策略”的指導思想，在具體運作上要把握好以下幾點：
1、堅持走產(chǎn)品品牌帶動、批發(fā)化運作的發(fā)展道路。
個人業(yè)務具有客戶分散、需求多元化、對關系營銷依賴程度低的特點，其業(yè)務發(fā)展規(guī)律、市場營銷方式與公司、同業(yè)業(yè)務有著根本的區(qū)別?，F(xiàn)階段國內(nèi)各家銀行提供的個人金融產(chǎn)品與服務同質(zhì)性很強，從自身行情出發(fā)，我行也不可能采取拼網(wǎng)點、拼人員、拼投入的粗放型市場競爭模式，因此下大力塑造我行個人金融核心產(chǎn)品品牌，提升其市場認知度和美譽度，已成為我行在個人金融同業(yè)競爭中把握主動的關鍵。只有在市場上形成了個人金融核心產(chǎn)品品牌，我行才能通過“無形服務延伸”培育廣泛而忠誠的個人客戶群體。而且實施品牌帶動的個人業(yè)務發(fā)展策略，也是境內(nèi)外銀行普遍的成功經(jīng)驗。為此，今后三年全行要一步組合包裝現(xiàn)有個人金融產(chǎn)品，以強有力、立體化的市場宣傳貫穿于營銷工作的整個過程，按照總行黨委的要求，全力打造興業(yè)卡、銀證通等核心產(chǎn)品品牌，加快優(yōu)勢產(chǎn)品的推廣營銷力度，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有資源潛力，獲取更大的經(jīng)濟效益;要進一步加強個人業(yè)務營銷隊伍和營銷體系建設，推動營銷工作的規(guī)范化、制度化，將個人金融產(chǎn)品品牌塑造與日常營銷工作有機地結合起來;要進一步強化個人業(yè)務的營銷管理，針對目標客戶策劃和組織統(tǒng)一、有效的特色營銷攻勢，使個人金融品牌產(chǎn)品、品牌服務和本行形象相互融合、相互促進，帶動個人業(yè)務全面發(fā)展。
我行作為中等商業(yè)銀行，個人業(yè)務發(fā)展要實現(xiàn)大的突破，必須實施業(yè)務聯(lián)動發(fā)展策略，突出以批發(fā)性為主的業(yè)務拓展模式。為此，我們必須緊密依托全行的主導業(yè)務和核心客戶，推動個人業(yè)務與公司、同業(yè)業(yè)務聯(lián)動，通過交叉營銷，與核心客戶建立緊密型的利益紐帶，獲取綜合效益;必須推進個人資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務聯(lián)動，進行個人業(yè)務產(chǎn)品的捆綁式銷售，為個人高端客戶提供綜合性的個人金融服務;必須實行本外幣業(yè)務聯(lián)動，通過多方位的產(chǎn)品鏈接構筑我行的服務優(yōu)勢;同時還必須實行全行上下總分支行聯(lián)動，有效推進行際間合作，形成內(nèi)部合力，發(fā)揮整體優(yōu)勢。
2、堅持走以中高端客戶群為中心、實行差異化服務的發(fā)展道路。
按照金融界公認的客戶價值“二八”法則和境外銀行的成熟運作經(jīng)驗，要提高個人業(yè)務的經(jīng)營效益，必須首先細分個人客戶市場，分析高端個人客戶的個人金融需求，提升對高端個人客戶的服務能力，不斷培育和擴大高端個人客戶群體。我行作為中等商業(yè)銀行，在個人業(yè)務發(fā)展上更要走集約化的發(fā)展路子，明確客戶定位，有針對性地開展客戶拓展與維護工作。當前，我行個人業(yè)務的重點客戶定位在具有良好個人信譽和一定文化層次的中高收入階層?，F(xiàn)階段，主要依托同業(yè)、公司業(yè)務拓展高端個人客戶，重點發(fā)展電力、電信等具有相對壟斷性質(zhì)的行業(yè)和it、媒體等快速發(fā)展行業(yè)以及律師、廣告策劃等熱門行業(yè)的從業(yè)人員、國家行政事業(yè)單位中高層行政人員以及具有一定生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的個體工商戶。
要將市場細分不斷推向深化，使之貫穿于個人業(yè)務發(fā)展的全過程，并針對不同的客戶群體，提供差異化的服務。今后三年我行要有計劃地推進個人理財中心的試點與推廣，整合與創(chuàng)新個人理財產(chǎn)品，打造全新的營銷渠道;導入客戶關系管理，根據(jù)個人客戶對本行的價值貢獻，出臺不同的服務標準，針對高端個人客戶提供綜合化、增值性、個性化服務，增強對高端個人客戶的吸引力。
3、堅持走分類指導、重點(區(qū)域與業(yè)務)突破的發(fā)展道路。
從當前各分行的實際情況來看，個人業(yè)務全面啟動時機尚不成熟，為此今后三年必須根據(jù)我行整體發(fā)展戰(zhàn)略、各分行的經(jīng)營規(guī)模、區(qū)域經(jīng)濟特點、個人業(yè)務發(fā)展?jié)摿?、財務資源與管理基礎等因素，對各分行劃分類別，在目標管理、市場營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務與客戶定位、資源傾斜等方面實行區(qū)別對待、分類指導。同時根據(jù)各分行的具體情況，明確業(yè)務拓展的重點領域，采取靈活的營銷策略，形成各分行的經(jīng)營特色和工作亮點。對于總行確定的重點分行，要在政策導向、資源配置、業(yè)務創(chuàng)新等方面給予重點支持，鼓勵其優(yōu)先發(fā)展、以點帶面。今后三年我行個人業(yè)務的重點分行，可以選擇公司和同業(yè)業(yè)務已達到一定規(guī)模、個人金融資源豐富、個人業(yè)務管理基礎較好，發(fā)展?jié)摿^大的經(jīng)濟中心城市分行，通過局部突破，帶動全行個人業(yè)務的整體發(fā)展。
今后三年在產(chǎn)品定位上，要以銀行卡業(yè)務為主導，在繼續(xù)強化儲蓄卡市場滲透力的基礎上，加快信用卡項目運作，塑造興業(yè)儲蓄卡、信用卡“雙卡理財”的市場形象。同時堅持產(chǎn)品選擇的收益取向，重點開拓有利息收入、有收費收入的個人業(yè)務。為此，在推動銀行卡業(yè)務發(fā)展的基礎上，要大力發(fā)展以汽車、住房貸款以及多種類短期貸款為主的個人消費貸款業(yè)務，繼續(xù)拓展銀證通、代理保險、代銷基金及其他有收益的代理業(yè)務，探索性地發(fā)展個人理財業(yè)務，逐步培育銀行卡、個人消費信貸、個人理財三大支柱業(yè)務產(chǎn)品體系。同時圍繞核心產(chǎn)品，加大業(yè)務創(chuàng)新與市場營銷力度，爭取在局部領域形成業(yè)務特色和規(guī)模效益。
4、堅持走依托現(xiàn)代信息科技、打通無形服務網(wǎng)絡的發(fā)展道路。
個人業(yè)務要實現(xiàn)大的發(fā)展，離不開科技的應用與支持。今后三年我行要充分利用信息技術，積極推動個人金融產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品與服務的科技含量。要增強對市場客戶需求、特別是高價值客戶需求變化的敏感性、洞察力和預見性，并強化科技對個人業(yè)務創(chuàng)新的支撐作用，堅持有所為、有所不為，爭取在特色產(chǎn)品和局部業(yè)務領域確立我行的優(yōu)勢地位。
要按照總行黨委的要求，積極推進無形服務渠道擴張，逐步打通個人業(yè)務的電話銀行(呼叫中心)、網(wǎng)上銀行和自助服務終端三大服務渠道，將虛擬服務網(wǎng)絡改造成個人金融產(chǎn)品營銷和服務中心。結合整體銀行系統(tǒng)建設，今后三年我行還應當考慮構建個人業(yè)務的三大技術平臺：一是個人負債業(yè)務平臺，對傳統(tǒng)本外幣儲蓄、借記卡、代收代付等業(yè)務進行整合;二是個人投資理財業(yè)務平臺，包括銀證通、銀保通、銀基通、銀期通、銀債通、銀匯通、銀金通等;三是個人信貸業(yè)務平臺，包括質(zhì)押貸款、按揭貸款等，并構建單獨的信用卡業(yè)務系統(tǒng)。同時要建設個人業(yè)務數(shù)據(jù)倉庫以及個人客戶經(jīng)理績效考核與個人客戶綜合效益評價兩大分析系統(tǒng)。通過提高個人金融產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷、管理的信息化水平，全面提升我行個人業(yè)務的核心競爭力。
5、堅持走對外聯(lián)合、外包合作、社會化的發(fā)展道路。
要克服有形網(wǎng)點覆蓋面不廣、營銷渠道和人員不多、科技保障程度不夠、高層次人才儲備不足等自身局限，實現(xiàn)個人業(yè)務的快速發(fā)展。我行必須保持開放靈活的姿態(tài)，通過積極與外部合作發(fā)展，高起點嫁接我行的競爭優(yōu)勢。為此今后三年我行要努力加強同業(yè)合作，深度挖掘銀證、銀保業(yè)務合作的內(nèi)涵，借助對方的營銷渠道擴大我行的客戶基礎，通過雙方產(chǎn)品和服務的融合，提升我行的客戶服務能力。要緊密依托銀聯(lián)和其他商業(yè)銀行的服務網(wǎng)絡，擺脫興業(yè)卡等核心產(chǎn)品的服務瓶頸，實現(xiàn)有效服務區(qū)域的超常規(guī)發(fā)展。在信用卡等重要產(chǎn)品的設計、開發(fā)以及營銷策劃方面要借助外部力量，走聯(lián)合發(fā)展的道路。通過高起點地引進外部戰(zhàn)略資源，有效彌補我行研發(fā)、營銷能力和管理經(jīng)驗的不足，縮短產(chǎn)品開發(fā)和推廣周期，形成產(chǎn)品的功能和服務特色，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，推動核心產(chǎn)品拓展以及個人業(yè)務的快速發(fā)展。
篇二 某市煙草商業(yè)預算管理的思考調(diào)研報告
摘要:“現(xiàn)代管理學之父”彼得德魯克(peterf.drucker)曾經(jīng)說過：“預算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的過程?！?/p>
自20xx年我國煙草商業(yè)導入預算管理機制以來，該方法已成為企業(yè)的標準作業(yè)程序。本文針對xx煙草商業(yè)預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質(zhì)量，加強事前、事中、事后的監(jiān)督與調(diào)控，及時采取有效措施糾正偏差，使預算管理發(fā)揮應有的作用。
關鍵詞：煙草商業(yè)預算管理思考
預算管理是企業(yè)在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經(jīng)營目標和程序，對企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業(yè)實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現(xiàn)了從無到有、從單一預算向全面預算的轉(zhuǎn)變，對提升內(nèi)部管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。
一、亟待解決的幾個薄弱環(huán)節(jié)
1.編制時間比較滯后，運行時效相對較低。
雖說我市每年從10月份便著手安排部署次年的預算編制工作，但由于作為戰(zhàn)略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統(tǒng)下轄9個縣級營銷部，經(jīng)過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反復，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現(xiàn)象特別嚴重，給下半年的預算執(zhí)行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。
