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煙草商調(diào)研報(bào)告(2篇)

更新時(shí)間:2024-11-20 查看人數(shù):87

煙草商調(diào)研報(bào)告

第1篇 某市煙草商業(yè)預(yù)算管理的思考調(diào)研報(bào)告

摘要:“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克(peterf.drucker)曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的過(guò)程。”

自20__年我國(guó)煙草商業(yè)導(dǎo)入預(yù)算管理機(jī)制以來(lái),該方法已成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。本文針對(duì)__煙草商業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題,提出在全面預(yù)算實(shí)施過(guò)程中,必須要注重預(yù)算的編制質(zhì)量,加強(qiáng)事前、事中、事后的監(jiān)督與調(diào)控,及時(shí)采取有效措施糾正偏差,使預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。

關(guān)鍵詞:煙草商業(yè)預(yù)算管理思考

預(yù)算管理是企業(yè)在科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上,按照既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和程序,對(duì)企業(yè)未來(lái)的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體安排。近年來(lái),__煙草積極探索適合煙草商業(yè)實(shí)際的預(yù)算管理運(yùn)作模式,在預(yù)算管理上逐步實(shí)現(xiàn)了從無(wú)到有、從單一預(yù)算向全面預(yù)算的轉(zhuǎn)變,對(duì)提升內(nèi)部管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起到了積極的作用。然而,預(yù)算管理整體水平還有待提高,運(yùn)行中凸顯的一些的問(wèn)題不容忽視。

一、亟待解決的幾個(gè)薄弱環(huán)節(jié)

1.編制時(shí)間比較滯后,運(yùn)行時(shí)效相對(duì)較低。

雖說(shuō)我市每年從10月份便著手安排部署次年的預(yù)算編制工作,但由于作為戰(zhàn)略層的投資中心沒(méi)能及時(shí)確定年度預(yù)算總目標(biāo),預(yù)算編制工作實(shí)際上要到次年的元月份才正式開(kāi)始。我市煙草系統(tǒng)下轄9個(gè)縣級(jí)營(yíng)銷部,經(jīng)過(guò)“自上而下”、“上下結(jié)合”編制流程的多次反復(fù),整個(gè)預(yù)算編制工作歷時(shí)長(zhǎng)達(dá)半年之久。待全部預(yù)算審批、下達(dá)完畢,時(shí)間已到4月份,遲則到5月份才能完成,上半年的預(yù)算沒(méi)有得到有效控制。特別是部分可控費(fèi)用,超進(jìn)度開(kāi)支現(xiàn)象特別嚴(yán)重,給下半年的預(yù)算執(zhí)行帶來(lái)巨大壓力,編制時(shí)效“成本”過(guò)高。

2.預(yù)算分解偏離實(shí)際,方法不盡科學(xué)合理。

一是年度預(yù)算指標(biāo)分解中歷史業(yè)績(jī)權(quán)重較大。在下達(dá)各縣營(yíng)銷部銷售預(yù)算指標(biāo)、效益預(yù)算指標(biāo)時(shí),沒(méi)有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進(jìn)行,歷史因素所占權(quán)重仍然較大。對(duì)某些指標(biāo)沒(méi)有設(shè)立一個(gè)“公允值”,習(xí)慣采取“一刀切”的方式,全市保持統(tǒng)一的增長(zhǎng)幅度,對(duì)上年預(yù)算指標(biāo)完成較好的單位,持續(xù)實(shí)行“鞭打快?!钡恼撸谝欢ǔ潭壬嫌绊懥嘶鶎拥姆e極性。

二是季度預(yù)算的分解過(guò)于簡(jiǎn)單化。費(fèi)用預(yù)算分解也與銷售預(yù)算一樣,以前兩年各季度實(shí)際發(fā)生數(shù)所占全年比重作為權(quán)數(shù)進(jìn)行分解,沒(méi)有考慮某些費(fèi)用發(fā)生的特殊性,導(dǎo)致部分項(xiàng)目季度預(yù)算嚴(yán)重超支。

