薪酬制度匯編方案范例（20篇范文）

有哪些

薪酬制度方案是企業(yè)管理的核心組成部分，它涉及到員工的激勵機制、福利待遇以及公司的成本控制。常見的薪酬制度方案包括：

1. 基本工資制：以固定月薪為主，根據(jù)職位、技能和工作年限確定。

2. 績效工資制：根據(jù)員工的工作績效和完成目標的情況調整薪酬。

3. 提成制：適用于銷售等業(yè)績導向的崗位，收入與銷售額直接掛鉤。

4. 股權激勵制：向關鍵員工授予公司股份，分享企業(yè)成長收益。

5. 混合制：結合上述多種方式，以適應不同部門和崗位的需求。

內容是什么

設計薪酬制度方案時，應考慮以下幾個要點：

1. 公平性：確保相同崗位、相同級別的員工薪酬相對均衡，避免內部不公平感。

2. 競爭力：參照市場薪資水平，吸引和留住優(yōu)秀人才。

3. 激勵性：通過績效獎金、提成等方式，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)新性。

4. 可持續(xù)性：在保證公司財務健康的前提下，設定合理的薪酬預算。

5. 法規(guī)合規(guī)：遵守勞動法規(guī)，確保薪酬制度合法有效。

規(guī)范

制定薪酬制度方案時，需遵循以下規(guī)范：

1. 制度透明：公開薪酬計算方法，增加員工信任度。

2. 定期評估：每年至少一次全面審視薪酬體系，確保其適應性。

3. 員工參與：征求員工意見，增強制度的接受度。

4. 訓練與溝通：確保員工理解薪酬制度，減少誤解。

5. 文檔記錄：完整記錄薪酬制度，便于查閱和更新。

重要性

薪酬制度方案對企業(yè)管理和員工滿意度至關重要：

1. 提升員工滿意度：合理的薪酬能提升員工的工作滿意度，增強忠誠度。

2. 促進績效：通過績效與薪酬掛鉤，激勵員工提高工作效率。

3. 控制成本：平衡薪酬支出，防止過度開支影響公司運營。

4. 塑造企業(yè)文化：體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和對員工的尊重，塑造積極的企業(yè)文化。

5. 吸引人才：具有競爭力的薪酬制度有助于吸引和保留行業(yè)內的優(yōu)秀人才。

薪酬制度方案是構建和諧勞動關系、推動企業(yè)發(fā)展的重要工具，需要不斷調整和完善以適應變化的市場需求和員工期望。

薪酬制度方案范例范文

第1篇 薪酬制度方案范例

每一個企業(yè)的薪酬制度的制定所針對的員工為所有人,以更好的管理公司員工及激勵員工為主。以下資料則為公司的薪酬制度方案,可供參考。

第一章 總 則

第一條 按照公司經營理念和管理模式,遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規(guī)章制度,特制定本方案。

第二章原則

第二條 按照各盡所能、按勞分配原則,堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度,職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的摿講懷瑪原則。

第三條 結合公司的生產、經營、管理特點,建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。

第四條 以員工崗位責任、勞動績效、勞動態(tài)度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬,適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

第五條 構造適當工資檔次落差,調動公司員工積極性的激勵機制。

第三章 年薪制

第六條 適用范圍。

1. 公司董事長、總經理;

2. 下屬法人企業(yè)總經理;

3. 董事、副總經理是否適用,由董事會決定。

第七條 工資模式。

公司經營者與其業(yè)績掛鉤,其工資與年經營利潤成正比。

年薪=基薪+提成薪水(經營利潤×提成比例)

1. 基薪按月預發(fā),根據(jù)年基薪額的1/12支付;

2. 提成薪水,在公司財務年度經營報表經審計后核算。

第八條 實行年薪制職員須支付抵押金,若經營業(yè)績不良,則用抵押金充抵。

第九條 年薪制考核指標還可與資產增值幅度、技術進步、產品質量、環(huán)保、安全等指標掛鉤,進行綜合評價。

第十條 年薪制須由董事會專門作出實施細則。

第四章 正式員工工資制

第十一條 適用范圍。

公司簽訂正式勞動合同的所有員工。

第十二條 工資模式。采用結構工資制。

員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼

1. 基礎工資。

參照當?shù)芈毠て骄钏?、最低生活標準、生活費用價格指數(shù)和各類政策性補貼確定,在工資總額中占 %(如40%~50%)。

2. 崗位工資。

(1) 根據(jù)職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定;

(2) 公司崗位工資分為 (如5類18級)的等級序列,見正式員工工資標準表,分別適用于公司高、中、初級員工,其在工資總額中占 %(如20%~30%)。

3. 工齡工資。

(1) 按員工為企業(yè)服務年限長短確定,鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作;

(2) 年功工資根據(jù)工齡長短,分段制定標準,區(qū)分社會工齡、公司工齡;

(3) 年功工資標準見正式員工工資標準表。

4. 獎金(效益工資)。

(1) 根據(jù)各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立;

(2) 績效考評由人事部統(tǒng)一進行,與經營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系;

(3) 獎金在工資總額中占 %(如30%)左右,也可上不封頂;

(4) 獎金考核標準見正式員工工資標準表;

(5) 獎金通過隱密形式發(fā)放。

5. 津貼。

(1) 包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等;

(2) 各類津貼見公司補貼津貼標準。

第十三條 關于崗位工資。

1. 崗位工資標準的確立、變更。

(1) 公司崗位工資標準經董事會批準;

(2) 根據(jù)公司經營狀況變化,可以變更崗位工資標準。

2. 員工崗位工資核定。

員工根據(jù)聘用的崗位和級別,核定崗位工資等級,初步確定崗位在同類崗位的下限一級,經1年考核,再調整等級;

3. 員工崗位工資變更。

根據(jù)變崗變薪原則,晉升增薪,降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調整。

第十四條 關于獎金。

1. 獎金的核定程序。

(1) 由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經濟指標數(shù)據(jù);

(2) 由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄;

(3) 人事部依據(jù)匯總資料,測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效,確定每個員工效益工資的計算數(shù)額;

(4) 考核結果和獎金計劃經公司領導審批后,發(fā)放獎金。

2. 獎金的發(fā)放,與崗位工資一同或分開發(fā)放。

第十五條 關于工齡工資。

1. 員工1年內實際出勤不滿半年的,不計當年工齡,不計發(fā)當年工齡工資;

2. 試用期不計工齡工資,工齡計算從試用期起算。

第十六條 其他注意事項。

1. 各類假期依據(jù)公司請假管理辦法,決定工資的扣除;

2. 各類培訓教育依據(jù)公司培訓教育管理辦法,決定工資的扣除;

3. 員工加班、值班費用,按月統(tǒng)計,計入工資總額;

4. 各類補貼、津貼依據(jù)公司各類補貼管理辦法,計入工資總額;

5. 被公司聘為中、高級的專業(yè)技術人員,崗位工資可向上浮動1~2級;

6. 在工作中表現(xiàn)杰出、成績卓著的特殊貢獻者,因故能晉升職務的,可提高其工資待遇,晉升崗位工資等級。

第五章 非正式員工工資制

第十七條 適用范圍: 訂立非正式員工勞動合同的臨時工、離退休返聘人員。

第十八條 工資模式: 簡單等級工資制。見非正式員工工資標準表。

第十九條 人事部需會同行政部、財務部對非正式員工的工作業(yè)績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況匯總,確定在其標準工資基礎上的實發(fā)工資總額。

第二十條 非合同工享有的各種補貼、津貼一并在月工資中支付。

第六章 附 則

第二十一條 公司每月支薪日為 日。

第二十二條 公司派駐下屬企業(yè)人員工資由本公司支付。

第二十三條 公司短期借調人員工資由借用單位支付。

第二十四條 公司實行每年13個月工資制,即年底發(fā)雙月薪。

第二十五條 以上工資均為含稅工資,根據(jù)國家稅法,由公司統(tǒng)一按個人所得稅標準代扣代繳個人所得稅。

第二十六條 本方案經董事會批準實行,解釋權在董事會。

第2篇 薪酬福利制度

不同的企業(yè),其薪酬管理制度也會有所不同。那么,什么是薪酬管理呢以下是一則薪酬福利制度范本,供各位參考,希望大家從中了解如何做好薪酬管理工作,并制訂出一套完善的薪酬管理制度范本。

第一節(jié) 薪酬

一 、薪酬

1 、原則:以貢獻、能力、態(tài)度和責任為分配依據(jù),遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

2 、適用對象:本公司所有正式員工。

3 、薪酬組成:基本工資(含工齡工資、學歷工資)、崗位工資、績效工資、提成工資、獎金。

( 1 )崗位工資根據(jù)工作崗位和崗位所需要的技能確定,不同崗位對應不同的崗位工資級別。

( 2 )工齡工資根據(jù)員工實際參加工作時間和員工在本公司工作的時間來確定。

( 3 )學歷工資根據(jù)員工所具有的學歷水平來確定。

( 4 )績效工資根據(jù)公司對員工考評結果確定。

4 、工資制度

( 1 )年薪制。適用于公司總裁、副總裁及其他經總裁批準的特殊人才。工資總額=基本工資 +年終獎金。

( 2 )提成工資制。適用于從事營銷的工作人員。工資總額=崗位固定工資+績效工資+提成工資+年終獎金。

( 3 )結構工資制。適用于中基層管理人員、生產技術人員、職能人員、后勤管理人員。工資總額=基本工資+績效工資。

( 4 )固定工資制。工作量容易衡量的后勤服務人員。

( 5 )計時工資制。適用于工作量波動幅度大的生產操作工人。工資總額=基本工資+績效工資+計時工資。

( 6)新進人員工資:試用期內一般定為招聘崗位工資等級內第一檔工資的70%發(fā)放,試用期內無浮動工資。

5 、 公司按實際工作天數(shù)支付薪酬,付薪日期為每月 15 日 , 支付上月薪酬。若遇節(jié)假日,順延至最近工作日發(fā)放。試用期員工以現(xiàn)金形式領取,正式員工以個人銀行帳戶形式領取。

二、調整機制

1 、集團薪酬管理的主要內容是根據(jù)公司實際發(fā)展情況,聯(lián)系市場薪資水平與人力資源供求情況實行 “市場化動態(tài)薪酬管理”。管理委員會于每年底進行 “議薪 ”,人事部門根據(jù)公司效益及社會同行業(yè)工資變化情況,提出薪資水平合理化調整建議后報管理委員會審議。

2 、員工工資級別調整的依據(jù):

( 1 )公司范圍的工資調整。根據(jù)經營業(yè)績情況、社會綜合物價水平的較大幅度變動相應調整全公司范圍的員工工資水平。

( 2 )獎勵性薪金晉級。其對象為在本職崗位工作中表現(xiàn)突出,在促進企業(yè)經營管理,提高經濟效益方面成績突出者。

( 3 )職級變更。員工職級發(fā)生變動,相應調整其在該職級內的基本工資。

( 4 )員工在年終考核中,工作績效低下者,將被下調崗位薪金。

( 5 )根據(jù)員工即期表現(xiàn)上浮或下調其崗位薪金,以及時激勵優(yōu)秀、督促后進。

3 、崗位薪金晉級,新崗位薪金從公司下發(fā)有關通知的下月一日起執(zhí)行;崗位薪金降級從公司下發(fā)有關通知的當月起執(zhí)行。

第二節(jié) 福利

1 、假期 (1)休息日:公司全體員工在法定工時以外,享有休息日。 (2) 法定假日:全體員工每年均享有以下 10 天帶薪(視為上班)假日: a. 元旦(公歷 1 月 1 日) b. 春節(jié)(農歷新年初一、初二、初三)c. 勞動節(jié)(公歷 5 月 1 日、 2 日、 3 日)d. 國慶節(jié)(公歷 10 月 1 日、 2 日、 3 日)e. 婦女節(jié) ( 3 月 8 日,女員工放假半天)(3) 婚假 凡在公司連續(xù)工作滿 12 個月(自轉正之日起)的正式員工結婚時,可憑結婚證書申請 14 天(含休息日)的有薪假期。 (4) 產假 凡在公司連續(xù)工作滿 12 個月(自轉正之日起)的正式女員工,持醫(yī)院證明書可申請有薪產假 90 天(含 休息日和法定節(jié)假日),晚育的順產 120 天,難產 135 天。男 26 周歲、女 24 周歲以上初育為晚育。 (5) 男員工護理假 7 天,晚育者為 15 天(限在女方產假期間,含休息日和法定節(jié)假日)。 (6) 慰唁假公司員工直系親屬(指配偶、子女、父母及配偶的父母)不幸去世的,可申請 5 天有薪慰唁假。 直系親屬在外地的,帶薪路途假另計,路費自理。 (7) 工傷假 因工受傷休假視為上班,具體情況按國家社會保險法規(guī)辦理。(8)公假 員工參加國家法律規(guī)定的義務或公益活動、參加與本職工作有關的入學或資格考試經所在部門及人事部門 批準的,可按上班時間計發(fā)薪資。 (9)有薪病假 病假三天以上需憑縣、區(qū)級以上醫(yī)院出具的病情證明請假。其中十天以內病假按基本工資 80 %計發(fā)病假工資,累計十天以上者按基本工資 50 %計發(fā)病假工資,醫(yī)療期限的確定按國家相關規(guī)定執(zhí)行。 (10)休假規(guī)定 員工提前 15 日向直接主管及人事部門申報擬休假的種類和時間,協(xié)商安排休假具體事宜。因工作原因,未能休以上( 3 )-( 7 )項假期的,按休息日加班標準給予工資補貼。 2 、保險 :公司為正式員工辦理養(yǎng)老、工傷、生育、和醫(yī)療保險等社會保險。