2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。
一是年度預算指標分解中歷史業(yè)績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所占權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣采取“一刀切”的方式，全市保持統(tǒng)一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續(xù)實行“鞭打快?！钡恼撸谝欢ǔ潭壬嫌绊懥嘶鶎拥姆e極性。
二是季度預算的分解過于簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發(fā)生數(shù)所占全年比重作為權數(shù)進行分解，沒有考慮某些費用發(fā)生的特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。
3.執(zhí)行過程“盲目服從”，預算調(diào)整“彈性”過大。
一是對市場的變化反應遲鈍。在執(zhí)行過程中，當受市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)、內(nèi)部體制改革和經(jīng)營方向調(diào)整等因素影響，預算基礎發(fā)生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。
二是預算調(diào)整機制不夠完善。主要表現(xiàn)在年度預算調(diào)整的隨意性較大，沒有根據(jù)預算調(diào)整原則進行。對預算執(zhí)行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因；對常規(guī)事項產(chǎn)生的預算執(zhí)行差異，預算責任主體沒有自行采取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。
4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。
預算管理過程中，只強調(diào)上下級的垂直命令與控制，把預算執(zhí)行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執(zhí)行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假的預算數(shù)據(jù)風險，在上報預算時討價還價，大大地留下余地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流于形式，使業(yè)績考核失去了公平性。
二、問題的成因及分析
上述問題綜合起來，集中表現(xiàn)在預算目標確立、預算體系構建、預算過程控制和預算考評機制等四個環(huán)節(jié)存在缺陷，突出表現(xiàn)在以下“四個不夠”：
1.預算目標定位不夠準。
一方面將預算與企業(yè)“十一五”戰(zhàn)略目標等同起來，定位過高。雖說預算是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，兩者有密切的聯(lián)系，但不能等同?！笆晃濉币?guī)劃的時間跨度有五年，側重于企業(yè)中、長期目標戰(zhàn)略的實施，主要涉及外部環(huán)境中長期趨勢的變化，以及企業(yè)如何對此作出反映；而預算的時間一般為一年，關注的是中、短期特定目標任務的完成，主要涉及企業(yè)內(nèi)部運作。因此，公司戰(zhàn)略是預算管理的目標導向，引導年度預算目標的確定；預算目標則是戰(zhàn)略目標在本期內(nèi)的財務具體化，為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施提供必要的保證。
另一方面預算目標制定不甚科學。在預算目標制定中，編制預算基礎的許多假設尚未得到充分論證。作為戰(zhàn)略層的投資中心，沒有深入分析所處的市場地位、市場環(huán)境、國家政策的可能變動給預算目標帶來的影響，沒有認真查找xx與省內(nèi)其他地區(qū)間在經(jīng)濟、地理、交通環(huán)境上的差距，而是一味的按照上級的要求，追求卷煙人均銷量、銷售均價等指標達到全省行業(yè)平均水平，使預算“高不成，低不就”，失去了預算的有用性。
2.全員參與意識不夠高。
一是上下互動、協(xié)作程度不高。部分縣營銷部的經(jīng)理們本位主義意識較為嚴重，將精力集中在本部門個別任務效率的提高上，而對預算的編制工作持消極態(tài)度，僅在費用預算上表現(xiàn)出極大的“熱情”，千方百計爭得寬余的支出指標，忽視了企業(yè)的整體奮斗目標。
二是各預算中心的職責沒有履行到位。許多部門都認為預算管理僅僅是財務部門的職責，對預算管理委員會分配的工作當作額外負擔，經(jīng)多次催促，才將質(zhì)量不高的預算上報。執(zhí)行過程中，各責任中心管理也不很到位，對預算執(zhí)行中的異?，F(xiàn)象沒有采取應對措施，甚至聽之任之，導致部分可控費用支出失控。崗位編制本就偏緊的財務部門，在預算管理中“單打獨斗”，某些工作也只好采取應付的方式，難以實現(xiàn)對預算的精細化管理。
3.過程控制措施不夠?qū)崱?/p>
首先，預算信息反饋制度尚未健全。預算信息反饋是預算執(zhí)行過程中預算調(diào)控職能實現(xiàn)的前提和基礎，包括定期書面報告、臨時書面報告、例會和臨時碰頭會等多種方式，具有及時性和靈活性的特點。而我們僅僅采用了書面報告的形式，預算執(zhí)行差異形成的原因不能得到更深入地分析，控制措施不很全面，而且信息反饋也不是很及時，在一定程度上影響了調(diào)控的效果。
其次，預算調(diào)控措施沒有落實到位。財務、審計、經(jīng)濟運行等部門在對預算執(zhí)行差異進行分析和責任界定的基礎上，提出了一些調(diào)控意見和建議，但相關責任主體并沒有認真地抓好落實，未能積極制定可操作性較強的措施并加以實施。實際業(yè)績與預算執(zhí)行的偏差沒有及時發(fā)現(xiàn)和糾正，預算監(jiān)控形同虛設，預算目標的順利實現(xiàn)得不到必要的保證。
4.評價考核體系不夠全。
一方面，只設有年度綜合考評，每月（季）的動態(tài)考評沒有設立。動態(tài)考評作用于事中控制，服務于預算調(diào)控，主要是對預算執(zhí)行過程中發(fā)生的預算差異予以及時確認、及時處理，為預算順利實施提供保障。另一方面，在考評中沒有遵循預算考評的可控性原則。依照該原則，各責任主體以其責權范圍為限，僅應對其可以控制的預算差異負責，而我們在考評考核中往往忽視了這個原則，將所有不可控預算差異也全部“包”給各責任中心，由他們負責“埋單”。
預算管理是一個“pdca”循環(huán)改進的過程，預算考評在這個循環(huán)中處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，對改進管理方式、提升管理水平起著重要的作用。如果把考評僅僅作為發(fā)放獎金的工具，為發(fā)獎而考評，沒有事后的差異調(diào)查和分析，沒有改進措施的落實，則不能充分發(fā)揮持續(xù)改進工作的作用。
三、全面預算管理的對策與建議
全面預算管理的過程，實際就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。針對管理中存在的問題，具體要抓好“五個提高”：
1.加強預算管理組織體系建設，提高預算編制時效。
一是提高各級員工對預算管理的認識度和參與度。預算管理是一種“全員參與、全方位滲透、全過程監(jiān)控、全量化考核”的管理方法，沒有各單位、各部門、各級員工的一致重視和共同參與，是難以實施到位的。各級主要負責人必須將全面預算管理作為“一把手”工程來抓好、抓實，切實加強對預算管理的組織領導。公司高層管理人員要經(jīng)常深入到預算運行的各個環(huán)節(jié)，及時解決執(zhí)行中遇到的問題，切實推動預算管理措施的落實。
二是建立預算責任網(wǎng)絡，對預算實行“分級歸口”管理。在市公司本級，要按預算指標的性質(zhì)實行歸口管理；對各縣級營銷部，則按授權制度實行分級控制。各責任主體要積極參與預算的編制，對各個預算項目反復權衡、精打細算，使編制出的預算更加符合企業(yè)實際。實施中要按照“分級歸口”管理辦法的要求，努力增加銷售收入，嚴格控制費用支出，使預算真正起到控制成本費用、提高經(jīng)濟效益的作用。
2.加快信息資源整合步伐，提高預算編制質(zhì)量。
當代會計學家湯谷良先生認為：“預算是與整個公司業(yè)務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系。”實現(xiàn)物流、資金流、信息流、人力資源流的高效、合一，是提高全面預算管理的前提與基礎。目前，xx煙草商業(yè)的物流、資金流已整合到位，人力資源改革也基本結束，但信息資源的整合尚處在初始設計階段?，F(xiàn)有的卷煙營銷、煙葉生產(chǎn)、專賣管理、財務管理等電子商務系統(tǒng)相對獨立，各種數(shù)據(jù)沒有得到有效整合；經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)信息分析與發(fā)展趨勢預測的方式相對較為原始，基本停留在半自動化狀態(tài)，信息化程度不高。因此，必須立足現(xiàn)有信息平臺，加快數(shù)據(jù)中心的建設，建立分析、預測模型，為科學決策提供依據(jù)。
同時，預算管理是一項十分繁雜的系統(tǒng)工程，從編制到執(zhí)行控制工作量非常之大，急需有先進、科學的信息系統(tǒng)來支持。我們要在金蝶財務管理信息系統(tǒng)基礎上，積極開發(fā)預算管理子系統(tǒng)，實現(xiàn)預算編制、執(zhí)行控制、在線審批、執(zhí)行情況分析等預算管理功能，通過預算信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，實現(xiàn)預算信息及時傳遞，提高預算管理的質(zhì)量和效率，把預算管理工作提高到一個新的起點。
3.實行編制方式多樣化，提高預算管理效率。
在預算編制中，要注重抓好“三個結合”，即：固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動預算相結合。在傳統(tǒng)的預算編制方法基礎上，針對固定預算的不足，按照卷煙銷量3％左右的間隔，對費用、利潤采用彈性預算，增強預算的適用性，為實際結果與預算的比較提供一個動態(tài)的基礎。對上年部分完成或全部完成的項目，采用零基預算，一切從“零”開始，通過對項目重新進行審查、分析和考核，消除增量預算中一些不合理因素得以長期沿襲的影響。此外，在預算執(zhí)行過程中還要采用滾動預算進行輔助，按季度滾動，做到長計劃、短安排。在每季度第三個月中旬著手下季度的滾動預算工作，使預算期始終保持一個固定的期間，以保持預算管理的連續(xù)性和完整性。
4.強化全程控制監(jiān)督，提高預算執(zhí)行力度。
預算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系，提高預算的約束力和調(diào)控力，是順利實現(xiàn)預算目標的關鍵。