3.執(zhí)行過(guò)程“盲目服從”,預(yù)算調(diào)整“彈性”過(guò)大。

一是對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲鈍。在執(zhí)行過(guò)程中,當(dāng)受市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)、內(nèi)部體制改革和經(jīng)營(yíng)方向調(diào)整等因素影響,預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生變化時(shí),有的預(yù)算責(zé)任主體仍在“嚴(yán)格”按照預(yù)算運(yùn)作,“紙上談兵”,缺乏應(yīng)變能力。

二是預(yù)算調(diào)整機(jī)制不夠完善。主要表現(xiàn)在年度預(yù)算調(diào)整的隨意性較大,沒(méi)有根據(jù)預(yù)算調(diào)整原則進(jìn)行。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的偏差,預(yù)算管理委員會(huì)沒(méi)有充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因;對(duì)常規(guī)事項(xiàng)產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異,預(yù)算責(zé)任主體沒(méi)有自行采取措施加以解決,而是盲目地要求要追加預(yù)算指標(biāo)。

4.成為考核唯一手段,上下“博弈”愈演愈烈。

預(yù)算管理過(guò)程中,只強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制,把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為唯一的考核考評(píng)指標(biāo),重結(jié)果、輕過(guò)程,忽略了對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異的分析。各責(zé)任中心為了得到較低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),有意提供虛假的預(yù)算數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn),在上報(bào)預(yù)算時(shí)討價(jià)還價(jià),大大地留下余地,實(shí)行“寬打窄用”。有的則為了防止來(lái)年被“鞭打快?!?,虛報(bào)、用盡當(dāng)年的預(yù)算指標(biāo)。這些“對(duì)策”,導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式,使業(yè)績(jī)考核失去了公平性。

二、問(wèn)題的成因及分析

上述問(wèn)題綜合起來(lái),集中表現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)確立、預(yù)算體系構(gòu)建、預(yù)算過(guò)程控制和預(yù)算考評(píng)機(jī)制等四個(gè)環(huán)節(jié)存在缺陷,突出表現(xiàn)在以下“四個(gè)不夠”:

1.預(yù)算目標(biāo)定位不夠準(zhǔn)。

一方面將預(yù)算與企業(yè)“十一五”戰(zhàn)略目標(biāo)等同起來(lái),定位過(guò)高。雖說(shuō)預(yù)算是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,兩者有密切的聯(lián)系,但不能等同?!笆晃濉币?guī)劃的時(shí)間跨度有五年,側(cè)重于企業(yè)中、長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)施,主要涉及外部環(huán)境中長(zhǎng)期趨勢(shì)的變化,以及企業(yè)如何對(duì)此作出反映;而預(yù)算的時(shí)間一般為一年,關(guān)注的是中、短期特定目標(biāo)任務(wù)的完成,主要涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作。因此,公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向,引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定;預(yù)算目標(biāo)則是戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化,為戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施提供必要的保證。

另一方面預(yù)算目標(biāo)制定不甚科學(xué)。在預(yù)算目標(biāo)制定中,編制預(yù)算基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分論證。作為戰(zhàn)略層的投資中心,沒(méi)有深入分析所處的市場(chǎng)地位、市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策的可能變動(dòng)給預(yù)算目標(biāo)帶來(lái)的影響,沒(méi)有認(rèn)真查找__與省內(nèi)其他地區(qū)間在經(jīng)濟(jì)、地理、交通環(huán)境上的差距,而是一味的按照上級(jí)的要求,追求卷煙人均銷量、銷售均價(jià)等指標(biāo)達(dá)到全省行業(yè)平均水平,使預(yù)算“高不成,低不就”,失去了預(yù)算的有用性。

2.全員參與意識(shí)不夠高。

一是上下互動(dòng)、協(xié)作程度不高。部分縣營(yíng)銷部的經(jīng)理們本位主義意識(shí)較為嚴(yán)重,將精力集中在本部門(mén)個(gè)別任務(wù)效率的提高上,而對(duì)預(yù)算的編制工作持消極態(tài)度,僅在費(fèi)用預(yù)算上表現(xiàn)出極大的“熱情”,千方百計(jì)爭(zhēng)得寬余的支出指標(biāo),忽視了企業(yè)的整體奮斗目標(biāo)。