3 、賀儀與奠儀

( 1 )正式員工結婚,公司將致新婚賀儀人民幣300元。

( 2 )正式員工直系親屬去世,公司將致奠儀人民幣300元。

4 、過節(jié)費 公司視經營情況在法定節(jié)日或公司紀念日發(fā)放賀金或賀禮。

5 、健康檢查:公司每兩年出資為工作滿一年的員工進行身體健康檢查。

6、員工活動:公司不定期舉行各種員工活動。

第3篇 萬科房地產薪酬福利制度

薪酬福利

(一)薪酬

1.1.薪酬理念

公司按照市場化原則,提供業(yè)內富有競爭力的薪酬,吸納和保有優(yōu)秀人才。

1.1 市場化:在行業(yè)內保持富有競爭力的薪酬水平,與公司在各地的市場地位相一致。

1.2 因崗而異:薪酬體現(xiàn)不同崗位在決策責任、影響范圍、資格要求等方面的特性。

1.3 成果分享:公司獲得的每一個進步都和廣大職員的努力密切相關,公司發(fā)展的同時要讓職員分享成功的果實。

1.4 均衡內外部報酬:關注薪酬等外部報酬的同時,亦不能忽略對工作的勝任感、成就感、責任感、個人成長等內部報酬。

1.5 為卓越加薪:薪金和服務時間長短、學歷高低沒有必然關系,但是和業(yè)績、能力密切相關。

1.6 薪酬保密:薪酬屬于個人隱私,任何職員不得公開或私下詢問、議論其他職員的薪酬。

2.薪酬構成

2.1 職員現(xiàn)金年收入包括固定收入和浮動收入兩部分。

(1)固定收入=崗位薪金+住房補貼+雙薪+過節(jié)費。

a、崗位薪金:公司實行月薪制,崗位薪金是固定收入的主要組成。

b、住房補貼:為職員解決住房問題提供現(xiàn)金支持。

c、雙薪:上一年度所在單位經營正常的情況下,每年的1月份發(fā)放上一年度的雙薪,基數(shù)為當月的崗位薪金。

d、過節(jié)費:春節(jié)、中秋節(jié)各發(fā)放一次。

(2)浮動收入以獎金體現(xiàn),包括季度獎、年終獎等。

2.2 按政府規(guī)定,公司為職員購買社會保險,個人須承擔的部分從每月薪金中扣除。

2.3 個人所得應繳納所得稅,由公司代扣代繳。

3.發(fā)薪日期和支付方式

公司按職員的實際工作天數(shù)支付薪金,付薪日為每月15日,支付上月11日至當月10日的薪金。若付薪日遇節(jié)假日或休息日,則在最近的工作日支付。公司將在每月付薪日前將薪金轉入以職員個人名義開立的中國銀行存折帳戶內。

4.薪金調整機制

4.1年度調薪

(1)公司每年上半年根據(jù)市場價值變化和個人業(yè)績進行一次統(tǒng)一的薪金調整,具體時間、操作辦法按集團人力資源部通知執(zhí)行。

(2)每年下半年進行一次補充性薪金調整,主要適用于上半年調薪以后轉正的職員以及在中期業(yè)績考核中表現(xiàn)優(yōu)異的個別職員,作為對上半年調薪的補充。

4.2 即時調薪

(1)因轉正、職位變動、專業(yè)級別調整、違紀而進行的調薪,屬于即時調薪。

(2)轉正調薪自轉正之日起執(zhí)行,其他即時調薪依據(jù)審批意見執(zhí)行。

4.3 職員薪金由集團人力資源部統(tǒng)一管理。

5.特殊期間的薪金給付

5.1 工傷醫(yī)療期內

工傷職員在工傷醫(yī)療期內停發(fā)薪金,改為按月發(fā)給工傷津貼。工傷津貼的基數(shù)為職員崗位薪金加住房補貼。工傷醫(yī)療期滿停發(fā)工傷津貼。

5.2 病(傷)假內

(1)病(傷)假期間扣除福利補貼,具體依所在單位相關規(guī)定辦理。

(2)職員患病或非因工負傷,需要停止工作治療時,根據(jù)國家有關規(guī)定享有3-24個月的醫(yī)療期。

(3)連續(xù)病(傷)假或一年內累計病(傷)假不超過6個月的,按以下標準支付病(傷)假期薪金:

a、司齡不滿5年者,::為本人崗位薪金和住房補貼的60%;

b、司齡滿5年不滿10年者,為本人崗位薪金和住房補貼的70%;

c、司齡滿10年及10年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的80%。

(4)連續(xù)病(傷)假或一年內累計病(傷)假在6個月以上的,停發(fā)病(傷)假期薪金,按下列標準給付救濟費:

a、司齡不滿5年者,為本人崗位薪金和住房補貼的50%;

b、司齡滿5年及5年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的60%;

(5)連續(xù)病(傷)假6個月及以上者,每第7個月起酌情下調薪金級別一次,每次下調幅度不超過5級,救濟費隨之調整,救濟費不低于當?shù)刈畹凸べY標準的120%,低于此限不予降薪;

(6)醫(yī)療期內,救濟費不得低于所在單位平均薪金(崗位薪金和住房補貼)的40%。

5.3 事假

事假期間扣除崗位薪金和住房補貼,福利補貼的扣除依據(jù)所在單位有關規(guī)定執(zhí)行。

6.特別提示

職員若屬于從公司離職后重新進入公司的情況,其司齡將從最近一次進入公司起計。

(二)福利

1.休假

1.1 國家法定節(jié)假日期間員工放假,包括:元旦1天,春節(jié)3天,五一勞動節(jié)3天,十一國慶節(jié)3天。期間照常支付薪金。

1.2 職員轉正后可享受帶薪假期,包括:年休假、婚假、喪假、調動假、生育假。

(1)年休假:職員自加入公司的第二年1月1日起,即享有15個工作日的年休假。

a、職員可根據(jù)工作安排并征得上司批準同意后取假。取假的一般原則如下:

①轉正以后才能取假;

②一次取假在5個工作日(含)以上的,需提前一個月申報休假計劃,未提前申報者,上司可以拒絕此類休假請求;

③年休假只在當年有效,不累計到下一年;

④各一線公司總經理、總部部門總經理及以上人員的休假需報直接上司審批、集團總經理批準并報集團人力資源部備案,休假前應依公司有關規(guī)定發(fā)布休假知會;

⑤具體假期審批規(guī)定依所在單位相關規(guī)定執(zhí)行。

b、計算方法:年休假取假按照工作日計算,最小取假單位為0.5個工作日,不足0.5個工作日以0.5個工作日計,超過0.5個工作日不足1個工作日以1個工作日計?？啥啻稳〖?。

c、凡符合以下情況之一的,不享受當年年休假:

① 一年內病(傷)、事假相加超過65天;

② 一年內休產假超過30天;

③ 一年內一次性病假超過45天或累計病假超過65天;

④ 一年內一次性事假超過25天或累計事假超過30天。

如在年休假后再請病(傷)假、事假超過上述規(guī)定時間的,則在下一年度取消年休假。

d、公司每年向當年享有年休假的職員一次性發(fā)放300元年休假補貼,其余費用不再報銷。

e、職員在因病或非因公負傷請假時,如當年年休假尚有剩余,可按年休假取假審批流程從年休假中折抵,經公司同意后作為年休假處理。

f、由公司安排出國考察,按實際考察天數(shù)的50%折抵個人當年年休假。實際考察天數(shù)的50%不足半天算半天,超過半天不足一天算為一天。

(2)婚假:對依國家婚姻法履行正式登記手續(xù)的轉正職員給予婚假7天,如符合男25周歲、女23周歲及以上初婚的晚婚條件,另加10天假期。但職員必須在結婚注冊日后6個月內一次性取假。

(3)喪假:直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。

(4)調動假:異地辦理行政和戶口關系調動手續(xù),可根據(jù)辦理相關手續(xù)的實際需要取假,累計不超過5個工作日。(5)生育假

a、女職員產假

產假

領獨生子女證增加假期

產假合計

非晚育

90天

35天

125天

晚育

105天

35天

140天

注:①男26周歲、女24周歲及以上初育為晚育;

②產假以產前后休假累計。

b、男職員護理假:10天(限在女方產假期間)。

c、哺乳假:小孩一周歲以內,上班時間給母親每天哺乳時間一小時(不含午餐時間)。

d、計劃生育假:職員必須遵守政府有關計劃生育的規(guī)定,計劃生育假按國家規(guī)定執(zhí)行。

e、如當?shù)卣碛猩僖?guī)定的,可按天數(shù)多者取假。

1.3 本款中對假期天數(shù)的計算除特別指明以工作日計算外,均以自然天連續(xù)計算。

2.社會保險和住房公積金

2.1 公司按當?shù)卣?guī)定為職員辦理基本社會保險和住房公積金,并承擔公司應繳納部分,個人應繳納部分由公司代繳并從職員薪金中扣除。[[基本社會保險具體包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等項目。具體險種、繳交比例依各地社會保險政策不同而有所不同,可向所在單位人力資源部門咨詢。

2.2 社會保險、住房公積金應由公司繳納部分由職員所在單位承擔。

2.3 原則上,社會保險、住房公積金在職員戶籍所在地繳交;對于戶籍不在集團投資城市的職員,則在工作單位所在地繳交。如果職員對適用地有特殊要求,需另行向公司提出申請。

2.4 購買基本醫(yī)療保險后,具體就醫(yī)程序及與基本醫(yī)療保險有關的具體事務,請向所在單位人力資源部門咨詢。

2.5 若當?shù)匚磳嵭邢鄳t(yī)療保險,則實行醫(yī)療費用定額管理,由各地公司單列會計科目。具體就醫(yī)規(guī)定等事宜請向所在單位人力資源部門咨詢。

2.6 工傷醫(yī)療期的醫(yī)療等費用按照國家政策,由社會統(tǒng)籌的工傷醫(yī)療保險以及公司為員工購買的團體意外險承擔。工傷醫(yī)療期滿后有能力繼續(xù)在原單位工作的,所在單位安排相適應的工作崗位。其他情況按照國家規(guī)定和公司有關政策辦理。

3. 商業(yè)保險

公司為職員購買商業(yè)保險,包括:

3.1 為所有職員統(tǒng)一購買團體意外險。

3.2 在職員自愿的基礎上為職員購買大病醫(yī)療保險,費用由公司和職員共同承擔,同時公司可協(xié)助職員基于團體優(yōu)惠辦理家屬大病醫(yī)療保險(僅包括配偶、子女、職員本人父母)。

3.3 詳情請向所在單位人力資源部門咨詢。

4.賀儀與奠儀

4.1賀儀

(1)職員辦理結婚登記手續(xù)后,如符合晚婚條件,請將結婚證于注冊后一個月內呈報所在單位人力資源部門,所在單位將致新婚賀儀人民幣300元整。

(2)職員在子女出生后6個月內向所在單位人力資源部門出示《獨生子女證》(初生雙胞胎憑出生證明),所在單位將致賀儀人民幣300元整。

(3)職員如在子女入學后一個月內向所在單位人力資源部門出示入學通知,所在單位將為職員子女入讀小學、初中、高中、中專致賀儀人民幣300元整,為職員子女入讀高等院校致賀儀人民幣1000元整。

4.2 奠儀

職員如在直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一個月內知會所在單位人力資源部門,所在單位將致奠儀人民幣1000元整。

5.獨生子女費

5.1 職員自領取《獨生子女證》并向所在單位人力資源部門出示之日起至子女滿14周歲止,由所在單位每月給予保育費補助人民幣30元,獨生子女醫(yī)療補貼人民幣100元。初生雙胞胎比照此待遇,只享受一份獨生子女保育補助與獨生子女醫(yī)療補貼。

5.2 夫婦同在公司的只能一方享受此待遇。

6.職員活動

6.1公司為保障職員的身心健康,每年將進行一次例行體檢,并組織經常性的體育鍛煉和娛樂活動。

6.2職員均有機會參與集團內每年定期或不定期舉行的各項活動,例如集團、所在單位周年慶?；顒印⒓文耆A春節(jié)晚會、郊游等。

第4篇 寬帶薪酬制度規(guī)定

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。

簡介

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。

寬帶薪酬始于20世紀90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構而出現(xiàn)的。

所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

功能

寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣，對人具有維持、保障、激勵功能，對企業(yè)具有保值增值功能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。

除此之外，寬帶薪酬在以下幾個方面表現(xiàn)出獨特的特征與作用：

1.寬帶薪酬適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調整的需要

2.支持組織扁平化設計

3.關注員工技能和能力的提高

4.有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展

5.促進績效的改進

6.配合勞動力市場上的變化

優(yōu)勢

打破等級觀念

打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展，同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。

重視個人

在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平，但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

利于職位輪換

培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

注重市場水平

寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力;同時，也能相應地做好員工成本的控制工作。

利于管理

實行寬帶型薪酬結構設計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責;同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉而更多地關注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