首先，要健全預算報告制度，構建相關、及時的信息反饋系統(tǒng)。每月或季（年）度終了，財務部門應采用報表、數(shù)據(jù)分析、文字說明等多種形式，及時地向各預算責任主體報告本期預算執(zhí)行情況，分析并揭示預算重大差異所產(chǎn)生的原因，并提出改進意見和建議。預算反饋報告要突出過程與結果并重的原則，月報反饋的重點是各相關責任項目的預算執(zhí)行過程，以便動態(tài)的掌握預算的運行狀況，季（年）度預算報告則著重反映各時期的預算執(zhí)行結果，以便于考核。
其次，建立全方位的預算控制體系，對預算實行事前、事中、事后監(jiān)控。把預算控制滲透到企業(yè)的各個業(yè)務過程、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)的所有部門和崗位。以業(yè)務流、資金流為監(jiān)控重點，財務、審計、經(jīng)濟運行、生產(chǎn)經(jīng)營等部門為主要控制監(jiān)督責任人，按照各自的預算監(jiān)控權責，對預算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考評、獎懲實行全過程監(jiān)控，及時解決、修正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。
5.加大考核評價力度，提高預算運行質(zhì)量。
預算是與期終總結相關的業(yè)績評價與獎懲體系，沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，就會失去控制力?？荚u過程中要注重個人考評與集體考評相結合，動態(tài)考評與綜合考評相結合，在科學、合理的評價經(jīng)營業(yè)績基礎上，嚴格按照獎懲辦法進行兌現(xiàn)。
一要健全月度績效聯(lián)酬考核辦法。將卷煙銷量、貢獻毛益、可控費用、營業(yè)利潤等月度預算指標及當月的工作計劃完成質(zhì)量，分別與各預算責任主體全體員工當月的績效工資掛鉤。每月末，由預算管理考核小組對各縣級營銷部及本級各部門的預算執(zhí)行情況和預算指標間的差異進行確認，然后根據(jù)績效聯(lián)酬考核辦法進行獎懲。
二要把預算考評與年度經(jīng)濟運行綜合績效考核相關聯(lián)。年度終了，以年度卷煙銷量、煙葉收購量、目標利潤、成本費用利潤率、人均勞動效率等預算指標為主要內(nèi)容，結合《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》的要求，組織進行縣級營銷部領導班子的綜合考評，對成績優(yōu)勝者予以適當獎勵。
篇三 美國商業(yè)銀行經(jīng)營管理考察報告
美國商業(yè)銀行經(jīng)營管理考察報告
根據(jù)總行黨委關于2002年度中高層管理干部的培訓安排，我們一行18人于10月25日至11月13日赴美國進行商業(yè)銀行經(jīng)營管理培訓與考察活動?，F(xiàn)將培訓考察的收獲與心得簡要匯報如下：
一、赴美培訓學習的主要內(nèi)容
1、美國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境；
2、美國商業(yè)銀行的主要業(yè)務；
3、美國商業(yè)銀行企業(yè)信貸業(yè)務的經(jīng)營與管理；
4、美國商業(yè)銀行的風險管理；
5、美國商業(yè)銀行的主要產(chǎn)品分析；
6、美國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制——總行對下屬行的控制；
7、電子技術在美國商業(yè)銀行業(yè)務中的應用；
8、美國商業(yè)銀行的客戶關系管理；
9、美國商業(yè)銀行的人力資源管理。
二、美國商業(yè)銀行先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗
1、重視經(jīng)營環(huán)境的研究，注意把自身的經(jīng)營管理活動與經(jīng)營環(huán)境相結合，融入到當?shù)氐慕?jīng)濟環(huán)境中去。
（1）注意與市場競爭環(huán)境相結合。在美國，財務公司是商業(yè)銀行資產(chǎn)業(yè)務的最主要競爭對手，而共同基金則是商業(yè)銀行負債業(yè)務的最主要競爭對手。
（2）注意與監(jiān)管環(huán)境相結合。
（3）注意與技術環(huán)境相結合，充分利用現(xiàn)代信息技術改善自身的經(jīng)營與管理。在美國，由于金融機構、金融工具的多樣性以及競爭的充分性，商業(yè)銀行的整體市場地位正在逐步下降。
2、重視市場定位與奮斗目標的確定。
美國商業(yè)銀行不管大小，從開業(yè)的那天起，就已明確自己的經(jīng)營理想(vision)、經(jīng)營使命(mission)和企業(yè)核心價值觀（core value），從而注意企業(yè)文化的塑造、培育與傳播。市場定位與奮斗目標的明確，有利于全行朝著統(tǒng)一的目標前進，全行員工也有了統(tǒng)一的行動指針。
3、重視業(yè)務的不斷創(chuàng)新。
美國商業(yè)銀行業(yè)務種類和金融工具（含貨幣市場工具、資本市場工具、衍生金融工具）繁多。根據(jù)市場與客戶需求的變化不斷推出新業(yè)務品種是美國商業(yè)銀行的一大特點。目前，美國商業(yè)銀行開展得比較多的新業(yè)務品種有：租賃型業(yè)務、客賬購理業(yè)務、貸款買賣證券化業(yè)務、鎖箱收賬業(yè)務等。事實上，推動美國商業(yè)銀行金融創(chuàng)新的原動力主要有三種：
（1）cost，即成本；
（2）customer，即客戶需求；
（3）convenience，即方便性。另外還有一個c，就是computer（計算機）。信息技術的飛速發(fā)展為金融創(chuàng)新提供了可能性和潤滑劑，先進的信息技術是美國商業(yè)銀行業(yè)務增長與效益增長的基石。在美國，住房按揭貸款證券化的比率為65%。證券化意味著貸款賣掉，貸款賣掉使原來的融資性業(yè)務變成收費性業(yè)務。
4、重視風險管理。
美國商業(yè)銀行的信貸銷售（信貸員）與信貸質(zhì)量管理（信貸分析員、信貸檢查員、次級貸款管理員）是嚴格分開的。從以下方面，我們可以看出美國商業(yè)銀行對風險管理的重視程度：
（1）對所有貸款的質(zhì)量進行詳細的劃分，一般分為12級；
（2）現(xiàn)代信息技術在商業(yè)銀行風險管理中的大量應用；
（3）十分注意利率風險管理，把利率風險管理作為風險管理的重要內(nèi)容來抓；
（4）年度信貸檢查一般采取外援法（即信貸檢查外包），聘請咨詢公司中經(jīng)驗豐富的人員（往往是已退休的信貸員）進行檢查，以提高信貸檢查的客觀性，同時也可節(jié)約雇傭?qū)Ｂ殭z查人員的成本開支。
5、重視貸款政策的制定和完善。
在美國，每一家銀行的信貸政策都是一大本，寫得非常透徹，規(guī)定得很細致，并且注意適時調(diào)整，每年審核、修訂一次。美國商業(yè)銀行的信貸政策十分注意行業(yè)授信總額的控制和各級風險貸款比重的控制，如“911”導致航空業(yè)整體嚴重下滑，房地產(chǎn)業(yè)貸款過分集中等問題。
6、重視效率比和成本控制。
效率比=（非利息支出-無形資產(chǎn)攤銷）/（凈利息收入+非利息收入）。由于利息支出隨市場變化而變化，因此無法控制；而非利息支出則有辦法控制。在美國，各家銀行競爭到最后，產(chǎn)品差不多，服務差不多，差距只在成本和效率比上。目前，美國各家銀行的一項主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。
7、重視客戶需求的變化，進行營銷理論創(chuàng)新。
美國商業(yè)銀行十分重視客戶需求的變化，銀行的營銷理論也相應地發(fā)展創(chuàng)新。20世紀50-80年代營銷理論的基本原則為4p，即產(chǎn)品（好產(chǎn)品）、價格（合理價格）、場所（適合的營銷地點）、促銷（特色營銷措施）；90年代營銷理論的基本原則為4c，即客戶需求、滿足客戶需求的成本、購買的方便性、交流與溝通。
8、重視客戶關系管理（crm）。
傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心的客戶關系管理和現(xiàn)在以客戶為中心的客戶關系管理是有很大差別的?，F(xiàn)代的客戶關系管理十分重視不同渠道客戶信息的整合和客戶信息數(shù)據(jù)的收集與分析，挖掘客戶信息的潛在價值，做到不移動客戶，只在組織內(nèi)部移動客戶信息，讓客戶信息在組織內(nèi)部得到共享。
三、對我行造就一流現(xiàn)代商業(yè)銀行的幾點建議
1、明確我行市場定位與經(jīng)營理想、經(jīng)營理念和核心價值觀。
此次美國之行，給我們印象最為深刻的是美國商業(yè)銀行的辦事理念與方法。永遠不變的東西是永遠變化的，商業(yè)銀行的一切經(jīng)營管理活動都要緊跟形勢與環(huán)境的變化而變化。美國商業(yè)銀行永遠不會對客戶說不，它會想方設法去幫助客戶，為客戶創(chuàng)造價值，為客戶而存在。我行到底是往綜合化方向發(fā)展，還是往專業(yè)化、特色化方向發(fā)展，這是舉什么旗、走什么路、實現(xiàn)什么樣的奮斗目標的問題，也是我們在發(fā)展過程中必須回答和在全行必須明確的問題。我們必須不斷修正業(yè)務發(fā)展方向和發(fā)展軌跡，否則就會走彎路、產(chǎn)生不必要的損失。企業(yè)的核心價值觀會左右企業(yè)的行為準則與企業(yè)文化。因此，我行樹立什么樣的核心價值觀也十分重要。
2、大力發(fā)展中介型、收費型中間業(yè)務。
商業(yè)銀行整體市場地位下降是歷史的必然。目前，我國商業(yè)銀行的金融資產(chǎn)占全部金融資產(chǎn)的72%，而美國這一數(shù)字在1860年就只有71.4%，預計20年后中國商業(yè)銀行的市場地位會下降50%，甚至不用20年。傳統(tǒng)存貸利差收窄也是大勢所趨，因此擴大不占資金、無風險的中介型、收費型業(yè)務必須提到全行的議事日程上來，應日益重視非利息收入的業(yè)務品種創(chuàng)新，不斷提高非利息收入的比重，只有這樣，一家銀行才能永續(xù)經(jīng)營、不斷發(fā)展。
3、處理好業(yè)務創(chuàng)新與金融監(jiān)管的關系。
商業(yè)銀行不能做現(xiàn)有法律法規(guī)的“奴隸”，金融創(chuàng)新在很大程度上意味著怎樣合理地規(guī)避現(xiàn)有法律法規(guī)。企業(yè)成功的兩大法寶：一是降低成本，二是不斷推出新產(chǎn)品。我行應該推出一兩個在未來有競爭力的核心產(chǎn)品，如信用卡、私人理財?shù)取?/p>
4、控制費用，加強成本管理，提高效率比。
嚴格控制我行非利息支出的過快增長，對各分行非利息支出進行更加嚴格審核；出臺各項業(yè)務處理的單位平均成本標準，以供各分行控制各項費用支出進行參考；重新設計我行獨特的內(nèi)部成本利潤考核機制和客戶經(jīng)理的成本利潤考核機制，實行內(nèi)部計價核算辦法。
5、重視現(xiàn)代信息技術的應用，實行科技立行戰(zhàn)略。
美國商業(yè)銀行非常有意識、非常重視利用現(xiàn)代信息技術來提高銀行內(nèi)部的運作效率，改善銀行的服務質(zhì)量，其信息技術支出是僅次于人員工資的第二大項支出。同時開展技術外包，專注核心業(yè)務，有所為、有所不為，提高本行市場核心競爭力。
6、積極探討到美國設立分支機構的可行性以及途徑。
走出去發(fā)展也是我行的一項重要戰(zhàn)略選擇。由于美國中小銀行眾多，通過跨國購并美國中小銀行進入美國金融市場也是一個比較好的選擇。我行可以組織專門調(diào)研小組對此事進行前期調(diào)研。
四、對我行個人業(yè)務發(fā)展的思考與政策建議
（一）我行個人業(yè)務發(fā)展中存在的問題