二是各預(yù)算中心的職責(zé)沒(méi)有履行到位。許多部門(mén)都認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé),對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)分配的工作當(dāng)作額外負(fù)擔(dān),經(jīng)多次催促,才將質(zhì)量不高的預(yù)算上報(bào)。執(zhí)行過(guò)程中,各責(zé)任中心管理也不很到位,對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的異?,F(xiàn)象沒(méi)有采取應(yīng)對(duì)措施,甚至聽(tīng)之任之,導(dǎo)致部分可控費(fèi)用支出失控。崗位編制本就偏緊的財(cái)務(wù)部門(mén),在預(yù)算管理中“單打獨(dú)斗”,某些工作也只好采取應(yīng)付的方式,難以實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的精細(xì)化管理。

3.過(guò)程控制措施不夠?qū)崱?/p>

首先,預(yù)算信息反饋制度尚未健全。預(yù)算信息反饋是預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中預(yù)算調(diào)控職能實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ),包括定期書(shū)面報(bào)告、臨時(shí)書(shū)面報(bào)告、例會(huì)和臨時(shí)碰頭會(huì)等多種方式,具有及時(shí)性和靈活性的特點(diǎn)。而我們僅僅采用了書(shū)面報(bào)告的形式,預(yù)算執(zhí)行差異形成的原因不能得到更深入地分析,控制措施不很全面,而且信息反饋也不是很及時(shí),在一定程度上影響了調(diào)控的效果。

其次,預(yù)算調(diào)控措施沒(méi)有落實(shí)到位。財(cái)務(wù)、審計(jì)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行等部門(mén)在對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析和責(zé)任界定的基礎(chǔ)上,提出了一些調(diào)控意見(jiàn)和建議,但相關(guān)責(zé)任主體并沒(méi)有認(rèn)真地抓好落實(shí),未能積極制定可操作性較強(qiáng)的措施并加以實(shí)施。實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算執(zhí)行的偏差沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正,預(yù)算監(jiān)控形同虛設(shè),預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)得不到必要的保證。

4.評(píng)價(jià)考核體系不夠全。

一方面,只設(shè)有年度綜合考評(píng),每月(季)的動(dòng)態(tài)考評(píng)沒(méi)有設(shè)立。動(dòng)態(tài)考評(píng)作用于事中控制,服務(wù)于預(yù)算調(diào)控,主要是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生的預(yù)算差異予以及時(shí)確認(rèn)、及時(shí)處理,為預(yù)算順利實(shí)施提供保障。另一方面,在考評(píng)中沒(méi)有遵循預(yù)算考評(píng)的可控性原則。依照該原則,各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限,僅應(yīng)對(duì)其可以控制的預(yù)算差異負(fù)責(zé),而我們?cè)诳荚u(píng)考核中往往忽視了這個(gè)原則,將所有不可控預(yù)算差異也全部“包”給各責(zé)任中心,由他們負(fù)責(zé)“埋單”。

預(yù)算管理是一個(gè)“pdca”循環(huán)改進(jìn)的過(guò)程,預(yù)算考評(píng)在這個(gè)循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對(duì)改進(jìn)管理方式、提升管理水平起著重要的作用。如果把考評(píng)僅僅作為發(fā)放獎(jiǎng)金的工具,為發(fā)獎(jiǎng)而考評(píng),沒(méi)有事后的差異調(diào)查和分析,沒(méi)有改進(jìn)措施的落實(shí),則不能充分發(fā)揮持續(xù)改進(jìn)工作的作用。

三、全面預(yù)算管理的對(duì)策與建議

全面預(yù)算管理的過(guò)程,實(shí)際就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。針對(duì)管理中存在的問(wèn)題,具體要抓好“五個(gè)提高”:

1.加強(qiáng)預(yù)算管理組織體系建設(shè),提高預(yù)算編制時(shí)效。

一是提高各級(jí)員工對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)度和參與度。預(yù)算管理是一種“全員參與、全方位滲透、全過(guò)程監(jiān)控、全量化考核”的管理方法,沒(méi)有各單位、各部門(mén)、各級(jí)員工的一致重視和共同參與,是難以實(shí)施到位的。各級(jí)主要負(fù)責(zé)人必須將全面預(yù)算管理作為“一把手”工程來(lái)抓好、抓實(shí),切實(shí)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)。公司高層管理人員要經(jīng)常深入到預(yù)算運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié),及時(shí)解決執(zhí)行中遇到的問(wèn)題,切實(shí)推動(dòng)預(yù)算管理措施的落實(shí)。