推動工作績效

寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。

劣勢

晉升困難

實施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。

成本增加

在寬帶薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國寬帶薪酬相關示意圖

聯(lián)邦政府的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構下要快得多。

適用性不廣

另外，不是所有組織都實用。僅在技術類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應用，不太適用于密集型勞動力企業(yè)。

入門層次較高

寬帶薪酬不像360或kpi甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業(yè)就可有效實施，寬帶薪酬相對有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個基本條件：

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。

2、良好的組織結構形式與公司發(fā)展的匹配性。

3、公司治理結構相對完善。

4、技術上企業(yè)具備良好的條件。

特征與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：

打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。

yintl(鷹騰咨詢)在“管理上市”系列叢書之《上市?策》中，對寬帶薪酬的進行了詳細的描述。

yintl(鷹騰咨詢)同時也提供薪酬體系設計服務。

流程

1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

2、根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。

如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。

在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。

企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。

首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態(tài)：制造和服務，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，ibm在向服務型企業(yè)轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。

其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。

3、根據(jù)企業(yè)的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。烽火獵聘資深顧問認為例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

4、運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系。

第一，確定寬帶的數(shù)量。

首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

第二，根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

第三，確定寬帶內的薪酬浮動范圍。

根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

第四，寬帶內橫向職位輪換。

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

第五，做好任職資格及工資評級工作。

寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。

要素市場競爭性

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行寬帶薪酬相關示意圖

崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、it、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。

不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。

內部公平性

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經常從外資企業(yè)管理的角度看待國內企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經驗：

1)澄清組織結構和報告關系

很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內部公平性。

2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內部公平性。

3)選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。

5)先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平

有些企業(yè)，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。

推行問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關注：

(一)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上寬帶薪酬相關示意圖

建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。

(二)要認清行業(yè)特點和競爭對手

企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術特點和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。

(三)要與企業(yè)管理方式和組織層級結構的優(yōu)化相結合

直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結構進行優(yōu)化和變革，為其準備適宜的土壤。

(四)合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設計薪酬

要結合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區(qū)別，應該體現(xiàn)個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據(jù)薪酬調查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結果來確定，級差標準應該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。

(五)出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期

任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。

(六)要做好任職資格及工資評級工作

人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

(七)不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式

采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關關系;二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數(shù)據(jù)基礎。

從上述基本條件分析，技術型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。

(八)傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬

中國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實現(xiàn)市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式沒有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉換時，容易因為對接不到位而引起事端。

1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。十分明顯，寬帶薪酬下，員工提升有2種渠道，一是職位提升，另外就是通過自己的知識技能獲得績效提升。

然而，不難看出的是，職位提升是一個工資等級層次的提升，而因為績效的提升，卻是在原來同級別寬帶里的提升。顯然，職位提升帶來的利益是遠遠大于因為個人績效帶來的利益的。說到底，在任何企業(yè)的任何職種，最有效的激勵或者員工最本質的追求還是職位的提升，不會是別的，包括技術性員工。所以，對員工激勵作用最大的永遠都是職位，不是績效帶來的寬帶薪酬多幾百塊錢，因為職位提升可以看成是某種自我實現(xiàn)，而績效只是帶來錢的一點增加，所以績效激勵相對于職位激勵作用小。

2、寬帶讓直線經理更多參與員工管理的同時，也使企業(yè)內部或團隊內部形成對直線經理的倚重，容易滋生團隊內的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內較大的浮動，另外由于員工的知識技能以及由此產生的績效與直線經理關系密切，所以直線經理對員工的薪酬具有較大發(fā)言權，能夠很大程度參與對員工的人力資源管理，甚至是決定權。也正是因為如此，對工作的評價將被弱化為對人的評價。人情人為因素將導致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。當然直線經理大的權限，會導致直線經理考核人情化，這不是寬帶薪酬造成的，而是績效考核的問題。

3、強調個人績效的寬帶薪酬，在個體績效得到強化的同時，同時也面臨組織內部協(xié)同的失敗。作為一個分工合作的集體，每個員工的績效都會與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當一個人與其他人產生隔閡的時候，個人能力再強，績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭，講究和氣，寬帶薪酬公開了員工間的差異，強調了競爭，這樣對團隊績效來說并非好事，將會影響團隊協(xié)作。

4、寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時，忽視了員工不同層次的需求，需求導向轉向逐利性。寬帶薪酬設計的目的就是為了減少員工因為不能職位提升帶來薪酬提升問題，關注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求，長期來說，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊伍的建設。

5、寬帶薪酬會導致人力成本增加，簡單說就是會有不少人增加工資，但是一方面這和績效有關，加工資的應該說都是績效做的最好的人，那么這種加工資是一種激勵，是完全需要的，否則誰去好好干活，而且給他加的工資一定是少于他多創(chuàng)造的績效價值的，其次，就和績效考核的強制分布一樣，如果績效考核結果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范圍內。

說到底，寬帶薪酬本身沒有問題，因為寬帶薪酬只是結果，是對績效的運用，問題只發(fā)生在考核上，考核結果錯了，講人情了，都是好了，或者把干的好的評成了績效最差，那么應用在薪酬上，肯定這薪酬就會漏洞百出，就會適得其反。相反，績效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就會合理，而且需要拉開差距，增加激勵性。

應用原則

(1)內部公平原則

企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克(joee.isaac)指出，管理人員在員工薪酬管理工作中堅持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提高工作效率。寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據(jù)美國學者亞當斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。

(2)戰(zhàn)略匹配原則

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工行為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入寬帶薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。

(3)全面激勵原則

薪酬并不是萬能的，必須對員工實行全面的激勵。企業(yè)應該遵循激勵手段與企業(yè)目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內在激勵相結合、正激勵與負激勵相結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。

制定實施

(1)確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶i為例進行說明。

(2)根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。

(4)寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

(5)做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快;為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

主要措施

1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。

2、鼓勵員工廣泛參與

在寬帶薪酬體系的設計之初，要積極爭取各個層級的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據(jù)這些意見和建議反復修改，盡可能使薪酬設計透明化。設計完成后要進行一定時期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反復加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡;部門經理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應有的作用。

3、對員工薪點數(shù)計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平，公正和合理

在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中，員工薪點數(shù)的計量和計算是最核心的問題，如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設計薪等表和薪點表時，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個薪酬體系的設計盡可能科學合理。一個企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會導致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而使得工作績效的考評體系備受員工的關注，一個公平、透明的績效考評程序是實行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵理論認為，激勵措施是否會令員工感到滿意，關鍵取決于員工認為其所獲得的報酬是否公平?；缮鲜隼碚?，寬帶薪酬這種注重績效的浮動式薪酬結構更應強調程序的公平，而且這種程序還必須被透明化，讓員工知道每一個評分細則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標準來了解企業(yè)的愿望，從而隨時調整個人預期，使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致。這樣，員工個人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

4、擁有一支高素質的人力資源管理隊伍

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行密切的合作，他們在與部門經理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，必須以提供優(yōu)質的服務態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務。因此，是否擁有一支高效的人力資源管理隊伍非常重要。

第5篇 管錢激勵薪酬制度

薪酬制度,對一個企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。大型企業(yè)我們見過很多公開的薪酬管理制度,對于管錢之激勵的薪酬制度您了解過嗎對企業(yè)的發(fā)展又起著怎樣的作用呢

薪酬是總報酬(薪酬、福利、工作體驗)的重要內容,由固定部分和浮動部分組成。固定部分就是通常說的底薪或基本工資,浮動部分就是通常說的績效獎金和長期激勵,所以要構建經銷商公司的工資與獎金體系,就是要建立一套切實可行的薪酬制度體系。經銷商公司屬于流通企業(yè)。流通企業(yè)比生產企業(yè)的薪酬體系更具靈活性,但仍然遵循下面講到的原則和規(guī)律。在建立薪酬制度之前,經銷商公司老板首先要回答的問題就是薪酬政策是什么即為何支付薪酬、哪些因素驅動薪酬及薪酬對公司戰(zhàn)略發(fā)展的作用是什么然后再確定建立薪酬體系的步驟是什么

總體上講,要弄明白這些問題,經銷商老板要了解公司的薪酬支付應該充分考慮四個方面的因素,分別是崗位、績效、能力、市場,并在此基礎上實行一套方法體制:

第一,明確薪酬策略以后,以規(guī)范的崗位說明書為基礎,運用科學的崗位評估工具,由專家組進行各崗位的崗位價值評估。

第二,獲取市場薪酬數(shù)據(jù)。通過向專業(yè)的薪酬調查公司購買薪酬報告以了解外部的薪酬狀況,并與公司內部的數(shù)據(jù)相比較,通過薪酬曲線,確定公司薪酬的市場定位,并保證具有一定的市場競爭力。

第三,設計基本的薪資結構,薪資結構是一家公司內部不同崗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等級數(shù)、級差和級差標準。結合崗位評估和市場數(shù)據(jù),確定薪資水平值,形成薪資基數(shù)表。

第四,設計公司薪酬制度框架,確定不同職系不同崗位分別適用于怎樣的薪酬制度方案。如崗位工資制、年薪制、計件工資制、市場工資制等。

第五,確定各崗位的薪資結構比例,即固定部分與浮動部分的比例大小。不同層級、不同序列的崗位,薪資結構的比例往往不同。如崗位級別越高,浮動部分比例應該越大。

第六,薪酬總額的測算與控制。任何一家公司都有薪酬總額的控制,因此,必須精確測算出公司薪酬總額及各崗位薪酬變動范圍,有利于工資套改。

第七,制定薪酬制度手冊。

第八,結合崗位調整和績效考核,進行薪酬變動的動態(tài)維護。

第6篇 餐飲業(yè)薪酬制度文本

餐飲行業(yè),所制度的薪酬制度可能跟其它行業(yè)有所不同,它是用何種激勵制度與薪酬管理制度的呢請看以下某餐飲業(yè)薪酬制度范本:

(一)總則

第一條 目的

為真正發(fā)揮薪金的效用,合理分配,規(guī)范管理,特制訂本制度

第二條 薪金結構

本公司薪金結構如下

第三條 薪金支付種類

薪金計算包括下列4項:

1. 月薪制:員工因休假而停止工作時,依規(guī)定不得扣除缺勤額;

2. 日結月薪制:員工因休假而缺勤時的薪金,應從薪金中扣除當日缺勤額;但全月不上班者,不支付該月薪金;

3. 計時制:依員工工作時間來決定其支付標準,不上班則不支付薪金;

4. 日薪制及計時制薪金工作,原則上是以基準內薪金除以工作天數(shù)或工作時數(shù)的金額為基準。

第四條 支付方法

1. 薪金支付通常以匯入事先告知的個人銀行賬戶內;但在特殊情況時可,由人事部申請以現(xiàn)金直接支付;

2. 員工死亡時的薪金,可由人事部通知其家屬帶相關證件領取。

第五條 扣除額

下列規(guī)定可自薪金中直接扣除:

1. 個人薪金所得稅;

2. 勞動保險費;

3. 工會協(xié)議的事項;

4. 其他法令所規(guī)定事項。

第六條 薪金計算期間及支付日

1. 采用月薪制的薪金計算期間,從每月18日開始到次月17日為止并于當月月底支付;支薪日若遇休假日時,可提前發(fā)放;

2. 采用日薪制及計時制的薪金計算期間,則以制訂的工作天數(shù)作為計算基準;薪金支付日應與月薪制相同,于當月月底發(fā)放;

3. 薪金計算期間遇年度調薪時,調薪日前后工作時間分別計算。

第七條 缺勤扣除

員工無故以欺騙或不正當事由來逃避工作的或勒令停止工作時,不予以支付薪金。

(二)基準內薪金及基準外薪金

第八條 基準內薪金及基準外薪金

1. 薪金支付原則上依附表的有關規(guī)定作為基準內薪金及基準外薪金的依據(jù);

2. 工作時間的單價計算公式如下:

時間單價 = 基準內薪金(不含撫養(yǎng)津貼)/一個月平均規(guī)定的出勤時數(shù)

第九條 調薪

調薪包括定期調薪及臨時調薪兩大部分,其規(guī)定如下:

1. 凡具有調薪資格者,應于10月31日前將材料送人事部審核,并于12月31日前根據(jù)個人考績給予定期的調薪;定期調薪以每年調整一次為原則;

2. 中途聘用人員、停薪留職者、試用期工作人員及兼職人員均不屬于定期調薪的范圍內;

3. 臨時調薪的相關事項,另行制定;

4. 受行政處分的員工,不予以調薪;

5. 有調整的必要時,則依下列公式計算平均薪金的標準:

平均薪金 = 薪金的結算日前3個月的薪金總額/90日

(三)獎金

第十條 獎金計算期間及支付對象

獎金包括定期獎金及結算獎金兩大部分,其規(guī)定如下:

1. 定期獎金的計算期間每年分兩次在6月及12月分別支付給在職員工;

2. 定期獎金由基準獎金、級別加算及連續(xù)工作年限等構成;

3. 基準獎金的級別的加算方法是以基本工資及責任津貼為基礎乘以支付比率再乘以出勤率;

4. 基準獎金的支付率以公司業(yè)績及其他變動因素的衡量而決定;

5. 級別加算及支付率的規(guī)定;

6. 出勤比率的計算根據(jù)下列公式:

出勤率:1-[(0.007×請假日數(shù)+0.0035×帶薪休假的調換天數(shù))+(0.0025×遲到、早退、私自外出次數(shù))+(0.0035×遲到、早退、私自外出次數(shù))];