1、對個人業(yè)務發(fā)展規(guī)律認識不足，個人業(yè)務戰(zhàn)略定位也不明確。
當前我行在將個人業(yè)務作為整體經(jīng)營的重要組成部分還是作為公司、同業(yè)業(yè)務的必要補充，是要持續(xù)投入以便全面參與未來的市場競爭還是限制投入任其自然發(fā)展等等重大問題上，始終沒有形成統(tǒng)一的認識，導致實際上存在著許多分行對個人業(yè)務發(fā)展不重視的問題。個人業(yè)務的發(fā)展規(guī)律與同業(yè)、公司業(yè)務有著本質(zhì)的不同，只有在客戶資源積累到一定程度，業(yè)務總量達到一定規(guī)模后才能顯現(xiàn)出穩(wěn)定的效益。因此是否發(fā)展個人業(yè)務，存在一個短期利益與長期利益如何平衡的問題。目前我行個人業(yè)務核心競爭力還未形成，其根本原因在于個人業(yè)務在我行業(yè)務發(fā)展中的戰(zhàn)略定位不明確，沒有從改善全行業(yè)務結構和逐步實現(xiàn)全行經(jīng)營重心調(diào)整的高度上來謀劃和推進個人業(yè)務的發(fā)展。
2、保障個人業(yè)務快速發(fā)展的組織機構尚不健全，管理人員配備嚴重不足。
目前我行保障個人業(yè)務發(fā)展的決策、管理和科技支持崗位設置不夠完善，職能與職責劃分不夠明確?，F(xiàn)在只有深圳、福州、上海、北京、重慶、廈門6個分行設立了個人業(yè)務部。組織機構上的欠缺弱化了全行個人業(yè)務的管理與發(fā)展功能，直接影響了個人業(yè)務的運作效率和發(fā)展速度。同時我行個人業(yè)務隊伍建設亟待加強，許多分行個人業(yè)務管理人員配備嚴重不足，且沒有專門的個人業(yè)務營銷隊伍，制約了個人業(yè)務發(fā)展。
3、現(xiàn)行業(yè)務發(fā)展考核機制，難以對分行發(fā)展個人業(yè)務形成有效的激勵。
現(xiàn)階段，我行業(yè)務綜合考核的核心主要是利潤和存款。在2002年千分制的綜合考評體系中，個人業(yè)務僅占70分。在這種政策導向和考核機制的驅(qū)動下，各地分行的業(yè)務發(fā)展投入和資源分配必然以對公業(yè)務為重點，將個人業(yè)務置于從屬地位。這在一定程度上嚴重影響到我行個人業(yè)務的發(fā)展。
4、科技支持不足，個人業(yè)務發(fā)展基礎較為薄弱。
目前，我行尚未建立起有效的個人業(yè)務科技保障機制，缺乏有影響力的核心產(chǎn)品，高端客戶群體規(guī)模較小，管理資源和人才儲備也不足，許多重要的業(yè)務指標在同業(yè)中處于落后地位，發(fā)展個人業(yè)務任重而道遠。
篇四 中國種子商業(yè)化高級管理人員赴美培訓考察報告
中國種子商業(yè)化高級管理人員赴美培訓考察報告
由農(nóng)業(yè)部農(nóng)業(yè)司組團，經(jīng)國家外國專家局和農(nóng)業(yè)部批準，我們一行15人（名單附后）于1997年6月1?/FONT>30日赴美進行種子商業(yè)化管理培訓由于中美雙方各有關單位事前作了充分的準備和周密的安排，此次培訓有計劃、按步驟地順利進行。培訓采取課堂學習和現(xiàn)場考察、訪問相結合的形式，在課堂學習中，密西根州立大學作物及土壤科學系、園藝系、推廣和教學系、知識產(chǎn)權保護辦公室、國際農(nóng)業(yè)研究所及密西根州種子認證協(xié)會（作物改良協(xié)會）、州農(nóng)業(yè)廳所屬種子中心檢驗室的8位教授為我們進行課堂講座，授課內(nèi)容主要內(nèi)容有美國種子產(chǎn)業(yè)的基本概況、種子法規(guī)與執(zhí)法管理、品種培育與發(fā)放、品種保護、種子認證、種子生產(chǎn)與營銷等。結合學習內(nèi)容，我們參觀考察了美國聯(lián)邦種子試驗室、先鋒種子公司玉米種子加工廠、密西根州種子檢驗室、州種子認證協(xié)會、阿司格羅(Asgrow)種子公司、顆粒本（Crippen）種子清選機械公司、大湖（GreatLakes）雜交玉米種子公司，訪問了美國農(nóng)業(yè)部農(nóng)業(yè)研究局、美國種子貿(mào)易協(xié)會。通過這次培訓與考察，我們對美國種子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀、基本法規(guī)和政策、商品意識和信譽、先進技術和設施、管理經(jīng)驗和營銷策略、商業(yè)化的產(chǎn)業(yè)和系列化的服務等有了比較系統(tǒng)的了解，收獲很大，感觸很深，開闊了思路，拓寬了視野，學會了許多在社會主義市場經(jīng)濟中值得借鑒的東西，進一步增強了我們對全面實施種子工程，加速建設現(xiàn)代化種子產(chǎn)業(yè)的信心和決心?，F(xiàn)將培訓情況報告如下：
一、美國的種子法規(guī)與執(zhí)法管理：
美國的種子法規(guī)比較完善，聯(lián)邦有聯(lián)邦種子法及其實施條例，植物新品種保護法；各州有州種子法及其實施條例、種子認證規(guī)則與標準。聯(lián)邦種子法與州種子法之間、種子法與實施條例之間銜接較好，州種子法可以比聯(lián)邦種子法更具體、更嚴格，但不能與聯(lián)邦種子法相矛盾。在執(zhí)法管理上，聯(lián)邦和州依據(jù)各自的法規(guī)和權限分別執(zhí)法，州內(nèi)的種子貿(mào)易只受本州種子法的約束，州與州之間的種子貿(mào)易須受兩個州的種子法和聯(lián)邦種子法的約束，種子進出口也受聯(lián)邦種子法和所在州種子法的約束。
1．種子法規(guī)
（1）美國聯(lián)邦種子法1939年頒布實施，1967年和1988年兩次修改。其管轄范圍是所有從國外進入美國的種子以及州與州之間的種子貿(mào)易。其主要目的是統(tǒng)一規(guī)范和授權委托，統(tǒng)一規(guī)范的核心內(nèi)容是種子真實標簽和最低質(zhì)量標準，要求郵寄、運輸、銷售的種子必須按要求包裝，包裝標簽必須載明要求真實反映的質(zhì)量指標，種子質(zhì)量必須高于最低標準。授權主要包括授權農(nóng)業(yè)部作為聯(lián)邦種子管理的官方機構，授權農(nóng)業(yè)部長制定必要的規(guī)章制度，以有效地實施該法的有關規(guī)定；根據(jù)該法條文委托農(nóng)業(yè)部長的責任，授權農(nóng)業(yè)部長指定專門官員或代理人以相同的權威和效果執(zhí)行有關規(guī)定。如指定官方種子認證機構協(xié)調(diào)各州的種子認證協(xié)會，制定種子認證的規(guī)則、標準，指定官方種子分析協(xié)會協(xié)調(diào)各州的種子中心檢驗室，制定種子檢驗的規(guī)則、標準。
（2）專利法1930年聯(lián)邦議會通過，對無性繁殖作物的品種提供保護，保護期20年，申請專利保護的品種應是以前沒有過的新品種，具有明顯可區(qū)別的特征，同以前的品種相比有突出的特點和顯著的進步。
（3）植物新品種保護法1970年聯(lián)邦議會通過，對有性繁殖作物的新品種提供保護，保護期17年，保護期滿后成為社會公共產(chǎn)品。申請該項保護的品種應具備新穎性、一致性和穩(wěn)定性。
（4）州種子法各州議會根據(jù)聯(lián)邦種子法和本州的實際情況制定本州的種子法及其實施條例和認證條例，各州種子法規(guī)的內(nèi)容和標準不盡相同，但是都規(guī)定了詳細的執(zhí)法程序和執(zhí)法標準。
聯(lián)邦種子法和許多州的種子法都對種子生產(chǎn)、經(jīng)營者的條件未作出規(guī)定（認證種子除外），也未要求領取有關證照。
2、執(zhí)法管理
（1）執(zhí)法機構與職責
根據(jù)聯(lián)邦種子法，美國農(nóng)業(yè)部為聯(lián)邦種子管理的官方機構，其所屬的農(nóng)產(chǎn)品銷售局設有種子管理與檢驗處，負責種子立法與質(zhì)量檢驗工作；農(nóng)業(yè)研究局下設植物品種保護辦公室，負責新品種保護工作；動植物檢疫局負責進口種子的檢疫工作（州與州之間的種子調(diào)運不檢疫）。各州種子執(zhí)法管理與職責不盡相同，一般州農(nóng)業(yè)廳為種子管理的官方機構，其所屬的市場監(jiān)督處有專人負責種子立法和執(zhí)法工作，具體的監(jiān)督檢測工作委托州種子中心檢驗室負責，種子認證工作委托州種子認證協(xié)會負責，但處罰只能由州農(nóng)業(yè)廳和州法院依據(jù)規(guī)定程序來進行。
（2）執(zhí)法內(nèi)容和程序
一般地，違犯專利法和植物新品種保護法，引起侵權糾紛的，大多是雙方庭外協(xié)商解決，協(xié)商解決不成時才向法院申訴。而種子法規(guī)定的執(zhí)法內(nèi)容和程序主要有以下兩方面：
A、標簽真實性與最低標準的監(jiān)督和處罰州種子中心檢驗室的檢驗人員（公務員）可以隨時在市場購買種子或到經(jīng)營單位抽樣（如果拒絕抽樣，可請警察保護），經(jīng)檢驗如果種子的真實質(zhì)量低于標簽標明的指標并超過允許的誤差范圍，或低于最低標準，由州農(nóng)業(yè)廳責令停止銷售或處以罰款，嚴重者或拒不執(zhí)行處罰的，可由州農(nóng)業(yè)廳向法院起訴。
B、種子質(zhì)量糾紛的調(diào)解和處理根據(jù)現(xiàn)行法規(guī)，州農(nóng)業(yè)廳對種子質(zhì)量糾紛無調(diào)解和處理權（目前，密歇根州農(nóng)業(yè)廳正要求州議會修改州種子法，授予農(nóng)業(yè)廳對種子質(zhì)量糾紛的調(diào)解權）。一般地，發(fā)生種子質(zhì)量糾紛時，有糾紛雙方協(xié)商解決，如果協(xié)商不成，可以向民事法庭申訴，由法院判決。
二、美國的種子認證
美國的種子認證制度始于本世紀初，目的是通過官方或官方授權的機構組織一些具備優(yōu)勢條件的農(nóng)場主，利用公立機構培育的優(yōu)良品種，采取嚴格的質(zhì)量控制措施，生產(chǎn)符合標準的商品種子，以推廣優(yōu)良品種，保持優(yōu)良種性。1950年以前，由于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用種都是公立機構（州立大學或各級農(nóng)業(yè)試驗站）培育的，種子認證成為向農(nóng)戶提供優(yōu)良品種的唯一途徑，未經(jīng)認證的種子不許銷售。進入70年代，隨著植物新品種保護法的實施，私人種子公司育種迅速發(fā)展起來，使公立機構育成品種的市場占有率下降到80%左右，從而使種子的認證率也下降到80%左右。目前，私人種子公司育成品種已占領80%左右的種子市場，從而使種子的認證率下降到20%左右，即使公立機構育成的品種也有一些不是通過種子認證，而是將品種轉(zhuǎn)讓給私人種子公司開發(fā)推廣。美國的種子法規(guī)對國內(nèi)貿(mào)易的種子沒有要求必須認證，只對進出口的種子才要求必須認證。
1.種子認證機構
各州由州農(nóng)業(yè)廳授權種子認證協(xié)會（或作物改良協(xié)會）作為官方種子認證機構，開展種子認證工作。一般地，作物改良協(xié)會隸屬州立大學，種子認證協(xié)會隸屬州農(nóng)業(yè)廳，它們都是由認證種子生產(chǎn)者、州立大學代表和州農(nóng)業(yè)廳代表等組成的服務性、非盈利性董事會制機構，其職能是使本協(xié)會成員生產(chǎn)的種子達到聯(lián)邦和州的質(zhì)量標準，對種子認證和檢驗（包括田間巡視和室內(nèi)檢驗）實行有償服務，財權歸協(xié)會成員。聯(lián)邦一級不設種子認證機構，也不直接開展種子認證工作，而是成立官方種子認證機構協(xié)會，要求各州的官方種子認證機構必須加入這一協(xié)會，并接受其協(xié)調(diào)，按其制定的統(tǒng)一規(guī)則和標準開展種子認證工作。官方種子認證機構協(xié)會沒有固定的辦公場所和工作人員，而是由協(xié)會成員輪流牽頭，每年召開四次會議，協(xié)調(diào)有關事宜。