二是建立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò),對(duì)預(yù)算實(shí)行“分級(jí)歸口”管理。在市公司本級(jí),要按預(yù)算指標(biāo)的性質(zhì)實(shí)行歸口管理;對(duì)各縣級(jí)營(yíng)銷部,則按授權(quán)制度實(shí)行分級(jí)控制。各責(zé)任主體要積極參與預(yù)算的編制,對(duì)各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目反復(fù)權(quán)衡、精打細(xì)算,使編制出的預(yù)算更加符合企業(yè)實(shí)際。實(shí)施中要按照“分級(jí)歸口”管理辦法的要求,努力增加銷售收入,嚴(yán)格控制費(fèi)用支出,使預(yù)算真正起到控制成本費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益的作用。

2.加快信息資源整合步伐,提高預(yù)算編制質(zhì)量。

當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)家湯谷良先生認(rèn)為:“預(yù)算是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系?!睂?shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流、人力資源流的高效、合一,是提高全面預(yù)算管理的前提與基礎(chǔ)。目前,__煙草商業(yè)的物流、資金流已整合到位,人力資源改革也基本結(jié)束,但信息資源的整合尚處在初始設(shè)計(jì)階段。現(xiàn)有的卷煙營(yíng)銷、煙葉生產(chǎn)、專賣(mài)管理、財(cái)務(wù)管理等電子商務(wù)系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立,各種數(shù)據(jù)沒(méi)有得到有效整合;經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)信息分析與發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)的方式相對(duì)較為原始,基本停留在半自動(dòng)化狀態(tài),信息化程度不高。因此,必須立足現(xiàn)有信息平臺(tái),加快數(shù)據(jù)中心的建設(shè),建立分析、預(yù)測(cè)模型,為科學(xué)決策提供依據(jù)。

同時(shí),預(yù)算管理是一項(xiàng)十分繁雜的系統(tǒng)工程,從編制到執(zhí)行控制工作量非常之大,急需有先進(jìn)、科學(xué)的信息系統(tǒng)來(lái)支持。我們要在金蝶財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上,積極開(kāi)發(fā)預(yù)算管理子系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行控制、在線審批、執(zhí)行情況分析等預(yù)算管理功能,通過(guò)預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息及時(shí)傳遞,提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率,把預(yù)算管理工作提高到一個(gè)新的起點(diǎn)。

3.實(shí)行編制方式多樣化,提高預(yù)算管理效率。

在預(yù)算編制中,要注重抓好“三個(gè)結(jié)合”,即:固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合、增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合、定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合。在傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法基礎(chǔ)上,針對(duì)固定預(yù)算的不足,按照卷煙銷量3%左右的間隔,對(duì)費(fèi)用、利潤(rùn)采用彈性預(yù)算,增強(qiáng)預(yù)算的適用性,為實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較提供一個(gè)動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)。對(duì)上年部分完成或全部完成的項(xiàng)目,采用零基預(yù)算,一切從“零”開(kāi)始,通過(guò)對(duì)項(xiàng)目重新進(jìn)行審查、分析和考核,消除增量預(yù)算中一些不合理因素得以長(zhǎng)期沿襲的影響。此外,在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中還要采用滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行輔助,按季度滾動(dòng),做到長(zhǎng)計(jì)劃、短安排。在每季度第三個(gè)月中旬著手下季度的滾動(dòng)預(yù)算工作,使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間,以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。

4.強(qiáng)化全程控制監(jiān)督,提高預(yù)算執(zhí)行力度。

預(yù)算是與日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系,提高預(yù)算的約束力和調(diào)控力,是順利實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵。