7.連續(xù)工作年限的加算

3年~5年未滿 每年加發(fā)300元;

5年~10年未滿 每年加發(fā)350元;

10年~15年未滿 每年加發(fā)400元;

15年以上 每年加發(fā)450元;

8.結算獎金是依據(jù)年度中的收益及成果分配規(guī)則,以前年度進入公司且于獎金支付日仍在公司工作的員工為支付對象。

(四)臨時津貼

第十一條 臨時津貼支付的對象及支付額

凡具有下列資格者,可申請支付臨時津貼:

1. 因公務而受傷須長期休假者,可支領平均薪金3個月;但已申請勞保災害補助及團體意外險補助時,須從平均薪金中扣除相等的金額;

2. 其他經由公司認為有必要者。

(五)特別事項

第十二條 特殊職務津貼

凡從事特殊職務的員工,可依下列規(guī)定支付津貼:

1. 特殊職務的資格:

(1)酒店服務人員;

(2)兼職性質的員工;

(3)洗碗工、清潔工。

2. 以上津貼,凡適用于公司的薪金規(guī)定者例外;

3. 獎金可視其績效不定時發(fā)放;

4. 不支付獎金時,可采用不同的獎勵方式。

(六)附則

第十三條 本規(guī)章自××年×月×日起實施。

第7篇 z美容院薪酬制度

各個美容院根據(jù)美容師,美容技師等各個崗位的不同工作內容及工作標準等,如何制定各員工薪酬制度呢以下整理了美容院薪酬制度的范本,請參考。

美容院管理規(guī)章制度規(guī)定美容院美容師的工資結構為“基本工資+提成”。另外,2023年最熱門的美容院內部員工管理制度中采取了多樣的美容師薪酬管理方法,幫助美容院更好地管理員工。

美容師工資制度

基本工資

美容院的美容師應聘成功后,經培訓考核通過后可正式入職,享受試用期待遇。成為正式員工后,職位可分為初、中、高、超級美容師等不同級別,其工資底薪也依次不同。依次為:超級美容師基本工資:底薪:1500元;高級美容師基本工資:底薪:1000元;中級美容師基本工資:底薪:900元;初級美容師基本工資:底薪:800元。試用期底薪600元。

提成標準

根據(jù)美容院績效考核管理辦法,特提出以下提成標準。

美容師提成考核標準

服務費

(注:持免費體驗卡者不提手工費,在店購買產品或做其它項目所贈護理則提手工費)

美容師服務費標準:面部(面、眼、頸、手)護理3元/人(不以卡或次論);身體部位護理6元/人(不以卡或次論);全身減肥護理10元/人(不以卡或次論);大型促銷活動業(yè)績減30%(店內正?；顒哟黉N除外)。

綜合考核

工資結算方式

美容院財務管理有哪些技巧美容師的薪酬以“底薪+業(yè)務提成+服務費+全勤獎+業(yè)績達標獎”的形式來結算。每月業(yè)績達到1萬元以上獎勵100元,達到2萬元以上獎勵200元;每月無任何遲到、早退、曠工、請假的可獲得全勤獎50元,以出勤26-27天為全勤;每月休息4天,當月工資一律按30天核算,不足30天按30天核算,30天須出勤26天,31天須出勤27天為全勤;遇國家法定節(jié)假日(五一節(jié)、國慶、元旦、春節(jié)),不能正常休息的,需按基本工資付雙倍日薪給員工;每天工作10小時,超出1小時以上按3元/小時計算加班費等。

第8篇 薪酬制度五大原則

薪酬制度的五大原則主要是:公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應需求原則。詳細信息如下:

一、公平性原則

1、對內公平

(1)員工工作努力,所作貢獻,取得業(yè)績與所獲得報酬對等;

(2)與內部相同工作或能力相當人員之間,報酬對等。

員工的內部公平感首先產生于其本人“投入”與“回報”的評估,從時間上來看,他們習慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報,同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎上有所增加時,即產生公平感,否則就會不滿意。

除此之外,員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內部工作崗位、性質相同,或者雖然有所不同但能力相當?shù)钠渌讼啾?如果自己的對等于他人或高于他人,就會產生公平感和滿意感,否則也會不滿意。

在內部公平性方面,員工往往有一種有趣的現(xiàn)象,總會認為自己的付出高于其他員工,而收入要低于別人。

2、對外公平

員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學、親戚相比,從而產生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平,即要有相應的競爭力。當一定時間內,員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時,員工會產生滿意感。在這種情況下,企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才,獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。

二、遵守法律原則

薪酬政策必須符合國家和當?shù)卣贫ǖ挠嘘P法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》,在深圳經濟特區(qū)還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。

近年來,有一些企業(yè)在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題,一方面損害了員工的勞動權益,另一方面破壞了企業(yè)的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛。

有一個生產家具的民營企業(yè),公司效益較好,雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個政策,就是每周六天工作制,而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意,甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī)。

其實該公司的做法進行一些調整就可以,如降低工資標準,但依照法律要求,為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益,又不會增加經營成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關法規(guī)或沒有引起足夠重視,傷害了員工積極性,企業(yè)和個人都受到不應有的損失。

三、效率優(yōu)先原則

企業(yè)都希望花最少的錢,產生最大的效益。但實際操作中,許多企業(yè)就因為將問題簡單化而“因加得減”,“花錢買難受”。員工也會因企業(yè)操作不當而“吃肉罵娘”。

如何才能“把錢花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子,花錢不多,突出個性,人情作足,效果非常理想。

我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日,公司領導主持一個簡單的酒會,把公司本月過生日的員工集中在一起,既表達了公司對員工的重視,又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢,但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認同和尊重。其實際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效。此外,當員工家屬生病時,公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。

四、激勵限度原則

有些財大氣粗的公司,不惜成本,不講策略地把錢給多了也會壞事,這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間,也起不到激勵員工的目的。

有一位職業(yè)經理人,被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任,完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板說了算,沒有一個完整的管理體系,更缺乏業(yè)績評估機制。該總經理到任后,進行了一系列大膽的改革,增加了員工工資,購買了社會保險,部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利,員工士氣大漲。

但好景不長,不足一年時間,公司人力資源成本大幅度上升,增長率超過了40%,而同期經營業(yè)績雖然有所增長,卻僅10%。這就意味著,雖然業(yè)績增長了,而利潤反而在下降,無法完成董事會下達的經營目標。

該總經理立即采取措施,減少福利,對工資也進行了相應下調。結果可想而知,員工感覺失落,表現(xiàn)不滿,優(yōu)秀人才在年底大量外流。

問題何在他違背了激勵限度的原則。

工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程,逐步增加才能取得激勵效果,另外,工資增加還要有一個周期,以確保薪酬政策的延續(xù)性。

因此,在設計薪酬方案時,同一個崗位等上面,一般要設定若干級,以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期,除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外,更為重要的是體現(xiàn)激勵限度,讓員工進入企業(yè)后有成長感、認同感。

還有一個問題,工資、福利上升要預測企業(yè)的經濟實力,確保公司正常的利潤周期,不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時,有兩個非常重要的參數(shù)可以提供給大家,即“兩個低于”的薪酬增長原則:

“企業(yè)員工工資總額的增長,要低于同期營業(yè)收入的增長”;

“企業(yè)員工人均工資的增長,要低于同期公司利潤的增長”。

五、適應需求原則

馬斯諾將人的需求分為五個層次,我們在制定薪酬政策時,一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說,我們要找出員工的需求點(興奮點),然后“對癥下藥”,激勵的效果才能最好。

根據(jù)我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經驗,我將員工分為四種人:

經濟互濟型員工;

組織歸屬型員工;

情感交融型員工;

理想獻身型員工。

無論你是否承認自己所處的層級,這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面這與他們的崗位和工作性質有一定的關系,但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法,更深入的還有待開發(fā)和實踐檢驗。

他們各有什么特點如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性

經濟互濟型員工:

典型特點是“你給多少錢,他干多少活”或者“他干多少活,你給多少錢”。對這些員工,經濟利益是主要的驅動器,經濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營銷人員、業(yè)務承包人員,企業(yè)應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工,最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪,這樣不利于調動他們的積極性,還為企業(yè)增加了成本負擔?！爸刭p之下,必有勇夫”,用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。

還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員,他們的工作量與時間投入或產量直接相關,一般采用“計時工資制”或“計件工資制”,便于績效評價,也能確保公平。

對此類員工,收入的增長能極大的刺激他們的積極性,用經濟的手段來確認他們的貢獻,在薪酬設計和管理中非常有效。

組織歸屬型員工:

此類員工除了經濟利益外,還需要一定程度的歸屬感,希望得到企業(yè)的認同。他們希望多參加集體活動,并在活動中有表達自己的機會;希望經常與企業(yè)的其他人員一起,最好住得較近,便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數(shù)處于這個層面上。

薪酬方案要得到他們的認同,關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障,否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房,辦理戶口調入等措施。

很多企業(yè)無論員工層面,一律發(fā)放住房補貼作為福利,效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經濟實力不夠雄厚,入職年限較短,強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補貼甚至更少的錢(因為集體消費可以獲得優(yōu)惠,且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房,效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查,處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。

情感交融型員工:

此類員工希望獲得別人的贊許和尊重,社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術人員,多數(shù)希望成為有價值的職業(yè)經理。個人價值和成長是他們關注的核心。

對這些員工,工資待遇固然重要,但更為重要的是有學習機會,在企業(yè)內受到重視,有職務升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通,在薪酬結構方面,要設計能體現(xiàn)他們身份的一些特色福利,如交通補貼或專用車輛,出國訪問機會,更多的外出培訓機會等。

理想獻身型員工:

他們勤奮努力,不知疲倦,有很強的自我激勵能力,希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權力和對他人的影響力。如企業(yè)的經營管理者、高級經理。

對他們的激勵辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景,良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要,通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨當一面開展工作的機會來激發(fā)他們更加有效。

處于這一層次的員工,可以使用年薪制的辦法,既體現(xiàn)高回報,又要承擔一定的風險,鼓勵他們超額完成目標任務。

可見,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我們的薪酬政策,而是要考慮層面的區(qū)別,采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業(yè)的目標,從而獲得認同。

第9篇 薪酬制度設計案例

大家在找工作時都會注重單位的基本條件如:工資、津貼、員工福利等待遇,這都屬于公司內部常用的薪酬制度項目。下文是薪酬制度設計案例,可供各位參考。

一、設計理念

1、企業(yè)文化的特征之一就是在客戶和員工﹑員工和員工、員工和管理者以及每個股東之間樹立一種同甘苦、共命運的價值觀念,建立一種強烈而融洽的合作關系。公平合理的績效考核與薪酬體系是塑造這種價值觀念和保持合作關系的重要途徑。

2、績效考核與薪酬制度設計的目標:讓員工的工作成績得到客觀公正的評價,員工的自身價值得到充分體現(xiàn),公司的績效考核體系化、標準化,薪酬管理制度化、程序化。

3、員工士氣是影響企業(yè)競爭力的重要因素?？冃Э己伺c薪酬制度必須在保證員工基本需求得到滿足的同時,也為員工提供分享成功和發(fā)展的機會,以充分激發(fā)員工的士氣。

4、讓員工感到工作著是美麗的。在績效考核和薪酬制度設計上,公司應充分尊重員工的需求與尊嚴,并把他們的奮斗目標引導到與企業(yè)目標一致上來,讓工作成為員工的一種自愿行為,也讓員工感受到離開公司、失去工作將會變得十分可惜,機會成本很大。

5、薪酬制度要基本保證能增強員工的歸屬意識、參與意識、責任心和忠誠心,又能體現(xiàn)智能結合、工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則。

二、設計基本原則)

1、以崗定責,以責定權,權責對等,責利一致。

2、保障基本收入,實行動態(tài)激勵。

3、績效考評,體現(xiàn)公平,在結果面前人人平等。

三、基本思想

1、績效考核與薪酬制度設計以崗位描述(職務說明書)為基礎,崗位根據(jù)公司的實際需要和組織結構來確定,在崗位描述的基礎上再來確定考核內容和薪酬標準與績效工資,即公司組織結構、部門設置和崗位設置

崗位描述崗位工資績效考核績效工資。

薪酬設計的核心是崗位描述和績效考評。崗位描述主要對崗位的要求作出明確規(guī)定(年齡、學歷、專業(yè)、職稱、經歷、經驗、技能與特長、業(yè)績、職權與職責、工作內容、工作目標等);績效考評設計涉及到考評指標、考評標準和考評主體等?？荚u指標可以分為定性和定量兩部分。

四、績效考核與薪酬設計流程:

確定崗位設計原則和崗位數(shù)

崗位描述(職務分析)

確定工作崗位的重要性(系數(shù))

企業(yè)內部問卷——了解民意,企業(yè)同行調查——外部公平

確定各崗位工資(根據(jù)崗位標準工確定崗位工資)

確定不同崗位績效考評指標和考評標準,

確定考評主體和辦法,計算考評分和績效工資

績效工資的動態(tài)調整

崗位工資+績效工資+其他獎勵(刺激)

五、績效考核與薪酬制度設計的具體操作

1、崗位描述:明確上級(司)、下屬、本崗位工作范圍,工作職權,工作職責和目標。

2、不同層級(崗位)系數(shù)的確定:確定每一個部門系數(shù)為1的工作崗位,然后進行橫向、縱向權衡,確定同一部門不同層級(崗位)的系數(shù)。確定系數(shù)的目的是為了體現(xiàn)不同工作崗位的重要程度。系數(shù)的確定一定要有科學根據(jù),否則會失去公平性。