2.種子認證的程序和要求
（1）與育種機構簽訂合同，對其育成的品種進行種子認證。
（2）育種機構向官方種子認證機構提供育種家種子。
（3）官方種子認證機構組織基礎種子生產(chǎn)和供應。有的官方種子認證機構有自己的種子生產(chǎn)基地、加工包裝設施和質(zhì)量檢驗人員，直接生產(chǎn)、加工、包裝、供應基礎種子；有的官方種子認證機構組織基礎種子協(xié)會成員生產(chǎn)、加工、包裝基礎種子，并按官方種子認證機構下達的計劃調(diào)給認證種子生產(chǎn)者。
（4）認證種子生產(chǎn)者申請加入種子認證協(xié)會，并向官方種子認證機構申請生產(chǎn)認證種子，官方種子認證機構按有關規(guī)定對申請者進行資格審查，對符合條件的申請者按認證種子生產(chǎn)計劃安排、供應所需的基礎種子。
（5）官方種子認證機構派檢驗人員對認證種子生產(chǎn)基地進行田間巡視（檢驗）。有的官方種子認證機構沒有專門的檢驗人員，則委托檢測機構或聘請檢測人員進行。
（6）認證種子生產(chǎn)者按有關規(guī)程和要求收獲、加工所生產(chǎn)的種子。
（7）官方種子認證機構派檢驗人員對所生產(chǎn)的種子進行室內(nèi)檢驗。
（8）官方種子認證機構對質(zhì)量檢測合格者，按包裝所需的袋數(shù)和規(guī)格發(fā)放認證標簽。
（9）認證種子生產(chǎn)者自行銷售認證種子并承擔其質(zhì)量責任。
（１０）由認證種子生產(chǎn)者通過官方種子認證機構按認證種子銷售額的一定比例(15-30%)返利給育種機構。一般每袋種子（50磅）售價15-20美元，返利30-50美分。
由于種子國際貿(mào)易的需要，私人種子公司培育、生產(chǎn)的出口種子按要求進行認證。與公立育種機構的種子認證相比，私人種子公司的種子認證的不同點在于其利用自己培育的育種家種子，在官方種子認證機構的監(jiān)督和指導下自己生產(chǎn)基礎種子（或親本種子）和認證種子（雜交種子）。
三．美國的新品種培育、發(fā)放與保護
1、新品種的培育
一是公立機構育種公立農(nóng)業(yè)科研機構主要是美國農(nóng)業(yè)部所屬研究機構及實驗站、州立大學（州農(nóng)業(yè)實驗站），他們既負責種質(zhì)資源收集和育種基礎研究，也從事農(nóng)作物新品種培育。在40-50年代以前，各類作物新品種80%以上是由公立機構培育、發(fā)放的，而目前農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中使用的品種只有20%左右是公立機構育成、發(fā)放的，而且主要是麥類、豆類等常規(guī)作物和水稻常規(guī)品種。
二是私人種子公司育種私人種子公司起源于本世紀初，當時只從事少量園藝作物種子的生產(chǎn)經(jīng)營。到20年代，少數(shù)私人種子公司開始從事雜交玉米品種的培育工作。進入70年代，由于市場競爭和利益驅(qū)動，加之《植物新品種保護法》的頒布實施，許多私人種子公司紛紛采取直接或間接的方式進行育種投資，建立育種科研機構，從事育種新技術研究（如利用生物技術和遺傳工程技術）和新品種培育工作。目前，各類作物新品種80%左右是私人種子公司培育、發(fā)放的。此外，還有一部分農(nóng)場主也從事單一作物的品種培育，但是由于其經(jīng)濟實力和人力的限制，培育、發(fā)放的品種比例還很小。
在育種科研的投資方式上，有一定育種基礎和較強經(jīng)濟實力的大公司一般采取直接投資，建立自己的育種科研機構；而一些育種基礎和經(jīng)濟實力比較薄弱、而又有發(fā)展眼光的小公司往往采取與大公司合資和股份制改造的方式，間接投資建立自己的育種科研機構。如大湖（GreatLakes）雜交玉米種子公司是一個歐洲移民在自己買地進行認證種子生產(chǎn)的基礎上，與另外7個農(nóng)場主聯(lián)合創(chuàng)辦的合作制種子公司，最初生產(chǎn)經(jīng)營認證種子，后來逐步轉(zhuǎn)為生產(chǎn)經(jīng)營雜交玉米種子。到1985年，按雜交玉米種子銷售量排名，該公司在全美種子公司中的位置由1979年的第176名上升為第60名。1988年，與德國KWS種子公司合作，將合作制公司改造為股份制有限公司（當時KWS公司占50%的股份，1992年擴股后占83%），通過合資注入了大量資金，建立育種機構和種子加工設施，促進了公司發(fā)展。1990年，育成了自己的玉米自交系，生產(chǎn)雜交玉米品種35個，雜交玉米種子銷售量排列全美第16位。現(xiàn)已培育出抗除草劑、抗玉米螟、高油玉米新品種，并投入試驗、推廣，雜交玉米種子銷售量排列全美第12位。計劃1997-1998年發(fā)放玉米新品種18個，今后10年內(nèi)發(fā)展成為整個北美洲的第三大雜交玉米種子公司，年銷售量達到100萬袋（每袋8萬粒，約45斤）。
2、新品種的發(fā)放登記
美國的新品種發(fā)放相當于我國的品種審定。一般由各育種機構自己評審、發(fā)放其育成的新品種，每年將其發(fā)放的品種目錄報所在州的品種發(fā)放登記委員會登記，由該委員會（一般由州立大學農(nóng)學院任主席）每年編纂一本品種發(fā)放登記目錄，分送州農(nóng)業(yè)廳、作物改良協(xié)會、種子認證協(xié)會、基礎種子協(xié)會、新品種保護辦公室等有關機構。由于公立育種機構所育成品種大多由認證種子生產(chǎn)者生產(chǎn)、銷售和承擔質(zhì)量責任，為了對種子生產(chǎn)者和使用者負責，各公立育種機構都建立了嚴格的新品種發(fā)放評審制度；而私人種子公司是自己生產(chǎn)經(jīng)營自己的品種，品種和種子的責任都是自己承擔，對其新品種的發(fā)放也有嚴格的內(nèi)部審批制度。
（1）公立育種機構的品種發(fā)放程序根據(jù)《密西根州立大學、密西根州農(nóng)業(yè)試驗站關于植物品種和育種材料發(fā)放的政策和程序》，品種發(fā)放的評審程序如下：
a．由育種者向?qū)W校農(nóng)產(chǎn)品委員會（CommodityCommittee）提出發(fā)放申請，并提供新品種的特征特性和田間試驗結果以及擬發(fā)放的形式（認證發(fā)放、限制性發(fā)放或?qū)Ｒ恍园l(fā)放）等有關材料。由該委員會下設的該類作物的專業(yè)小組審查其是否與現(xiàn)有品種相比有突出的農(nóng)藝性狀和明顯的特性區(qū)別，提出審查意見;
b．由學校農(nóng)產(chǎn)品品種評估委員會（CommodityVarietyEvaluationCommittee）審查，對育種者提供的材料和農(nóng)產(chǎn)品委員會的評審意見進行綜合評定，評定合格的由該委員會主席簽字；
c．該校農(nóng)學院院長審核簽字；
d．該校（也是該州）農(nóng)業(yè)試驗站站長審核簽字；
e．該校知識產(chǎn)權保護辦公室主任審核簽字；
f．由負責科研的副校長和負責財務的副校長審核簽字，批準發(fā)放。
一般地，一個品種從申請發(fā)放到評審結束需4個月時間。認證發(fā)放由育種者直接發(fā)放，限制性轉(zhuǎn)讓或?qū)Ｒ恍赞D(zhuǎn)讓由知識產(chǎn)權保護辦公室發(fā)放。
（2）私人種子公司的品種發(fā)放程序種子法規(guī)對私人種子公司的品種發(fā)放未作任何規(guī)定，各公司所規(guī)定發(fā)放辦法和審批程序也不一樣，但至少有一下程序：
a.育種家提出發(fā)放申請，提供有關材料；
b．科研部組織育種、栽培、病理等方面專家進行評審，科研部主任簽字；
c．市場部主任審查簽字；
d．公司總裁審查簽字，批準發(fā)放。
私人小公司或個人育種家所育成品種的發(fā)放程序一般很簡單，由育種者本人決定是否發(fā)放。
3、新品種的保護
美國植物新品種保護有兩種方法：一是植物品種注冊（PlantVarietyCertification）保護；二是品種專利（Patent）保護。兩種方法相比較，申請專利保護所涉及的機構較多，手續(xù)較繁雜，保護的內(nèi)容很具體，費用較高（需幾萬美元），審核批準的時間較長（少則1棗2年，多則10幾年），往往申請還未批準，品種就被淘汰了；而申請植物品種注冊保護只需幾個月時間、2500美元。因此，對農(nóng)作物新品種大多申請植物品種注冊保護，而對優(yōu)良的育種材料或基因可申請專利保護。
四、美國的種子生產(chǎn)、加工與營銷
1、種子生產(chǎn)
美國聯(lián)邦種子法對種子繁殖、生產(chǎn)有嚴格的世代限制，不允許超過4個世代，即育種家種子、基礎種子、登記種子、合格種子（或認證種子）。
育種家種子由育種家直接控制生產(chǎn)，一般采用一年繁、多年用的辦法，以減少繁殖世代。
基礎種子由認證種子協(xié)會自己生產(chǎn)或由基礎種子協(xié)會組織其成員按有關要求進行生產(chǎn)。生產(chǎn)者必須具有一定的種子生產(chǎn)能力和經(jīng)驗以及相應的土地、設備等條件，根據(jù)計劃組織生產(chǎn)，以公平合理的價格（即非盈利性）把基礎種子提供給登記種子或認證種子的生產(chǎn)者。
登記種子登記種子是由基礎種子生產(chǎn)者把基礎種子再繁殖一個世代而得到的種子。生產(chǎn)登記種子的目的是擴大基礎種子量，滿足認證種子生產(chǎn)的需要。有的州（如密西根州和威斯康辛州）要求基礎種子只能一代繁殖而成，從而取消了登記種子這一級。
合格種子（或認證種子）由基礎種子或登記種子繁殖一個世代而得到的直接用于大田生產(chǎn)的種子。認證種子由認證種子協(xié)會組織其成員按規(guī)程要求進行生產(chǎn)。
公立機構育成的品種大多采取上述程序和要求進行種子生產(chǎn)，而私人種子公司是按照上述世代要求自己繁殖育種家種子和基礎種子，并通過簽訂合同組織具備條件的農(nóng)場主或?qū)ｉT從事種子生產(chǎn)銷售的中、小公司，在其監(jiān)督、指導下為其生產(chǎn)合格種子或認證種子（生產(chǎn)的認證種子主要用于出口,國內(nèi)銷售的種子不需認證）。生產(chǎn)的方式有兩種：一是專門生產(chǎn)型，即農(nóng)場主利用其土地和公司提供的種子、化肥、農(nóng)藥等生產(chǎn)資料，根據(jù)公司提出的技術要求和質(zhì)量標準，在公司的技術指導和專業(yè)服務（雜交去雄）下進行種子生產(chǎn)，所產(chǎn)合格種子全部交給（賣給）公司，公司按合同規(guī)定付給其報酬。農(nóng)場主只負責種子生產(chǎn)，不承擔所生產(chǎn)種子的加工、銷售工作。如先鋒種子公司通過與農(nóng)場主簽訂種子生產(chǎn)合同，在密西根州圣約翰縣建立的21.6萬畝的玉米種子生產(chǎn)基地即是這種方式。二是產(chǎn)銷結合型，即農(nóng)場主或?qū)I(yè)種子生產(chǎn)經(jīng)營者利用私人種子公司提供的育種家種子或基礎種子，按合同規(guī)定的技術要求和質(zhì)量標準，進行種子生產(chǎn)、加工和包裝（一般用公司提供的包裝袋），所產(chǎn)合格種子（認證種子）或者全部由公司收購和銷售，種子生產(chǎn)者負責按指定的地點送貨；或者一部分由種子生產(chǎn)者在當?shù)劁N售，其余由公司收購和銷售。如WilliamIrrer農(nóng)場主為Stine公司生產(chǎn)大豆種子即是采取這種方式，大湖（GreatLakes）雜交玉米種子公司別的種子公司生產(chǎn)雜交玉米種子也是采取這種方式。