首先,要健全預(yù)算報(bào)告制度,構(gòu)建相關(guān)、及時(shí)的信息反饋系統(tǒng)。每月或季(年)度終了,財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)采用報(bào)表、數(shù)據(jù)分析、文字說(shuō)明等多種形式,及時(shí)地向各預(yù)算責(zé)任主體報(bào)告本期預(yù)算執(zhí)行情況,分析并揭示預(yù)算重大差異所產(chǎn)生的原因,并提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議。預(yù)算反饋報(bào)告要突出過(guò)程與結(jié)果并重的原則,月報(bào)反饋的重點(diǎn)是各相關(guān)責(zé)任項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程,以便動(dòng)態(tài)的掌握預(yù)算的運(yùn)行狀況,季(年)度預(yù)算報(bào)告則著重反映各時(shí)期的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,以便于考核。

其次,建立全方位的預(yù)算控制體系,對(duì)預(yù)算實(shí)行事前、事中、事后監(jiān)控。把預(yù)算控制滲透到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié),覆蓋企業(yè)的所有部門(mén)和崗位。以業(yè)務(wù)流、資金流為監(jiān)控重點(diǎn),財(cái)務(wù)、審計(jì)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等部門(mén)為主要控制監(jiān)督責(zé)任人,按照各自的預(yù)算監(jiān)控權(quán)責(zé),對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考評(píng)、獎(jiǎng)懲實(shí)行全過(guò)程監(jiān)控,及時(shí)解決、修正執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差。

5.加大考核評(píng)價(jià)力度,提高預(yù)算運(yùn)行質(zhì)量。

預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系,沒(méi)有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會(huì)流于形式,就會(huì)失去控制力。考評(píng)過(guò)程中要注重個(gè)人考評(píng)與集體考評(píng)相結(jié)合,動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)相結(jié)合,在科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上,嚴(yán)格按照獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行兌現(xiàn)。

一要健全月度績(jī)效聯(lián)酬考核辦法。將卷煙銷量、貢獻(xiàn)毛益、可控費(fèi)用、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等月度預(yù)算指標(biāo)及當(dāng)月的工作計(jì)劃完成質(zhì)量,分別與各預(yù)算責(zé)任主體全體員工當(dāng)月的績(jī)效工資掛鉤。每月末,由預(yù)算管理考核小組對(duì)各縣級(jí)營(yíng)銷部及本級(jí)各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)間的差異進(jìn)行確認(rèn),然后根據(jù)績(jī)效聯(lián)酬考核辦法進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

二要把預(yù)算考評(píng)與年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行綜合績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)。年度終了,以年度卷煙銷量、煙葉收購(gòu)量、目標(biāo)利潤(rùn)、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、人均勞動(dòng)效率等預(yù)算指標(biāo)為主要內(nèi)容,結(jié)合《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》的要求,組織進(jìn)行縣級(jí)營(yíng)銷部領(lǐng)導(dǎo)班子的綜合考評(píng),對(duì)成績(jī)優(yōu)勝者予以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

第2篇 煙草行業(yè)調(diào)研報(bào)告:某市煙草商業(yè)預(yù)算管理的思考

摘 要:“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克(peterf.drucker)曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的過(guò)程。”

自__年我國(guó)煙草商業(yè)導(dǎo)入預(yù)算管理機(jī)制以來(lái),該方法已成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。本文針對(duì)__煙草商業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題,提出在全面預(yù)算實(shí)施過(guò)程中,必須要注重預(yù)算的編制質(zhì)量,加強(qiáng)事前、事中、事后的監(jiān)督與調(diào)控,及時(shí)采取有效措施糾正偏差,使預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。

關(guān)鍵詞:煙草商業(yè)預(yù)算管理思考

預(yù)算管理是企業(yè)在科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上,按照既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和程序,對(duì)企業(yè)未來(lái)的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體安排。近年來(lái),__煙草積極探索適合煙草商業(yè)實(shí)際的預(yù)算管理運(yùn)作模式,在預(yù)算管理上逐步實(shí)現(xiàn)了從無(wú)到有、從單一預(yù)算向全面預(yù)算的轉(zhuǎn)變,對(duì)提升內(nèi)部管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起到了積極的作用。然而,預(yù)算管理整體水平還有待提高,運(yùn)行中凸顯的一些的問(wèn)題不容忽視。

一、亟待解決的幾個(gè)薄弱環(huán)節(jié)