3、同行業(yè)薪酬調查和內部問卷調查:為體現(xiàn)行業(yè)公平,需要對競爭者的薪金水平做調查,其結果作為本公司薪酬水平設計的參考。內部問卷調查的目的在于了解員工對公司現(xiàn)行工資制度的看法和建議。

4、工資結構組成:包括崗位工資、工齡工資、福利工資、績效工資四部分。崗位工資應保證基本生活費收入并體現(xiàn)崗位責任收入;工齡工資主要體現(xiàn)員工服務企業(yè)時間長短而為企業(yè)所做貢獻大小的一種補償,同時也是為了培養(yǎng)員工的歸屬感和忠誠心;福利收入為養(yǎng)老保險,醫(yī)療保險和住房補貼,績效工資為體現(xiàn)按勞分配原則,主要根據(jù)績效考評結果(分值)來計算。

5、等級設計:根據(jù)工作性質,全公司所有的工作分為三種工作崗位,即行政管理崗位、技術管理崗位、業(yè)務操作崗位。行政管理崗位按行政級別設置,技術管理崗位按技術管理范圍或職稱高低設置,業(yè)務操作崗位按業(yè)務范圍或工種性質設置。在三種崗位上工作的人實行可上可下制和交叉任職制,即同一系列崗位職務實行動態(tài)調整,不同系列崗位可以交叉上崗。按照崗位等級確定工資級差。這種制度既能體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰原則,又能為處于不同性質崗位的員工提供向上發(fā)展的機會,并且打破不同性質崗位之間的界限,不但技術管理崗位可以獲得與行政管理崗位同樣的收入,而且技術管理崗位也可以換成行政管理崗位,從行政管理崗位上退下來也可以從事技術管理崗位,以發(fā)揮他(她)自身從事行政和從事技術的特長。這種淡化職務、強化崗位的柔性崗位設計更有利于發(fā)揮每一個人的特長,調動每一個人的積極性。

行政管理崗位技術管理崗位

業(yè)務操作崗位

6、績效工資:績效工資根據(jù)考核結果來確定。實行上級對下級的考核制度,同時參考自我評估和下級對上級的考核結果;考核內容(指標)和考核評分標準根據(jù)不同的崗位分別設定;不同的考核內容(指標)應設定不同的權重;最后根據(jù)考核分計算績效工資。對部門經理(含)以上的考核,每季度一次;對部門經理以下人員每月考核一次。

六、不同性質崗位考核內容和指標設計原則

由于企業(yè)員工的工作崗位(性質)不同,在考核指標和薪酬設計時應分別對待。根據(jù)上述行政管理崗位、技術管理崗位、業(yè)務操作崗位的分類方法,對不同層級、不同職稱、不同性質的工作崗位(不同管理范圍、不同管理難度、不同技術熟練程度),其考核的內容、考核指標應有所差異,包括程度上的差別。越是基層的工作崗位,定量考核的指標就應越多。

指標設計原則為:定性定量結合,考核簡潔易行。

為了科學地進行考核,需要深刻認識考核中的幾個難點問題:

①如何對定性考核指標進行量化分析。

②對于不同的崗位,哪些考核指標可以統(tǒng)一,哪些考核指標不能統(tǒng)一,不能統(tǒng)一的考核指標又如何設定

③定量考核用的統(tǒng)計資料必須準確、及時,以保證月、季、年度的定量考核準確有據(jù)。

④如何確定和動態(tài)調整考核指標權重。

⑤考核主體如何組成及如何保證考核工作的公平性。

⑥如何避免和糾正考核評分中可能出現(xiàn)的有意打高分或有意打低分現(xiàn)象。

⑦如何對非正式組織中的核心人物的影響進行客觀評估。

為了更好地明確各崗位的上下級關系、各崗位的工作范圍、工作職權、工作職責和目標,公司決策層在設計新的考核制度和薪酬制度時,應在全廠范圍內進行一次績效考核與薪酬制度改革動員會,以引起全公司上下的關注和重視,同時也可以收集廣泛的信息。

七、績效考核與薪酬制度的推出

1、新的績效考核和薪酬制度,可以考慮兩種方法推出:

第一:先公布全公司不同層級崗位數(shù)(定崗定編)、崗位描述(職務分析書)、任職條件、工資標準、考核內容、考核辦法,然后在公司內公開竟聘(可以自薦、群眾推薦),也可以面向公司外部招聘。這樣,可以體現(xiàn)公平競爭原則,對公司全體員工的思想震動較大,程序復雜、工作量大,但有利于人才的脫穎而出,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)年輕干部。

第二:在現(xiàn)有崗位設置不變、人員不變的前提下,對不同層級的崗位進行重新描述,明確各崗位的工作職責、工資標準、考核內容、考核辦法。

2、各崗位除有相對穩(wěn)定的崗位工資收入外,根據(jù)月或季或年度考核結果發(fā)放績效工資或年終獎金。發(fā)放辦法另行規(guī)定。崗位聘期一到兩年,每一聘期均需簽訂勞動合同。聘期考核合格,可以續(xù)簽或不簽勞動合同。

3、職工福利工資中養(yǎng)老金、醫(yī)療保險金按國家有關規(guī)定執(zhí)行,住房補助金按崗位工資的一定比例提取,具體提取比例由公司董事會決定。

八、績效考核和薪酬制度的維護和更新。

新的績效考核和薪酬制度,需要一定時間試行(至少三個月),目的是為了使全體員工磨合適應期。在試運行過程中,應聽取和搜集各方面意見,然后再做調整?？冃Э己撕托匠曛贫纫唤涀罱K確定,至少運行一年以上。如需調整和更新,則應有公司董事會決定。

第10篇 薪酬制度設計方法

進行薪酬制度設計,同時也是對于你的工作成效的評價,工作結構的確定及工資等級之分。以下為您提供幾種薪酬制度設計的方法,僅供參考。

⑴工作評價的方法

工作評價是薪酬制度設計的關鍵步驟。工作評價的結果,將產生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評價方法有五種。即經驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。

⑵工資結構線的確定方法

經過工作評價后,我們?yōu)榻M織內部各項工作確定了一個表示其勞動價值或重要性大小的工作評價值。這個工作評價值可以是順序、等級,也可以是分數(shù)或象征性的貨幣值。

第11篇 個人績效薪酬制度學習體會

通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后，了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤，重在獎勵個人的工作績效，給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：

1.有損團隊精神，員工間合作水平低，易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是，它沒有關注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時，企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標，只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作，而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。

3.鼓勵員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時，企業(yè)往往側重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產量等，將之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性，難以達到滿意效果。

實際上，個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)―般都沒有可以衡量的物質產出，對從事這類“知識型工作”的員工個人來說，每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密，因而很難以物質產出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。

5.設計、變動績效衡量標準時，會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時，企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準，但容易引起員工的不滿和反對，企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且，一些員工由于擔心新技術會帶來業(yè)績衡量標準的變化，可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優(yōu)勢，也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產率的進一步提高。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經常可以看到類似的課程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產，進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的，容易造成短期行為，而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備，或者是浪費生產資源來達成個人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那么明確，因而在設計和執(zhí)行過程中容易產生矛盾與爭執(zhí)，如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。

9.從根本上說，對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質疑。績效薪酬設計主要包括三個方面：設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中，實際上前兩方面都是績效考評工作，后一項才直接與薪酬管理有關，可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。

威廉.m.默瑟咨詢公司 的一項實證調查研究也表明：在對調查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里，它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調查結果，莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實際上，企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上，也要關注系統(tǒng)，關注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響，必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，與企業(yè)的中長期利益相一致，并且與其他經營活動相協(xié)調，而不能僅僅關注個人的業(yè)績。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經濟性薪酬，也要重視工作本身所具有的內在薪酬，即所謂“整體薪酬”的思想。這樣，通過轉換視角，關注系統(tǒng)，強調整體優(yōu)化，必將改變管理者的生活，改變整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第12篇 某4s店薪酬制度

不管是大到集團公司,小到門面,想要做到更好,就必須有符合實際的薪酬制度。以下為您舉例4s店薪酬制度范本,僅供參考。

第一部分 銷售序列

1薪酬構成:基本工資+整車銷售提成+其他提成

1.1銷售顧問:

1.1.1基本工資600元。

1.1.2銷售提成理論數(shù)據(jù),按照下列表格計算:

第1臺 第2臺 第3臺 第4臺 第5臺 第6臺 第7臺及以上

120元 150元 180元 200元 250元 300元 350元

1.1.3銷售顧問實際發(fā)放的銷售提成根據(jù)公司月計劃完成比例發(fā)放,具體數(shù)目見下表:

任務完成率(_) _<60% 60%≤_<80% 80%≤_<100% 100%≤_<1200% 120%≤_

銷售提成發(fā)放率 70% 80% 90% 100% 120%

1.1.4銷售顧問在每月的客戶接待過程中,客戶的資料留有率要達到40%,獎金按原規(guī)定發(fā)放。未完成的銷售顧問則在每月的獎金中扣除100元的獎金。

1.1.5轉介紹客戶,中介人獲得200元介紹費,銷售顧問該車提取50元勞務費,計入車輛累加。如中介人想要獲得高額回報,該車售價必須高于公司當期限價,差價部分作為中介人的回報,并中介人要按20%繳納差價的稅款。

1.1.6如出現(xiàn)客戶向公司投訴的情況,已經查實,則取消該車輛的銷售業(yè)績。如發(fā)生客戶向廠家投訴者,已經查實,除取消該車銷售業(yè)績外,另行給予責任人500元處罰,從當月工資中扣除。

1.1.7實習生指沒有取得畢業(yè)證書的在校學生,在實習期間發(fā)給生活費300元,等實習期滿3個月后進入試用期。實習期間銷售車輛無銷售提成。

1.1.8銷售顧問試用期1個月,前3個月工資為500元,試用期無業(yè)績,并經銷售經理考核不合格者,自動離職。

1.1.9其他提成包括保險銷售提成、精品銷售提成、臨牌提成。

1.1.9.1精品銷售提成:銷售部必須結合公司以及廠家要求,在每月初5個工作日內將銷售顧問的精品銷售目標進行分解并向總經理報備,否則銷售顧問按最低標準發(fā)放精品銷售提成。提成實際數(shù)據(jù)按照以下表格計算:

精品銷售完成率_ 業(yè)績提獎

_<80% 精品收入×5%

80%≤_<100% 精品收入×6%

100%≤_ 精品收入×7%

試用期銷售顧問,在3個月見習期內至少銷售6臺車才能轉正

1.2銷售副經理(主管):實行基本工資+獎金。

1.2.1銷售副經理基本工資1100元,銷售主管基本工資800元,這兩個職位只設置其中一個。

1.2.2銷售主管(銷售副經理)獎金按照銷售顧問平均獎勵的1.2倍獎勵。

1.2.3銷售顧問的平均提成計算方法為總獎金數(shù)/銷售顧問人數(shù),其中銷售顧問人數(shù)包括正式員工與試用期員工,但不包括實習期員工。

1.3銷售經理:實行基本工資+獎金。

1.2.1 基本工資1500元。如銷售經理兼總經理助理職位,另加1000元職位工資。

1.2.2按照每臺車50元標準作為獎勵理論數(shù)據(jù)。

1.2.3銷售經理實際發(fā)放獎金要按照以下表格比例發(fā)放:年初銷售經理要確定全年任務分解計劃,沒有計劃的執(zhí)行最低獎勵標準。

任務完成率 70%及以下 80%(含)不到90% 90%(含)不到100% 100及以上

獎金比例 80% 90% 95% 100%

1.4 其他銷售序列人員的工資與獎金,執(zhí)行以下規(guī)定:

1.4.1大客戶主管兼二級網(wǎng)點主管:基本工資800元,大客戶兼二級網(wǎng)點主管不得參與本店店面銷售,網(wǎng)絡集客銷售提成方式,等同于銷售顧問。大客戶以及二級網(wǎng)點銷售,提成為200元/輛。

1.4.2二手車部經理兼租賃部經理:基本工資1200元,部門副經理待遇,獎金為:當月二手車置換純利潤×0.2+租賃純利潤×0.1

1.4.3信息主管(兼廠家意向資料調度員、兼售后保有客戶資料保管員)基本工資800元,獎金按銷售顧問平均獎金×0.8。

1.4.4牌證專員兼保險專員:基本工資800元,獎金為:(當月上牌數(shù)量+當月消貸臺次)×10元/輛+新車保險及續(xù)保部分每臺車按公司利潤的1%提成。

1.4.5整車庫存管理員兼pda助理員:基本工資700元,獎金為:商品車當月入庫數(shù)量×4元/輛+銷售部當月整車銷售數(shù)量×3元/輛。

1.4.6銷售售后服務客服回訪員兼售回訪專員:基本工資為800元,獎金為:銷售部當月整車銷售數(shù)量×7元/輛。

1.4.7前臺接待兼數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析員:基本工資700元,獎金為:銷售部當月整車銷售數(shù)量×4元/輛。