一般地，為了避免種子豐欠波動對兌現(xiàn)供種合同的影響，先鋒、大湖等規(guī)模較大的私人種子公司在安排種子生產(chǎn)計劃時，都留有余地，考慮30%?/FONT>40%的儲備。這樣即使遇到自然災害、種子減產(chǎn)，也能保證種子供應和價格穩(wěn)定。
2、種子加工
美國的種子加工規(guī)模大，設備先進，自動化程度高。先鋒種子公司在美國就建立了22個大型種子加工廠，其中在密西根州圣約翰縣的玉米種子加工廠，總投資額2200萬美元，年加工能力5.6萬噸（是世界上最大的），目前的實際年加工量為3.3萬噸（每年只加工6個月），從剝皮、烘干、脫粒、除塵、清選、精選、分級、包衣、包裝、印刷和粘貼標簽等全過程都是自動化，而且整個過程對溫、濕度和種子質(zhì)量指標都在嚴格的自動化控制之下。此外，該公司在墨西哥、智利等國家還建立一些種子加工廠，其中在智利建的種子加工廠占地面積是世界上最大的。
美國的種子加工廠管理水平比較高。先鋒種子公司在密西根州圣約翰縣的玉米種子加工廠只有固定人員38人，制種去雄季節(jié)雇用3500-4500個學生，種子收購、加工季節(jié)雇用季節(jié)工150個，其烘干、脫粒車間每清掃一次需45分鐘至1小時，精選加工車間每清掃一次需8小時。每個品種加工完后，徹底清掃一次，整個加工廠看不見遺留或散落的種子。
3、種子營銷
美國的一些大、中型私人種子公司很注重建立有效的銷售網(wǎng)絡和采取激勵的營銷策略。如ASCROW種子公司在美國建立一個連結全國各州農(nóng)場主的種子銷售網(wǎng)。其銷售部下設東、南、西、北四個區(qū)，每個大區(qū)又分若干小區(qū)，每個小區(qū)有4-5個推銷商，每個推銷商再聯(lián)系若干個農(nóng)場主推銷員，由農(nóng)場主推銷員把種子銷售給附近的農(nóng)場主。還有一些種子公司通過在各地建立種子倉庫，利用這些倉庫作為銷售網(wǎng)點向附近農(nóng)場主銷售種子。大湖雜交玉米種子公司之所以在全美玉米種子銷售量排行中由1979年的第176名一躍成為現(xiàn)在的第12名，與其采取的一整套靈活有效的營銷策略不無關系：（1）早訂貨、早交款，種子價格可折扣15%；（2）對銷種量大的代銷商和購種數(shù)量大的農(nóng)場主，由公司資助其出國旅游；（3）按代銷商銷售或農(nóng)場主購買數(shù)量累積購物獎金，每銷售或購買一袋種子積80美分，按累積的金額，由其選購相應價格的帶有該公司標志的帽子、上衣等；（4）對年銷售量達2000袋種子以上的代銷商，吸收為代銷商俱樂部成員，每年免費贈送60袋種子；（5）鼓勵購種農(nóng)場主參加全國高產(chǎn)競賽，由公司支付報名費，對在競賽中獲獎的，由公司支付去領獎的旅費；（6）對購種農(nóng)場主幫助申請貸款。目前，該公司正在如何體現(xiàn)公司的價值觀和高品質(zhì)以及提高工作樂趣和工作熱情上下功夫，計劃在今后10年內(nèi)發(fā)展成為北美第3大雜交玉米種子公司。
美國的種子價格和種、糧比價比較高，即使價格較低的小麥認證種子也賣0.5美元/kg，是商品糧價格的3倍以上；私人種子公司銷售的雜交玉米最高可賣每100粒1美元（約3.6美元/kg），是商品糧的近40倍。這樣，即使認證種子按銷售額的15-30%返利給育種單位，購種農(nóng)場主遇到自然災害影響種子出苗時種子公司對其采取半價銷售補播的種子，以及積壓的種子儲備一、兩年后再銷售，種子經(jīng)營者仍然有利可圖。這樣，既可發(fā)揮種子公司的市場調(diào)節(jié)作用，也不影響種子公司的自身發(fā)展。
五、針對我國種子產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的幾點思考和建議
1、完善種子標準、標簽和檔案制度
目前我國實行的是“死標準”，超過指標即為合格，低于指標（哪怕是0.01）即為不合格，沒有誤差范圍。按照種子條例規(guī)定，不合格種子就不能銷售。這很不合理，因為實際上任何測定都不可能排除誤差，測定的結果確實存在誤差。此外，我國的種子標簽不規(guī)范，對標簽上必須標明的指標及其所使用的文字、符號沒有規(guī)范要求；種子樣品及其檔案制度也不完善，對保存樣品及其檔案的數(shù)量和時間沒有規(guī)范要求。應該借鑒美國的做法，制訂最低質(zhì)量標準和允許誤差范圍，完善種子標簽和檔案制度，進一步推行標牌銷售，逐步向真實標簽制度過渡。
2、逐步建立與國際接軌的種子認證制度
目前，我國正在進行種子質(zhì)量認證試點，但很不規(guī)范，一是育種家種子、基礎種子不是控制在認證機構手中；二是認證過程中的申請、巡視和檢驗程序不嚴格；三是標簽發(fā)放不符合要求。需要逐步完善，建立既適于我國國情，又與國際接軌的種子質(zhì)量認證制度（包括程序及標準），要求進出口種子必須經(jīng)過認證，以增強我國種子在國際市場的競爭力，但對國內(nèi)生產(chǎn)、銷售種子不必實行強制認證。
3、逐步實行優(yōu)種優(yōu)價政策
與美國相比，我國的種子經(jīng)營是低質(zhì)低價。一方面，種子質(zhì)量和科技含量不高，另一方面種子價格和經(jīng)營利潤也很低，使經(jīng)營單位難以自我積累和抵御市場風險，更無力發(fā)揮市場調(diào)節(jié)作用，需要在逐步提高種子質(zhì)量和科技含量的同時，實行優(yōu)種優(yōu)價政策，以壯大種子企業(yè)的經(jīng)濟實力和自身發(fā)展能力。
4、盡快健全種子法制
一是加快制訂種子法，將種子標準、標簽、認證和品種審定以及市場競爭等用法律固定下來。二是健全執(zhí)法管理體系，省（市）級種子管理要與經(jīng)營分開，逐步強化省（市）級的管理職能，弱化縣級的執(zhí)法管理職能；基礎種子生產(chǎn)、銷售要與商品種子生產(chǎn)、銷售分開，基礎種子由種子站組織原、良種場生產(chǎn)，并按計劃供應給各種子公司。三是理順種子管理機構、種子質(zhì)量監(jiān)督檢驗機構、原（良）種場以及種子公司之間的關系，明確各自的職責。
5、逐步強化市場競爭意識和機制
根據(jù)我國種子的現(xiàn)狀，當前還需大力推進統(tǒng)一供種，以提高商品供種量。但與美國等發(fā)達國家相比，常規(guī)作物的商品供種率基本相當（美國麥類作物種子75%以上為農(nóng)場主自留種，花生、大豆作物農(nóng)場主自留種也占50%左右），我們所缺的主要是市場競爭意識和機制，只有強化市場競爭才能刺激各公司對新品種的需求，也才能促進其自己建立育種機構和有償轉(zhuǎn)讓別人的優(yōu)良品種，才能使育種單位得到回報。強化市場競爭的手段和途徑是：市場開放+真實標簽＋嚴格執(zhí)法。
6、進一步加強我國同發(fā)達國家間的交流和合作
我國許多大中型種子公司有許多優(yōu)勢條件，也有一定的經(jīng)濟實力，但由于缺乏對市場經(jīng)濟及其體制下經(jīng)營管理的了解，往往對發(fā)展方向、目標、途徑、思路和措施不太清楚。有必要配合種子工程的“111計劃”（1集團、10個龍頭企業(yè)、100個示范縣），組織一些有經(jīng)濟實力、戰(zhàn)略眼光和發(fā)展?jié)摿Φ姆N子企業(yè)參與國際交流和合作，學習國外的先進技術和管理經(jīng)驗，加速其發(fā)展，促進中國種子提高市場競爭力、拓寬國際市場。
篇五 煙草行業(yè)調(diào)研報告：某市煙草商業(yè)預算管理的思考
摘 要:“現(xiàn)代管理學之父”彼得德魯克(peterf.drucker)曾經(jīng)說過：“預算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的過程。”
自xx年我國煙草商業(yè)導入預算管理機制以來，該方法已成為企業(yè)的標準作業(yè)程序。本文針對xx煙草商業(yè)預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質(zhì)量，加強事前、事中、事后的監(jiān)督與調(diào)控，及時采取有效措施糾正偏差，使預算管理發(fā)揮應有的作用。
關鍵詞：煙草商業(yè)預算管理思考
預算管理是企業(yè)在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經(jīng)營目標和程序，對企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業(yè)實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現(xiàn)了從無到有、從單一預算向全面預算的轉(zhuǎn)變，對提升內(nèi)部管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。
一、亟待解決的幾個薄弱環(huán)節(jié)
1.編制時間比較滯后，運行時效相對較低。
雖說我市每年從10月份便著手安排部署次年的預算編制工作，但由于作為戰(zhàn)略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統(tǒng)下轄9個縣級營銷部，經(jīng)過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反復，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現(xiàn)象特別嚴重，給下半年的預算執(zhí)行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。
2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。
一是年度預算指標分解中歷史業(yè)績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所占權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣采取“一刀切”的方式，全市保持統(tǒng)一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續(xù)實行“鞭打快?！钡恼?，在一定程度上影響了基層的積極性。
二是季度預算的分解過于簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發(fā)生數(shù)所占全年比重作為權數(shù)進行分解，沒有考慮某些費用發(fā)生的'特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。
3.執(zhí)行過程“盲目服從”，預算調(diào)整“彈性”過大。
一是對市場的變化反應遲鈍。在執(zhí)行過程中，當受市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)、內(nèi)部體制改革和經(jīng)營方向調(diào)整等因素影響，預算基礎發(fā)生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。
二是預算調(diào)整機制不夠完善。主要表現(xiàn)在年度預算調(diào)整的隨意性較大，沒有根據(jù)預算調(diào)整原則進行。對預算執(zhí)行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因；對常規(guī)事項產(chǎn)生的預算執(zhí)行差異，預算責任主體沒有自行采取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。