1.編制時(shí)間比較滯后,運(yùn)行時(shí)效相對(duì)較低。

雖說(shuō)我市每年從10月份便著手安排部署次年的預(yù)算編制工作,但由于作為戰(zhàn)略層的投資中心沒(méi)能及時(shí)確定年度預(yù)算總目標(biāo),預(yù)算編制工作實(shí)際上要到次年的元月份才正式開(kāi)始。我市煙草系統(tǒng)下轄9個(gè)縣級(jí)營(yíng)銷部,經(jīng)過(guò)“自上而下”、“上下結(jié)合”編制流程的多次反復(fù),整個(gè)預(yù)算編制工作歷時(shí)長(zhǎng)達(dá)半年之久。待全部預(yù)算審批、下達(dá)完畢,時(shí)間已到4月份,遲則到5月份才能完成,上半年的預(yù)算沒(méi)有得到有效控制。特別是部分可控費(fèi)用,超進(jìn)度開(kāi)支現(xiàn)象特別嚴(yán)重,給下半年的預(yù)算執(zhí)行帶來(lái)巨大壓力,編制時(shí)效“成本”過(guò)高。

2.預(yù)算分解偏離實(shí)際,方法不盡科學(xué)合理。

一是年度預(yù)算指標(biāo)分解中歷史業(yè)績(jī)權(quán)重較大。在下達(dá)各縣營(yíng)銷部銷售預(yù)算指標(biāo)、效益預(yù)算指標(biāo)時(shí),沒(méi)有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進(jìn)行,歷史因素所占權(quán)重仍然較大。對(duì)某些指標(biāo)沒(méi)有設(shè)立一個(gè)“公允值”,習(xí)慣采取“一刀切”的方式,全市保持統(tǒng)一的增長(zhǎng)幅度,對(duì)上年預(yù)算指標(biāo)完成較好的單位,持續(xù)實(shí)行“鞭打快?!钡恼?,在一定程度上影響了基層的積極性。

二是季度預(yù)算的分解過(guò)于簡(jiǎn)單化。費(fèi)用預(yù)算分解也與銷售預(yù)算一樣,以前兩年各季度實(shí)際發(fā)生數(shù)所占全年比重作為權(quán)數(shù)進(jìn)行分解,沒(méi)有考慮某些費(fèi)用發(fā)生的'特殊性,導(dǎo)致部分項(xiàng)目季度預(yù)算嚴(yán)重超支。

3.執(zhí)行過(guò)程“盲目服從”,預(yù)算調(diào)整“彈性”過(guò)大。

一是對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲鈍。在執(zhí)行過(guò)程中,當(dāng)受市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)、內(nèi)部體制改革和經(jīng)營(yíng)方向調(diào)整等因素影響,預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生變化時(shí),有的預(yù)算責(zé)任主體仍在“嚴(yán)格”按照預(yù)算運(yùn)作,“紙上談兵”,缺乏應(yīng)變能力。

二是預(yù)算調(diào)整機(jī)制不夠完善。主要表現(xiàn)在年度預(yù)算調(diào)整的隨意性較大,沒(méi)有根據(jù)預(yù)算調(diào)整原則進(jìn)行。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的偏差,預(yù)算管理委員會(huì)沒(méi)有充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因;對(duì)常規(guī)事項(xiàng)產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異,預(yù)算責(zé)任主體沒(méi)有自行采取措施加以解決,而是盲目地要求要追加預(yù)算指標(biāo)。

4.成為考核唯一手段,上下“博弈”愈演愈烈。

預(yù)算管理過(guò)程中,只強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制,把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為唯一的考核考評(píng)指標(biāo),重結(jié)果、輕過(guò)程,忽略了對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異的分析。各責(zé)任中心為了得到較低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),有意提供虛假的預(yù)算數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn),在上報(bào)預(yù)算時(shí)討價(jià)還價(jià),大大地留下余地,實(shí)行“寬打窄用”。有的則為了防止來(lái)年被“鞭打快?!?,虛報(bào)、用盡當(dāng)年的預(yù)算指標(biāo)。這些“對(duì)策”,導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式,使業(yè)績(jī)考核失去了公平性。

煙草商調(diào)研報(bào)告(2篇)

摘要:“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克(peterf.drucker)曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的過(guò)程?!弊?0xx年我國(guó)煙草商業(yè)導(dǎo)入預(yù)算管理機(jī)制以…
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