第二部分 市場序列

1市場部每月初5個工作日內與銷售部一道制定出本月的來店批次并向總經理報備,否則市場部全體員工按80%發(fā)放獎金。

來店達成率(_) _<60% 60%≤_<80% 80%≤_<100% 100%≤_

獎金發(fā)放率 70% 80% 90% 100%

2市場經理: 實行基本工資+獎金。

2.1市場經理的基本工資1500元。

2.2市場經理的獎金為:銷售部和服務部所有人員的平均獎金×1.2+當月廠家活動支持獎勵提成+市場績效評估獎勵×3%+廣宣盈余提成。

3市場主管:基本工資為800元,獎金為:市場企劃/信息廣宣的獎金為:銷售部和服務部所有人員的平均獎金×0.5+當月廠家活動支持獎勵提成+市場績效評估獎勵×2%+廣宣盈余提成。

4如當月有廠家活動支持獎金,在支持金額中提取4%作為市場部的獎勵,具體分配方案由市場部經理負責分發(fā)。

5如當月廠家廣宣支持高于實際發(fā)生費用,在差額中提取4%作為市場部的獎勵,由市場部全體人員均分。

第三部分 售后服務序列(該序列的考核方法根據(jù)情況適時修改)

3總的原則:

3.1服務人員考核方法隨著業(yè)務的不斷開展,再適當時候進行調整。

3.2服務人員原則上在前期實行高基本工資的方法,適當發(fā)一些獎金。

4人員基本工資:

服務經理:1500元;前臺主管:1000元;前臺接待800元;技術總監(jiān)(兼培訓、質檢):900元;索賠員(兼理陪員):800元;信息員(兼客服):800元;配件主管:1000元;車間主任:1000元;配件管理員(兼專用工具管理):600元;機修技工:(初級580元、中級680元、高級780元),由服務經理確定級別后,報公司行政人力部經理備案。鈑噴技工(700元、1000元、1300元),由服務經理確定級別后,報公司行政人力部經理備案。

5以上人員試用期為1個月,1—3月份基本工資為應發(fā)工資的80%。三個月后執(zhí)行全額工資。

6獎金的發(fā)放:外部拉來事故車,獎勵維修額的5%給拉車人員。服務部毛利潤的10%作為獎金由服務經理確定基數(shù),總經理簽字后發(fā)給責任員工。

第四部分 管理序列

4.1總經理實行年薪制,具體考核辦法另行規(guī)定。

4.2 財務序列

4.2.1財務經理現(xiàn)基本工資(無浮動工資)2000元。等有獎金并按照以下公式計算超過2000元時,實行基本工資1500元,獎金系數(shù)按照銷售與服務平均獎勵的1.0倍。

4.2.2人力行政經理基本工資1350元,獎金系數(shù)為按照銷售與服務平均獎勵的0.8倍。

4.2.3 主管會計基本工資1500元,等有獎金并按照以下公式計算超過1500元時,實行基本工資1200元,獎金系數(shù)按照銷售與服務平均獎勵的0.8倍。

4.2.4出納及一般會計基本工資1200元,等有獎金并按照以下公式計算超過1200元時,實行基本工資800元,獎金系數(shù)按照銷售與服務平均獎勵的0.6倍。

第五部分 其他說明事項

5.1員工工作滿一年增加工齡工資10元,最高增加到50元/月。

5.2午餐費每個月補助100元,如食堂成立不發(fā)放該100元,有食堂后該補助取消,員工食堂執(zhí)行2元/天。

5.3在前期由于業(yè)務較少,為每個員工發(fā)放浮動工資,具體標準為總經理助理500元,部門經理200元,部門主管、副經理150元,其他人員一律100元。獎金標準與此浮動工資不可以同時執(zhí)行,取其中較高者。

5.3電話費報銷辦法執(zhí)行公司有關文件,也可在集團文件規(guī)定的范圍內自行制定標準,經總經理批準后執(zhí)行。

5.4沒有集團人力資源部審核,董事長簽發(fā),不允許發(fā)放該辦法以外的任何錢物。

第13篇 薪酬制度實施細則范文

公司薪資管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則,以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的,特制定本制度。

第二條 薪資原則

員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據(jù)發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇,除有特殊情況之外,均應依照本制度辦理。

第三條 薪資構成(建議分類:崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節(jié)假日加班費、法定節(jié)假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成,其中基本工資占月工資的70%,績效工資占月工資的30%。

1. 基本工資是根據(jù)“職務價值”確定給付的范圍,在此范圍內再依“個人職能”核給固定工資。

2. 績效工資是根據(jù)“職務價值”確定給付標準,再依個人工作績效核給變動工資。

第四條 薪資形態(tài)

員工工資以月薪制度為標準。

第五條 薪資結算日

基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。

第六條 薪資支付日

1. 薪資之給付原則在每月的15日支付,工資支付日遇休假日或星期例假日時,則提早于前一日發(fā)放,但若遇連續(xù)兩日以上的休假時,則在銷假上班后第一日發(fā)放。

2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時,應于支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條 薪資之扣除

除依據(jù)法令之扣除額外,其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級標準

管理、技術、行政部分(建議分管理、技術兩類,管理包含行政)

第一條 初任工資

1. 新進,原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級,其薪資等級按下列標準執(zhí)行:

學歷

工齡

職務

薪資等級

月薪

研究生

0

0

2b

2,180

大學本科

0

0

1b

1,728

大學專科

0

0

1e

1,214

2. 非,則需綜合考慮其所擔任的職務,來公司以前的工作經歷、能力、工齡(相關崗位工齡)等因素后確定。

第二條 職務工資

1. 中心工資按職務分四個層次九個等,每等有五個級,等級標準如下:

級別

職務

基本工資(70%)

績效工資(30%)

月薪

年薪

備注

高級

9a

部長

8,274

3,546

11,820

141,840

9b

6,895

2,955

9,850

118,200

9c

5,516

2,364

7,880

94,560

9d

4,137

1,773

5,910

70,920

9e

2,758

1,182

3,940

47,280

中高級

8a

副部長

6,665

2,856

9,521

114,252

8b

5,630

2,413

8,043

96,516

8c

4,596

1,970

6,566

78,792

8d

3,555

1,524

5,079

60,948

8e

2,521

1,080

3,601

43,212

7a

經理

5,363

2,298

7,661

91,932

7b

4,597

1,970

6,567

78,804

7c

3,830

1,642

5,472

65,664

9%

7d

3,064

1,313

4,377

52,524

7e

2,298

985

3,283

39,396

中級

6a

副經理

4,309

1,847

6,156

73,872

6b

3,751

1,607

5,358

64,296

6c

3,192

1,368

4,560

54,720

8%

6d

2,633

1,129

3,762

45,144

6e

2,075

889

2,964

35,568

5a

主管

3,458

1,482

4,940

59,280

5b

3,059

1,311

4,370

52,440

5c

2,660

1,140

3,800

45,600

7%

5d

2,261

969

3,230

38,760

5e

1,862

798

2,660

31,920

初級

4a

高級主辦

2,724

1,167

3,891

46,692

4b

2,426

1,040

3,466

41,592

4c

2,128

912

3,040

36,480

4d

1,830

784

2,614

31,368

4e

1,532

657

2,189

26,268

3a

中級主辦

2,145

919

3,064

36,768

3b

1,924

824

2,748

32,976

3c

1,702

730

2,432

29,184

3d

1,481

635

2,116

25,392

3e

1,260

540

1,800

21,600

2a

初級主辦

1,689

724

2,413

28,956

2b

1,526

654

2,180

26,160

2c

1,362

584

1,946

23,352

2d

1,198

514

1,712

20,544

2e

1,035

444

1,479

17,748

1a

1,330

570

1,900

22,800

1b

1,210

518

1,728

20,736

1c

1,090

467

1,557

18,684

1d

970

416

1,386

16,632

1e

850

364

1,214

14,568

第三條 上表工資不包括補貼及獎金

第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額

銷售部分

第一條 中心根據(jù)各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素,將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經理考核,再呈報公司總經理確定。

一級:能夠協(xié)助上級工作,對其他員工能起指導、監(jiān)督作用的,具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經驗,并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。

二級:有一年以上銷售工作經驗,工作努力,經驗豐富,勇于承擔責任的業(yè)務骨干。

三級:經過短期培訓的其他員工。

第二條 銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構成

第三條 薪資的支付時間和方法(見 )

第三章 崗位工資定級、轉崗與調薪

第一條 公司視員工的工作表現(xiàn)于每年12月31日起實施提薪,原則上若無特別需要時,則不會監(jiān)時提薪。以下三種情況不受上述時間限制:

1) 因試用期合格后轉為正式員工的工資定級;

2) 因工作變動試用期后工資調整的;

3) 對公司發(fā)展有突出貢獻經總經理批準的。

第二條 提薪可分為二類:晉升提薪、年終提薪

第三條 新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪,試用期三個月,試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資,不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。

第四條 新進員工試用期如果在工作中有突出表現(xiàn),需要提前結束試用期的,由主管部門上交書面材料至人事行政科,人事行政科負責審定匯總,交公司總經理審核批準后方可執(zhí)行。

第五條 崗位異動動人員,由現(xiàn)部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科,人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按()文件灰頂執(zhí)行。

第六條 當出現(xiàn)下列情況之一者,喪失提薪資格:

1. 錄用不滿一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合計數(shù)達45天以上者;

3. 該年度受懲戒處分者;

4. 正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;

5. 其他經人事行政科評定認為不具備提薪資格者。

第四條 提薪標準

第四章 薪資保密管理

第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守,且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻,實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度,為培養(yǎng)以貢獻爭取高薪的風氣,以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒,特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資,不評論他人薪資,以工作表現(xiàn)爭取高薪。

第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領導外,一律保密,如有違反,處罰如下:

1. 主辦核薪及發(fā)薪人員,非經批準,不得私自外泄任何人薪資,如有泄漏事件,另調他職;

2. 探詢他人薪資者,扣發(fā)當月1/3績效工資;

3. 吐露本身薪資或評論他人薪資者,扣發(fā)當月2/3績效工資,如因而招惹是非者視情節(jié)嚴重性扣發(fā)當月獎金或予以停職處分。

第四條 薪資計算如有不明之處,報經直屬主管向人事行政科查明處理,不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細則與國家有關法律不符的,以國家法律法規(guī)為準。

第二條 本制度自公布之日實施,執(zhí)行中的有關問題由人事行政科負責解釋。

公司員工薪酬管理制度【2】

第一章總則

第一條:目的

為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作,建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制,促進公司實現(xiàn)發(fā)展目標。

第二條:原則

公司堅持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則

三、員工工資增長與公司經營發(fā)展和效益提高相適應的原則

四、優(yōu)化勞動配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當?shù)赝袠I(yè)平均水平。

第三條:職責

一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門,主要職責有:

(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算;

(二)、督促并指導子公司實施集團公司下發(fā)的薪酬管理制度;

(三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團公司薪酬管理制度情況;

(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);

(五)、檢查或審核《員工異動審批表》(附件三)和《員工轉正定級審批表》(附件四);

(六)、核算并發(fā)放集團公司員工工資;

(七)、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門,主要職責有:

(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算;

(二)、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度;

(三)、核算并發(fā)放員工工資;

(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉正、調動、晉升、降級匯總()月報表》(見附件五);

(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結構

第四條:薪酬構成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面,分類與構成如下圖:

第五條:工資

本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類,按構成內容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條:基準工資釋義與分類

一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級,在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標準。

二、基準工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類,按構成內容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應發(fā)的基礎工資(基礎年薪或基礎月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎績效工資)兩部分。

第七條:基準提成工資釋義與構成:

一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業(yè)發(fā)展部,人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發(fā)基數(shù);

二、基準提成工資分成應發(fā)基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。

第八條:津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。

第九條:獎金

公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。

第十條:福利

公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條:年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期,把經營管理者工資收入與經營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條:年薪制員工范圍

本公司實行年薪制員工的范圍為:集團公司領導、集團公司部門負責人、子公司領導、子公司部門負責人

第十三條:年薪制員工工資的構成

本公司年薪制員工工資構成的內容只包括基準年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖,[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中,基準年薪分為基礎年薪和績效年薪兩部分。

第十四條:基礎年薪的釋義

本制度所稱基礎年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資,是年薪的預支部分。

第十五條:績效年薪的釋義

本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎年薪后的剩余部分?？冃晷降膶嶋H支付金額,要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算,具體計發(fā)辦法,按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。

第十六條:基準年薪與基礎年薪和績效年薪的構成比例,依年薪制人員不同的經營管理責任,按領導職務層級設置不同的比例?，F(xiàn)行構成比例如下表:

職位

集團公司總裁

子公司總經理

主持工作的副總經理

集團公司副職領導、總助子公司副職領導、總助

集團公司部門負責人

子公司部門負責人

基礎年薪占基準年薪%

50

60

70

績效年薪占基準年薪%

50

40

30

第十七條:基準年薪標準

基準年薪標準是集團公司制定的本集團年薪制員工所有職位的標準工資體系

第十八條:年薪制員工試用期和考察期的月薪

年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設置的一至三個月的試用期?？疾炱谑枪就ㄟ^內部招聘、選聘,為職位晉升(含從基準年薪低檔職位向高檔職位調動)員工設置的一至三個月的考察期,還包括考察期滿經考核不合格而再設置的一至三個月的延長考察期。

新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準年薪的十二分之一的百分之八十,不計發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎。

職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標準不變。經考核合格的,從考察期滿的次月起,按其新任職位的基礎年薪的十二分之一計發(fā)基礎月薪,計提績效年薪和計發(fā)超額利潤提成獎。