4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。
預算管理過程中，只強調(diào)上下級的垂直命令與控制，把預算執(zhí)行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執(zhí)行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假的預算數(shù)據(jù)風險，在上報預算時討價還價，大大地留下余地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流于形式，使業(yè)績考核失去了公平性。
篇六 煙草行業(yè)調(diào)研報告：某市煙草商業(yè)預算管理的思考范文
摘要:“現(xiàn)代管理學之父”彼得德魯克(peterf.drucker)曾經(jīng)說過：“預算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的過程?！?/p>
自xx年我國煙草商業(yè)導入預算管理機制以來，該方法已成為企業(yè)的標準作業(yè)程序。本文針對xx煙草商業(yè)預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質(zhì)量，加強事前、事中、事后的監(jiān)督與調(diào)控，及時采取有效措施糾正偏差，使預算管理發(fā)揮應有的作用。
關鍵詞：煙草商業(yè)預算管理思考
預算管理是企業(yè)在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經(jīng)營目標和程序，對企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業(yè)實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現(xiàn)了從無到有、從單一預算向全面預算的轉(zhuǎn)變，對提升內(nèi)部管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。
一、亟待解決的幾個薄弱環(huán)節(jié)
1.編制時間比較滯后，運行時效相對較低。
雖說我市每年從10月份便著手安排部署次年的預算編制工作，但由于作為戰(zhàn)略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統(tǒng)下轄9個縣級營銷部，經(jīng)過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反復，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現(xiàn)象特別嚴重，給下半年的預算執(zhí)行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。
2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。
一是年度預算指標分解中歷史業(yè)績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所占權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣采取“一刀切”的方式，全市保持統(tǒng)一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續(xù)實行“鞭打快?！钡恼撸谝欢ǔ潭壬嫌绊懥嘶鶎拥姆e極性。
二是季度預算的分解過于簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發(fā)生數(shù)所占全年比重作為權數(shù)進行分解，沒有考慮某些費用發(fā)生的'特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。
3.執(zhí)行過程“盲目服從”，預算調(diào)整“彈性”過大。
一是對市場的變化反應遲鈍。在執(zhí)行過程中，當受市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)、內(nèi)部體制改革和經(jīng)營方向調(diào)整等因素影響，預算基礎發(fā)生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。
二是預算調(diào)整機制不夠完善。主要表現(xiàn)在年度預算調(diào)整的隨意性較大，沒有根據(jù)預算調(diào)整原則進行。對預算執(zhí)行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因；對常規(guī)事項產(chǎn)生的預算執(zhí)行差異，預算責任主體沒有自行采取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。
4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。
預算管理過程中，只強調(diào)上下級的垂直命令與控制，把預算執(zhí)行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執(zhí)行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假的預算數(shù)據(jù)風險，在上報預算時討價還價，大大地留下余地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快?！?，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流于形式，使業(yè)績考核失去了公平性。
篇七 商業(yè)超市管理的調(diào)研報告
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人民生活水平和質(zhì)量不斷提高，社會上出現(xiàn)了大量各種形式、規(guī)模和內(nèi)容的超市。這些超市由于商品品種齊全、價格合理、便利優(yōu)勢，深受消費者喜愛。調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)安陽市的超市普遍采用自行購置的商業(yè)軟件，以前臺運用微機收款、后臺使用服務器管理的基本模式進行賬務處理，這種新的經(jīng)營模式對常規(guī)的稅收管理、檢查、取證都帶來了
新的問題。以下就商業(yè)超市的稅收管理談一些看法。
一、商業(yè)超市目前經(jīng)營狀況及規(guī)律
（一）經(jīng)營形式主體成分多元化。目前，超市的經(jīng)營主體呈現(xiàn)出多元化的趨向。各種經(jīng)濟成分參與到超市經(jīng)營之中，一般為個人出資，也有股份合資，外商投資、個體經(jīng)營等等，加入零售競爭行列，形成同臺競技、共同發(fā)展的格局。
（二）經(jīng)營方式多樣化。早期的超市一般以自營為主，而現(xiàn)在則采取場地租賃、商家進場進店以及聯(lián)營等方式，經(jīng)營方式相當靈活，自營陣地和空間不斷縮小。對場地出租，主要是收取租金；對進場進店者，主要是收取進場費；對聯(lián)營的商品，主要對銷售額進行“提點”即按一定比例提取分成。
從經(jīng)營狀況看：成規(guī)模的超市一般經(jīng)營面積大、從業(yè)人員多，但倉庫存儲卻不大、一般上規(guī)模的商業(yè)超市基本上在1000平方米左右，從業(yè)人員在50人以上。商品擺放在營業(yè)區(qū)貨架上，顧客進入營業(yè)區(qū)內(nèi)隨意挑選，營業(yè)員按柜臺提供介紹服務和貨物監(jiān)控。其庫存商品大都在柜臺上陳列，一般倉庫很小，缺貨時，通過電話聯(lián)系快速補缺。
從經(jīng)營范圍看：一般成規(guī)模的超市經(jīng)營范圍涉及洗滌、百貨、煙酒、副食、日雜、服裝、五金交電、家用電器、手機電腦、床上用品、文化用品、蔬菜等多個方面，品種多達上萬種。
從進貨渠道看：一是采用聯(lián)手壓價采購方式，多地超市統(tǒng)一聯(lián)手采購，爭取以最低價位購入商品，毛利率可達15%—20%。二是與廠家簽訂年度銷貨數(shù)量協(xié)議，按廠價直銷，廠價返還手續(xù)費。三是部分商品廠家租賃柜臺銷售。四是廠家支付促銷員（營業(yè)員）工資銷售。五是租賃柜臺，只收取租賃費，由租賃者自己采購。
從銷售情況看：主要以零售為主，費用基本固定，主要是租賃費、人員工資、電費等其他經(jīng)營、管理和財務費用。一般來講，成規(guī)模的大型商業(yè)超市銷售量都比較大，一般年度銷售額在數(shù)百萬元以上。
（三）經(jīng)營分布廣泛化。大型超市不斷進行經(jīng)營擴張，以總機構為立足點，推進其分支機構遍布城鄉(xiāng)，店面分布日益廣泛。形成了點多、線長的經(jīng)營格局。如我市華聯(lián)、萬源等大型商業(yè)超市，在多處設立分店，以設立“網(wǎng)點”來搶占市場。
（四）經(jīng)營面積規(guī)?；?。拋開一些以經(jīng)營煙酒副食為主的小超市不算，一些大型超市在經(jīng)營面積上做文章，以形成規(guī)模化效應。龐大的經(jīng)營面積、良好的購物環(huán)境、齊全的商品貨物是超市競爭的主流，以追求利潤最大化。如丹尼斯、華聯(lián)均擴大了店面規(guī)模。
二、商業(yè)超市管理難點及存在的問題
（一）賬目設置不規(guī)范，難查賬。超市購進貨物一般都不作手工明細賬，而是將貨物品名、數(shù)量、單價以不同條形碼形式輸入電腦。銷售時由電腦收款機對商品條形碼進行識別、結算收款和核算收入。按規(guī)定，電腦資料和賬簿、憑證都應按規(guī)定年限進行保存。但是，有些超市在經(jīng)營過程中有刪除電腦資料的問題，這實際上等同于銷毀了賬簿記錄，導致稅務人員無法對其銷售收入進行核查。有的超市設置兩套帳或賬目設置不規(guī)范，有的沒有往來賬，有的沒有庫存商品賬，有的沒有銷售明細帳，造成原始單據(jù)不真實、不完整，日報單保存極不齊全，查賬時無從下手，稅務稽查無法取證。同時普遍存在現(xiàn)金交易量大和大額坐支現(xiàn)金現(xiàn)象。所以，在檢查中很難從其資金流量、銀行對賬單中找到突破口。
篇八 商業(yè)超市管理的思考調(diào)研報告
商業(yè)超市管理的思考調(diào)研報告
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人民生活水平和質(zhì)量不斷提高，社會上出現(xiàn)了大量各種形式、規(guī)模和內(nèi)容的超市。這些超市由于商品品種齊全、價格合理、便利優(yōu)勢，深受消費者喜愛。調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)安陽市的超市普遍采用自行購置的商業(yè)軟件，以前臺運用微機收款、后臺使用服務器管理的基本模式進行賬務處理，這種新的經(jīng)營模式對常規(guī)的稅收管理、檢查、取證都帶來了新的問題。以下就商業(yè)超市的稅收管理談一些看法。
一、商業(yè)超市目前經(jīng)營狀況及規(guī)律
（一）經(jīng)營形式主體成分多元化。目前，超市的經(jīng)營主體呈現(xiàn)出多元化的趨向。各種經(jīng)濟成分參與到超市經(jīng)營之中，一般為個人出資，也有股份合資，外商投資、個體經(jīng)營等等，加入零售競爭行列，形成同臺競技、共同發(fā)展的格局。
（二）經(jīng)營方式多樣化。早期的超市一般以自營為主，而現(xiàn)在則采取場地租賃、商家進場進店以及聯(lián)營等方式，經(jīng)營方式相當靈活，自營陣地和空間不斷縮小。對場地出租，主要是收取租金；對進場進店者，主要是收取進場費；對聯(lián)營的商品，主要對銷售額進行“提點”即按一定比例提取分成。
從經(jīng)營狀況看：成規(guī)模的超市一般經(jīng)營面積大、從業(yè)人員多，但倉庫存儲卻不大、一般上規(guī)模的商業(yè)超市基本上在1000平方米左右，從業(yè)人員在50人以上。商品擺放在營業(yè)區(qū)貨架上，顧客進入營業(yè)區(qū)內(nèi)隨意挑選，營業(yè)員按柜臺提供介紹服務和貨物監(jiān)控。其庫存商品大都在柜臺上陳列，一般倉庫很小，缺貨時，通過電話聯(lián)系快速補缺。
從經(jīng)營范圍看：一般成規(guī)模的超市經(jīng)營范圍涉及洗滌、百貨、煙酒、副食、日雜、服裝、五金交電、家用電器、手機電腦、床上用品、文化用品、蔬菜等多個方面，品種多達上萬種。
從進貨渠道看：一是采用聯(lián)手壓價采購方式，多地超市統(tǒng)一聯(lián)手采購，爭取以最低價位購入商品，毛利率可達15%—20%。二是與廠家簽訂年度銷貨數(shù)量協(xié)議，按廠價直銷，廠價返還手續(xù)費。三是部分商品廠家租賃柜臺銷售。四是廠家支付促銷員（營業(yè)員）工資銷售。五是租賃柜臺，只收取租賃費，由租賃者自己采購。
從銷售情況看：主要以零售為主，費用基本固定，主要是租賃費、人員工資、電費等其他經(jīng)營、管理和財務費用。一般來講，成規(guī)模的大型商業(yè)超市銷售量都比較大，一般年度銷售額在數(shù)百萬元以上。
（三）經(jīng)營分布廣泛化。大型超市不斷進行經(jīng)營擴張，以總機構為立足點，推進其分支機構遍布城鄉(xiāng)，店面分布日益廣泛。形成了點多、線長的經(jīng)營格局。如我市華聯(lián)、萬源等大型商業(yè)超市，在多處設立分店，以設立“網(wǎng)點”來搶占市場。
（四）經(jīng)營面積規(guī)模化。拋開一些以經(jīng)營煙酒副食為主的小超市不算，一些大型超市在經(jīng)營面積上做文章，以形成規(guī)?；｝嫶蟮慕?jīng)營面積、良好的購物環(huán)境、齊全的商品貨物是超市競爭的主流，以追求利潤最大化。如丹尼斯、華聯(lián)均擴大了店面規(guī)模。
二、商業(yè)超市管理難點及存在的問題
（一）賬目設置不規(guī)范，難查賬。超市購進貨物一般都不作手工明細賬，而是將貨物品名、數(shù)量、單價以不同條形碼形式輸入電腦。銷售時由電腦收款機對商品條形碼進行識別、結算收款和核算收入。按規(guī)定，電腦資料和賬簿、憑證都應按規(guī)定年限進行保存。但是，有些超市在經(jīng)營過程中有刪除電腦資料的問題，這實際上等同于銷毀了賬簿記錄，導致稅務人員無法對其銷售收入進行核查。有的超市設置兩套帳或賬目設置不規(guī)范，有的沒有往來賬，有的沒有庫存商品賬，有的沒有銷售明細帳，造成原始單據(jù)不真實、不完整，日報單保存極不齊全，查賬時無從下手，稅務稽查無法取證。同時普遍存在現(xiàn)金交易量大和大額坐支現(xiàn)金現(xiàn)象。所以，在檢查中很難從其資金流量、銀行對賬單中找到突破口。
（二）賬務核算不正規(guī)，銷售收入不實。一是遲記收入。按照規(guī)定，收到貨款，將購物券或提貨單交給購貨方，銷售就已實現(xiàn)。但是在實際操作中，不少超市將這部分收入先掛在往來賬上，過一段時間再記收入，造成稅款滯納，甚至可能造成人為調(diào)節(jié)應納稅額等現(xiàn)象。二是損失不處理。對于開架售貨方式經(jīng)營方式，容易出現(xiàn)商品丟失或損失，像蔬菜、肉類、副食品保質(zhì)期較短，腐爛、變質(zhì)、過期等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。超市在盤點時沒有按規(guī)定作賬務處理，或者賬面根本就不反映。稅務機關也沒有能力為其盤點。三是存在將商品當福利發(fā)給職工，開業(yè)時送出相當數(shù)量贈品的現(xiàn)象，但是賬上均沒有記錄。
（三）超市內(nèi)“店中店”難以區(qū)分。有些超市將柜臺或部分場地租賃給其他經(jīng)營者自主經(jīng)營，稅務機關難以區(qū)分哪些是超市自身經(jīng)營，哪些是租賃經(jīng)營。在納稅問題上，超市和“店中店”互定盟約，相互推諉，逃避納稅。而此部分經(jīng)營收入沒有通過超市的商業(yè)管理軟件記錄，也沒有被稅務機關所管理，形成稅收管理的“真空地帶”。不少大型連鎖超市經(jīng)營方式一般分為專柜經(jīng)營和自營。專柜經(jīng)營采取引進手工作坊或者特色商品銷售，由超市統(tǒng)一收款。超市與專柜供應商簽訂合同，規(guī)定供應商每期應達到的最低銷售額，如達不到則由該供應商補足或者撤場。月末結算供應商開具進項票時增大扣點，即供應商按實際銷售額少開金額。因此一些供應商為能繼續(xù)在超市經(jīng)營，在沒有達到最低銷售額的情況下，按照最低銷售額開具增值稅專用發(fā)票，造成虛假的銷售，無形中增加了超市的當期進項稅額，降低了稅負。
（四）會計電算化和核算資料的集中管理導致稅務監(jiān)管難。在會計核算管理上，當前連鎖超市采取購買或自行開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)、
財務管理系統(tǒng)來加強對企業(yè)經(jīng)營過程的控制。根據(jù)《征管法》規(guī)定，從事生產(chǎn)經(jīng)營的納稅人的財務、會計制度或者財務、會計處理辦法和會計核算軟件，應當報送稅務機關備案。而在實際執(zhí)行中存在三個問題：一是企業(yè)使用的財務軟件以及各系統(tǒng)管理軟件種類多樣，各種財務數(shù)據(jù)歸集及生成方法不一致，各類明細帳格式也不統(tǒng)一，給日常稅務管理和稅務稽查帶來難度；二是會計核算軟件報送備案規(guī)定執(zhí)行不到位。在使用計算機記賬的納稅人中，很少有企業(yè)向稅務機關報送備案，而稅務機關對此的管理也比較薄弱；三是目前多數(shù)財務軟件都允許設置多個“帳套”，分別進行加密，各“帳套”之間的會計資料（如記帳憑證）可相互傳遞、取舍，而且對各帳套文件的存儲無任何限制，既可存儲在本機硬盤中，也可通過網(wǎng)絡存儲在其它硬盤、光盤等存儲介質(zhì)中，并可在已知密碼的前提下，實行信息共享。這就為企業(yè)設置多套帳偷稅、逃避稅務檢查提供了便利。在財務帳冊數(shù)據(jù)管理上，目前連鎖超市實行高度集中化管理，稅務機關在稽查時不能及時掌握納稅人的資料，需要企業(yè)提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，都能臨時生成。這樣，企業(yè)提供數(shù)據(jù)的真實性、全面性則取決于企業(yè)。此外，稅務機關在進行納稅檢查時，需要到核算地開展工作，增加了稅收成本。
（五）稅收管查不到位現(xiàn)象存在。當前商業(yè)經(jīng)營形式靈活，而對五花八門的商業(yè)促銷活動，稅務管理沒有明確的政策依據(jù)，同時，稅收管理員業(yè)務素質(zhì)不高，普遍缺乏商業(yè)管理知識，都給管理造成了一定困難。稅務稽查作為稅收征管的最后一道防線，受各種條件的限制，對商業(yè)企業(yè)特別是大型商業(yè)超市檢查面偏小，對商業(yè)營銷了解甚少，沒有有效地遏止偷稅行為的發(fā)生。
三、對加強商業(yè)超市管理的建議
（一）全面推行稅控裝置?！墩鞴芊ā访鞔_規(guī)定：國家根據(jù)稅收征收管理的需要，積極推廣使用稅控裝置。稅務機關要切實加強稅控裝置的推廣力度，強制性要求所有超市必須納入稅控管理，所有業(yè)務通過稅控機具開票，所有數(shù)據(jù)進入稅控存儲。在稅控收款機中添加能準確記錄納稅人經(jīng)營情況，對納稅人銷售出去的貨物，無論是否開具發(fā)票，稅控收款機都能自動存儲銷售額的“稅控黑匣子”，稅控收款機的密碼由稅務機關掌握，稅務機關按月將其存儲的信息和納稅人申報的信息進行核對，確保銷售收入的準確性。稅務機關應加強監(jiān)督，促使超市全面使用稅控裝置，并強化日常檢查，一旦發(fā)現(xiàn)未按規(guī)定使用、損毀或擅自改動稅控裝置的，可依照《征管法》進行處罰。同時加大對稅控裝置的檢查力度，對不按規(guī)定安裝使用稅控裝置的'，實行從嚴查處，以糾其過。
（二）加強超市日常稅收征管。一是依據(jù)原始單據(jù)記錄，突出對商品購進和銷售情況進行監(jiān)管；建立定期盤點報告制度，對非正常損失及時進行處理。二是依據(jù)每日銷售記錄，突出核查購銷明細情況。稅務人員依據(jù)日銷售記錄，進行“兩簿一表”對照，核實其實際經(jīng)營狀況，掌握銷售額。三是依據(jù)銀行和進貨單據(jù)，突出對資金與貨物的流向和流量進行雙項比對管理。
（三）重視企業(yè)會計軟件的報送備案制度。企業(yè)報送財務軟件資料包括財務軟件功能、操作程序、各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源等具體內(nèi)容，當財務軟件升級或主要功能改變時，應及時向稅務機關備案。對未按規(guī)定報送的，應嚴格按照《征管法》規(guī)定進行處罰。同時，企業(yè)必須保管好紙質(zhì)帳簿，以備稅務機關審計或檢查。稅務人員要加強對企業(yè)財務軟件的學習，掌握財務軟件的操作和審閱方法，提高管理能力。
（四）加強稅收管理力度，規(guī)范超市財務管理行為。一是加強對超市納稅人的稅法宣傳，輔導納稅人建帳建制，引導并規(guī)范其財務管理行為。二是對納入增值稅一般納稅人管理的，要責成其分品種、分柜組建立各種明細帳。必要時可以突擊盤點某種或某類商品庫存，查看其進、銷、存是否相符，堵塞稅收征管漏洞。三是深化超市稅收分析。稅收管理員要加強對超市稅收的調(diào)查分析，掌握其“銷售額變動率”、“成本毛利率”，定期開展納稅評估。對評估異常戶采取“登點核查”等方式，核實真實銷售額；對于“店中店”采取實地勘察、暗訪、長期跟蹤管理等方法，摸清租賃柜臺或場地的真實情況；對承租承包人，按規(guī)定辦理稅務登記，納入稅務管理。
（五）加強商業(yè)超市發(fā)票管理。一是把超市的pos機銷售記錄與發(fā)票開票系統(tǒng)相連接，做到小票即發(fā)票。二是電腦版發(fā)票必須通過電腦開具，開具發(fā)票必須使用稅務機關開發(fā)或認可的開票軟件。三是發(fā)票開具必須內(nèi)容完整。按照發(fā)票管理辦法的規(guī)定，逐欄逐項填寫完整，對將發(fā)票品名籠統(tǒng)地開為勞保、辦公用品、日用品的，必須附列具體明細清單。四是加強對超市發(fā)票的審核，對其開具的增值稅發(fā)票和普通發(fā)票的流向進行追蹤，防止稅款流失。五是加強普通發(fā)票的日常管理和監(jiān)督。稅收管理員定期對超市pos機的收銀數(shù)據(jù)、上傳數(shù)據(jù)、申報數(shù)據(jù)進行分析、評估，對超市pos機機打發(fā)票的使用情況進行抽查、核對，掌握其真實情況。
（六）加強對獨立納稅人的稅務管理。一是由超市管理者提供超市內(nèi)獨立納稅人的名單、經(jīng)營面積、租金及經(jīng)營狀況，并定期提供變化情況，加強稅源監(jiān)管。二是超市內(nèi)的獨立經(jīng)營者，必須按規(guī)定辦理營業(yè)執(zhí)照和稅務登記，否則不允許其在超市內(nèi)經(jīng)營。三是定期清理超市內(nèi)獨立納稅人，對漏征漏管戶要依法進行處理，對定額偏低的個體戶調(diào)整定額。