試用期、考察期的時間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當調整,必須在任職前約定。

第十九條:子公司總經理、主持工作的副總經理在試用期或考察期內的考核內容和合格標準:

一、考核內容。為被考核人所負責公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標為該公司的《經營責任書》所確定的,并分解在試用、考察期間應實現(xiàn)的目標。

二、合格標準。按集團公司《績效管理制度》和《經營責任書》中約定的考核辦法實施考核,獲得75分(含)以上的為合格,75分以下的為不合格。

第二十條:公司副職領導、總助、部門負責人(含副職,以下同)在試用期或考察期內的考核標準和考核辦法。

按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規(guī)定,對被考核人的新任職位實施考核,個人績效考核得分90分(含)以上的為合格,90分以下的為不合格。

第四章月薪制

第二十一條:月薪制的釋義

月薪制是以月度為考核周期,把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。

本公司的月薪制又分為標準月薪制和提成月薪制兩種。

第二十二條:標準月薪制人員范圍

子公司實行標準月薪制人員的范圍為:辦公室(行政管理和后勤服務人員)、財務部、客戶服務部和配件部非年薪制員工,集團公司總部非年薪制員工。

第二十三條:提成月薪制人員范圍

子公司實行提成月薪制人員的范圍為:銷售部和售后服務部非年薪制員工。

第二十四條:標準月薪制員工工資的構成

本公司標準月薪制員工的月工資包括基準工資、加班工資、津貼等,不參與提成工資分配。基準工資只是計發(fā)基數(shù),構成內容有以下兩個部分:

一、基礎工資(相對固定的部分,為基準工資的80%,也稱:基礎月薪)

二、基礎績效工資(浮動部分,為基準工資的20%)

第二十五條:提成月薪制員工工資構成

本公司提成月薪制員工的月工資包括基準工資、基準提成工資、加班工資、津帖等?；鶞使べY和基準提成工資只是計發(fā)基數(shù)。

基準工資的構成內容有以下兩個部分:

一、基礎工資,為基準工資的80%,也稱基礎月薪。

二、基礎績效工資,為基準工資的20%。

基準提成工資的構成內容有以下兩個部分:

一、基礎提成工資,為基準提成工資的80%。

二、提成績效工資,為基準提成工資的20%。

第二十六條:月基準工資標準

月基準工資標準是集團公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標準工資體系。

第二十七條:績效工資基數(shù)釋義

本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎績效工資與提成績效工資之和。

第二十八條:應發(fā)績效工資的計算:

本制度所稱應發(fā)績效工資數(shù),是指按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規(guī)定實施考核后,依據(jù)員工個人月度績效分數(shù)所對應的績效工資系數(shù)乘以標準月薪制人員的基礎績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。

第二十九條:月薪制員工在試用期的月薪

公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工,可以依勞動合同法的規(guī)定設置試用期,試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準工資的80%計發(fā),試用期間不計發(fā)績效工資和超額利潤提成獎。

第三十條:學徒工的薪酬

學徒工的薪酬按學徒協(xié)議規(guī)定支付。

第三十一條:實習生的薪酬

實習生在公司實習期間的薪酬按集團公司與學校簽訂的實習協(xié)議規(guī)定支付。

第五章 獎金

第三十二條:獎金的種類

公司設置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。

第三十三條:年度績效獎

一、獎勵范圍:十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制(包括標準月薪制和提成月薪制)員工。

二、獎金額度:以公司為單位,計提獎金總額,計提方法如下:

公司年度績效獎標準總額為:公司獎勵范圍內員工十二月份的的基準月薪乘以獎勵范圍內員工在集團公司及子公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)1.5。依總裁辦公會議提議,經董事長批準可以調整倍數(shù)。

公司年度績效獎應發(fā)總額為:公司年度績效獎標準總額乘以公司績效(kpi)考核得分對應的年度績效獎系數(shù)。

公司績效分數(shù)與公司年度績效獎系數(shù)對應表:

司績效分數(shù)

≥105

<105

≥100

<100

≥95

<95

≥90

<90

≥85

<85

≥80

<80

≥75

<75

≥70

<70

≥60

<60

公司年度績效獎系數(shù)

1.2

1.1

1.05

1

0.95

0.9

0.8

0.65

0.5

三、獎金分配

1、根據(jù)各部門的年度績效情況,作第一次分配,把總額分配至各部門

2、各部門根據(jù)員工個人年度績效情況,作第二次分配,把本部門獎金分配給員工。

3、具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂,報集團公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十四條:超額利潤提成獎

一、獎勵范圍:公司全體員工

二、獎金額度:按集團公司與子公司簽訂的年度《經營責任書》約定的比例計提。

三、獎金分配

獎金的分配比例為:公司總經理(含主持工作的副總經理)可控制在總額的25%以內,副總經理、總經理助理、部門負責人(年薪制人員)、主管的平均數(shù)應分別控制在主管(不含)以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內。公司在進行第一次分配時應視部門績效的實現(xiàn)情況做適當?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂,報集團公司人力資源部備案后執(zhí)行。

第三十五條:突出貢獻獎

一、獎勵對象:在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標兵的員工等。

二、獎金額度:由集團公司人力資源部擬訂評獎方案,作出規(guī)定,也可由集團公司總裁、董事長作出決定。

第六章福利

第三十六條:法定福利

公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險。

第三十七條:公司為員工設置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(jié)(春節(jié)、端午、中秋節(jié))禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利,具體實施細則另行制訂。

第七章 薪資調整

第三十八條:職位分類及薪等、職等和薪級的設置

公司員工的職位分為兩大類七崗系:即職能類(含經營崗系、管理崗系、專業(yè)崗系、事務崗系)和技術類(含銷售崗系、服務崗系、修理崗系)。公司依據(jù)職位價值評估將職位分成十四個薪酬等級,其中又將技術類職位分為五個職等,每個職等內設二個薪級;將職能類職位又分為初任、熟練、資深三個職等,其中初任職等內設二個薪級,熟練、資深職等內各設三個薪級。職位分類及其薪等設置見附件六:職位分類與薪等表。

第三十九條:薪等職等薪級的釋義

一、本制度所稱薪等是指集團公司通過職位價值評估,依據(jù)集團公司、子公司設置的職位,把職務層次、薪資水平相近的集合起來列為一個等,按薪資水平由高到低,序號從一開始,由小到大設置的等別。本制度現(xiàn)行薪等設置為十四個。

二、本制度所稱職等,是指集團公司為同一職位,按其工作深度、專業(yè)素質、技能要求不同設置的等別。本制度現(xiàn)行職等,按職位分類的不同,設置不同的職等。

三、本制度所稱薪級是指集團公司在同一職等內設置的若干個薪酬標準不同的級別。本制度現(xiàn)行薪級按職等和薪酬標準由高到低,序號從一至八共設置八級。

試用期內的新員工、學徒、實習生、子公司年薪制員工的薪酬未列薪級。

職等與薪級的設置及基準工資標準見附件七:集團公司員工基準工資表,附件八:4s店年薪制員工基準工資表,附件九:4s店標準月薪制員工基準工資表(南昌地區(qū)店適用),附件十:4s店標準月薪制員工基準工資表(地市店適用),附件十一:4s店提成月薪制員工基準工資表(南昌地區(qū)店適用),附件十二:4s店提成月薪制員工基準工資表(省內地市店適用)。

第四十條:薪資調整的主要內容

公司依據(jù)集團的總體效益和經營發(fā)展、社會同行業(yè)平均工資水平和員工個人績效等情況,主要從以下五個方面調整員工薪資:

一、調整基準年薪和基準月薪(以下統(tǒng)稱基準工資)標準(簡稱調標)。

二、調整工資提成計算方法。

三、調整超額利潤提成獎的提成比例。

四、調整年度績效獎的計提方法。

五、調整員工的職位及其職等薪級(簡稱調級)。

第四十一條:基準工資標準的調整

一、公司依據(jù)職位價值評估結果、本地區(qū)同行業(yè)工資水平、公司年度經營目標和經營預算等因素,每年為每個職級薪級設定或調整基準工資標準。

二、基準工資標準的調整方案由集團公司人力資源部在每年三月份擬訂,經集團公司總裁辦公會審議通過,報董事長批準后執(zhí)行。

三、基準年薪標準調整的主要依據(jù)和方法

1、主要依據(jù):

①當?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例;

②年度目標利潤的多少;

③經營條件的不同,包括經營汽車品牌的知名度、區(qū)域內相同品牌的競爭度、公司員工總數(shù)的多少、管理團隊的配置等情況;

④職位的不同。

2、方法:

基準年薪=職位工資(中位標準工資)×職務系數(shù)×目標利潤系數(shù)×經營條件系數(shù)。

具體方法在集團公司《基準工資標準設定辦法》中約定。

四、基準月薪標準調整的主要依據(jù)和方法:

1、主要依據(jù):

①當?shù)赝袠I(yè)同職位平均工資水平及本公司的上浮比例;

②職位、職責和任職資格;

③工作環(huán)境。

2、方法:

具體方法在集團公司《基準工資標準設定辦法》中約定。

第四十二條:工資提成計算辦法的調整

集團公司授權子公司依據(jù)業(yè)務市場發(fā)生的變化,在既有利于提高公司經營效益,又有利于提高員工的工作積極性的前提下,適時制訂或調整《工資提成計算辦法》。

《工資提成計算辦法》須報集團公司事業(yè)發(fā)展部批準、人力資源部備案。

第四十三條:超額利潤提成獎提成比例的調整

超額利潤提成獎的提成比例在集團公司與子公司簽訂的年度經營責任書中約定。

第四十四條:員工職位、職等、薪級的調整

一、職位調整及因其產生的職等薪級調整申報審批流程,因工作需要,公司員工必須在工作單位內變動職位或在集團單位內變動工作單位、職位的,應按以下審批流程辦理職位和薪資調整申報審批手續(xù)。

(一)主管職位(含)以下員工的職位異動薪資調整申報審批流程:

由人力資源主管部門填制《員工異動審批表》申報,經異動員工工作部門、人力資源主管部門負責人審核,簽字同意后,報公司負責人簽字批準;涉及變動工作單位的,《員工異動審批表》由異動前單位審核批準后,轉異動后單位按異動前單位相同審批流程辦理異動審批手續(xù),對員工的工資進行調整。

(二)主管職位(不含)以上員工的職位異動薪酬調整申報審批流程:

1、按集團公司內部招聘選聘人才制度和《要事審批流程》規(guī)定的權限下發(fā)任職通知書。

2、按本條(一)款相同流程辦理審核手續(xù)(公司負責人的審批權變更為審核權),簽字同意后報集團公司人力資源部及其分管領導審核、總裁批準。其中屬集團公司委派的財務負責人異動,由人力資源部先轉集團公司財務部及其分管領導審核同意后,由人力資源部及其分管領導審核同意報總裁批準。因職位晉升又設置了考察期的薪酬,必須辦理兩次異動申報審批手續(xù)。第一次是以職位調整為目的,《員工異動審批表》中的異動執(zhí)行時間選擇職位異動,第二次是以薪資調整為目的,《員工異動審批表》中的異動執(zhí)行時間選擇薪酬異動,是指考察合格后的薪酬標準執(zhí)行時間。

二、職等、薪級的晉升與下降

(一)、職等薪級晉升與下降的員工范圍

1、集團公司員工;

2、子公司月薪制員工。

(二)、職等內薪級晉升的基本條件

1、個人年度績效被評為優(yōu)秀的,或連續(xù)兩年被評為合格的;

2、調薪的間隔時間達十二個月或二十四個月的。調薪是指調級,包括轉正定級、職位異動上調一級以上薪資,按本制度規(guī)定上調薪級的,調標又調級的,但不包括調標不調級的。

(三)職等晉升的基本條件

因符合前款基本條件晉級至上一職等薪級時,員工的能力、任職資格應達到該職等職位的任職資格要求。員工任職資格的認定方法由集團公司人力資源部擬訂報總裁辦公會審議通過后執(zhí)行。

職位任職資格見附件十三至附件十九。

(四)職等內薪級晉升對象和時間的確定。

1、個人年度績效被評為優(yōu)秀檔次的,從考核年度次年的四月一日起晉升一級薪級,但距上次調薪間隔時間不足十二個月的,從距上次調薪間隔時間達第十三個月的一日起晉升一級薪級。

2、個人年度績效連續(xù)兩年被評為合格的,從該考核年度的次年四月一日起晉升一級薪級,但距上次調薪間隔時間不足二十四個月的,從距上次調整間隔時間達第二十五個月的一日起晉升一級薪級。

(五)職等薪級同時晉升對象和時間的確定

按集團公司任職認定辦法規(guī)定獲得資格的,按前款規(guī)定晉升職等薪級,未獲得資格的不予辦理調薪,特殊情況需調級的報集團公司總裁辦公會決定。

(六)職等薪級的下降

個人年度績效被評為不合格的,從考核年度的次年的四月一日起下降一級薪級,或轉為試用或調整職位或按規(guī)定解除勞動合同。下降的薪級屬下一職等薪級,以后薪級晉升遇升職等,仍需按職等晉升規(guī)定辦理。

(七)職等薪級晉升與下降的申報審批流程

1、子公司員工職等薪級晉升與下降的申報審批流程:

由子公司填制《員工異動審批表》,經工作部門、辦公室負責人審核晉級、降級條件,同意簽字后報公司負責人批準。

2、集團公司員工職等薪級晉升與下降的申報審批流程:

由集團公司人力資源部填制《員工異動審批表》,經工作部門,人力資源部門及其分管領導審核晉級與降級條件,同意簽字后報總裁批準。

三、職位、職等、薪級調整審核審批內容與權限:

《員工異動審批表》中設定的員工職位、職等、薪級異動調整審核審批內容權限如下:

(一)異動員工擬任之新職位應在經集團公司人力資源部批準的年度人力資源(預算)計劃,或臨時批準的職位編制增減計劃,職位編號等范圍內。

(二)異動員工應具備崗位說明書中設定的任職資格、條件。

(三)職等薪級晉升、下降應符合本條設定的條件,薪資應符合集團公司公布并在實施中的基準工資標準。

四、職位、職等、薪級調整申報審批規(guī)范

(一)填制《員工異動審批表》應字跡規(guī)范、清楚,選擇異動類別準確,與異動有關信息填寫不漏項,要真實,無論何種異動均應填報個人績效情況。

(二)審批內容權限按前款規(guī)定。

(三)子公司辦公室應填制本公司員工《轉正、調動、晉升、降級匯總()月報表》,于每月五日報送集團公司人力資源部。

第八章薪酬預算管理

第四十五條:薪酬預算責任

薪酬預算的責任人為人力資源主管部門的有關專員和部門負責人。子公司辦公室負責編制本公司的薪酬預算,集團公司人力資源部負責指導、審核、匯總子公司的薪酬預算,編制集團公司的薪酬預算。

第四十六條:薪酬預算的主要內容

薪酬預算是人力資源計劃和財務預算中的一項重要內容,主要包括:工資、獎金、福利、社保費的預算計劃。

第四十七條:薪酬預算的主要依據(jù)

薪酬預算主要依據(jù)有年度經營的kpi指標、公司組織架構的設置和職位編制,員工素質與工資水平、社保繳費基數(shù)等。

第四十八條:薪酬預算的基本方法

確定薪酬預算內容及其主要依據(jù)的相關數(shù)據(jù)資料,分項編制匯總,具體方法參見集團公司《預算管理辦法》。

第四十九條:薪酬預算的控制

薪酬預算控制可以運用產值(營業(yè)額)工資費用率變量控制方法,對非提成工資人員的薪酬也可以用定量控制方法,根據(jù)公司的具體情況,可以同時選擇兩種方法,分塊控制。具體辦法在制定《經營責任書》的kpi指標時確定。

薪酬預算控制應與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標、公司績效和個人績效考核管理緊密結合。

第九章薪酬支付

第五十條:薪酬支付方式

一、工資、獎金用現(xiàn)金支付,由公司統(tǒng)一在銀行辦理員工個人工資帳戶、卡,在支付日將實發(fā)薪資轉入員工個人工資帳戶、卡。

二、福利禮金、禮品的付給可以用現(xiàn)金或實物。

第五十一條:工資核算

一、日基礎工資=月基礎工資÷25.17

二、小時基礎工資=日基礎工資÷8

三、加班工資

公司按排員工在工作日延長工作時間的加班,在公休日(周休息日以下同)加班,應首先安排其補休,不能補休的和在法定節(jié)假日加班的,應按以下標準和集團公司《考勤和假期管理制度》規(guī)定審批程序發(fā)給加班費:

1、延長工作日工作時間的加班加點,加班工資=小時基礎工資×加班小時數(shù);

2、公休日的加班工資=日基礎工資×加班天數(shù)×2;

3、法定節(jié)假日的加班工資=日基礎工資×加班天數(shù)×3。

四、考勤扣款

(一)、缺勤扣款:按集團公司《考勤與假期管理制度》規(guī)定需扣款的缺勤,扣款額=日基礎工資×缺勤天數(shù)。

(二)、遲到早退扣款:按集團公司《考勤與假期管理制度》規(guī)定的扣款標準扣款。

五、統(tǒng)一使用集團公司制定的《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》。

六、填制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》說明

1、應發(fā)款項=基礎月薪+基礎提成工資+應發(fā)績效工資+福利(現(xiàn)金支付部分)+崗位津貼+加班費+路救補帖+其他應付款;

2、個人所得稅計稅額=應發(fā)款項-未足月扣款-考勤扣款-社保費;

3、個人所得稅,按計稅額和相關稅率計算。

4、應扣款項=未足月扣款+考勤扣款+社保費+個人所得稅+住宿費+其他扣款;

5、實發(fā)金額=應發(fā)款項(合計應發(fā))-應扣合計。

第五十二條:離職員工薪酬支付

一、勞動合同期滿,公司或員工不續(xù)簽勞動合同或員工因公司有《勞動合同法》第三十八條所列情形之一而解除與公司簽訂的勞動合同離職的,離職員工在離職前按集團公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的,離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計提、支付:

(一)月薪制員工:

1、離職月工作日的基礎工資(包括基礎提成工資)按日計算,績效工資仍按正常月度工作績效考核分計算,離職日后的缺勤按事假處理?；A工資和績效工資在離職日一次付清。

2、年度績效獎和超額利潤提成獎:在年終后離職的,按公司當年計獎辦法計發(fā);年中離職的不計發(fā)。

(二)年薪制員工:

1、離職月工作日的基礎工資,按日計算;在職期間的績效年薪,公司負責人按其在職期間的經集團公司審計部公布的公司績效分的月平均數(shù)或離職月(按累計績效方法)計算的公司績效分或經審計部實施的離職審計績效分計算,其他年薪制人員,按其在職期間的個人月度工作績效分的平均數(shù)計算。基礎工資和績效工資在離職日一次性付清。

2、超額利潤提成獎:在年終后離職的,按公司當年的計獎辦法計發(fā);在年中離職的不計發(fā)。

二、勞動合同期內,員工因自己的原因要求離職,提前三十天向公司遞交了書面通知,或經公司同意在收到書面通知后不滿三十日可以離職的,離職員工按集團公司《離職管理制度》辦理了離職手續(xù)的,離職前的未發(fā)薪酬按以下規(guī)定計提支付:

(一)月薪制員工:

1、離職月工作日的基礎工資按日計算,績效工資仍按正常月度工作績效考核分計算,離職日后的缺勤按事假處理?；A工資和績效工資在公司員工薪酬支付日付清。

2、年度績效獎和超額利潤提成獎:

年終后離職的,按公司當年的計獎辦法計發(fā),年中離職的不計發(fā)。

(二)年薪制員工:

1、離職月工作日的基礎工資,按日計發(fā),在公司員工薪酬支付日付清。

2、在職期間的績效年薪,仍按公司個人績效考核辦法計算,公司負責人按其在職期間的經集團公司審計部公布的公司績效分的月平均數(shù)或離職月(按累計績效方法)計算的公司績效分或經審計部實施的離職審計績效分計提,其他年薪制人員,按其在職期間的個人月度工作績效分的平均數(shù)計提。

3、超額利潤提成獎,在年終后離職的,按公司當年的計獎辦法計提,在年中離職的不計提。

4、按前兩款規(guī)定計提的績效年薪和超額利潤提成獎的實際支付比例限定在80%以內,支付時間限定在離職六個月后。因特殊情況,經集團公司董事長批準,支付時間可以提前。

如在約定的未發(fā)薪酬支付日之前發(fā)現(xiàn)離職員工有直接損害公司經濟利益行為或在職期間遺留的業(yè)務問題給公司造成經濟損失,離職員工應當賠償?shù)?只支付在扣除賠償金后的余額。

三、勞動合同期內,公司要求無過失員工離職,公司提前三十天或支付一個月基礎工資后向員工發(fā)出書面通知,員工應按集團公司《離職管理制度》辦理離職手續(xù),按本條第一款規(guī)定支付未發(fā)薪酬。

四、員工離職不按集團公司《離職管理制度》辦理離職手續(xù)的,不予發(fā)放離職月的應發(fā)未發(fā)薪酬,待離職手續(xù)辦理完畢后方可發(fā)放。

五、因員工過失,公司按違紀辭退處理與其解除勞動合同,給公司造成的經濟損失,應從應發(fā)未發(fā)薪酬中扣除,不足扣除的,必須追加賠償。

第五十三條:試用期工作時間不足三日的不支付工資。

第五十四條:薪資異動核算

公司員工因轉正定級、職位異動產生薪資異動、工作單位異動產生薪資及其支付人異動、薪級異動產生薪資異動,必須憑集團公司統(tǒng)一制作的《員工轉正審批表》(見附件四)和《員工異動審批表》。

第五十五條:月工資發(fā)放審批流程

一、子公司員工月工資發(fā)放審批流程

(一)實行提成月薪制的部門按本公司制訂的《提成工資計算辦法》規(guī)定編制本部門員工的基準提成工資,經部門負責人審核簽字后,送本公司財務部審核提成總額,經財務部負責人簽字后,送公司負責人批準簽字,再送本公司辦公室核算。

(二)辦公室工資核算責任人依據(jù)《個人月度績效匯總表》、員工的基準工資、基準提成工資核算員工的應發(fā)績效工資;依據(jù)《員工考勤匯總表》核算員工的考勤扣款;依據(jù)其他相關規(guī)定核算員工的其他應發(fā)款項和應扣款項,編制出《工資發(fā)放表》和《工資匯總表》,送辦公室負責人審核簽字后轉財務部復核報公司負責人批準。

(三)由財務部按經公司負責人簽字的《工資發(fā)放表》數(shù)額,將工資匯入員工個人的工資帳戶。

(四)辦公室工資核算負責人將經公司負責人簽字的《工資發(fā)放表》、《工資發(fā)放匯總表》復印件及電子版報送集團公司人力資源部備案審核。如有差錯改正之處,由集團公司人力資源部和子公司辦公室溝通后,發(fā)出文字整改通知,子公司務必在下月進行調整。

二、新子公司在籌建和試營業(yè)期間的員工工資發(fā)放審批流程

由籌建組織或新公司相關責任人依據(jù)集團公司人力資源部批準的員工基準工資和《員工考勤匯總表》及其他相關規(guī)定核算員工的應發(fā)款項和應扣款項,編制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》經籌建組負責人或新公司負責人審核后報集團公司人力資源部審核,經部門負責人簽字后轉財務部復核報總裁批準后發(fā)放。

三、集團公司員工工資發(fā)放審批流程

(一)由集團公司人力資源專員依據(jù)《考勤匯總表》、《個人月度績效匯總表》編制《工資發(fā)放表》和《工資發(fā)放匯總表》,經部門負責人和分管領導審核簽字后轉財務部復核,報總裁批準后,由財務部將工資匯入員工個人工資帳戶。

第五十六條:員工工資發(fā)放與核算資料管理規(guī)范

一、工資核算必須使用集團公司統(tǒng)一制定的有關報表格式。

二、工資核算的依據(jù)資料必須分月整理成冊,由人力資源主管部門建檔保存。

三、每月員工工資應發(fā)、應扣與實發(fā)數(shù)據(jù),應采用工資條的形式告知員工本人。

四、工資核發(fā)出現(xiàn)差錯,員工和有關責任人應及時糾正。

第五十七條:薪酬支付日

公司計薪周期為每月的一日至月終日,薪酬支付日為次月的十五日。如薪酬支付日遇公休日或節(jié)假日,則提前至放假的前一天。

第14篇 個人績效薪酬制度范例

個人績效薪酬制度或稱個人績效獎勵計劃,是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬制度,以下是企業(yè)管理網(wǎng)提供詳細的介紹,供參考。

通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后,了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤,重在獎勵個人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團隊精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時,企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng),每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標,只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作,而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。

3.鼓勵員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高,從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。

實際上,個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產出,對從事這類“知識型工作”的員工個人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密,因而很難以物質產出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。

5.設計、變動績效衡量標準時,會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時,企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準,但容易引起員工的不滿和反對,企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔心新技術會帶來業(yè)績衡量標準的變化,可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優(yōu)勢,也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產率的進一步提高。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產,進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備,或者是浪費生產資源來達成個人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關,而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設計和執(zhí)行過程中容易產生矛盾與爭執(zhí),如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。

9.從根本上說,對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質疑。績效薪酬設計主要包括三個方面:設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實際上前兩方面都是績效考評工作,后一項才直接與薪酬管理有關,可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。

威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項實證調查研究也表明:在對調查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調查結果,莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當問題產生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上,也要關注系統(tǒng),關注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經營活動相協(xié)調,而不能僅僅關注個人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經濟性薪酬,也要重視工作本身所具有的內在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉換視角,關注系統(tǒng),強調整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環(huán)境,極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第15篇 薪酬制度

薪酬制度

1.0 目的：

提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發(fā)展與成長。

2.0 適用范圍：

適用于_公司所有員工

3.0 內容

3.1 新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。試用期結束后，公司將根據(jù)其本人的實際表現(xiàn)，決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內，公司有權根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時調整（高、低）員工的薪級。

3.10 根據(jù)公司政策，工資每年7月調整一次。

3.11 因國家相關政策、行政法規(guī)變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時，公司可對工資做臨時調整。

3.2工資構成：

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。

月獎金： 本月對員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對公司的貢獻而定

的表彰方式

半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。

計算公式如下：月工資×工作時間比例×工作表現(xiàn)比例

工作時間比例：以六個月為標準，至獎金發(fā)放日滿六個月工作時間比例為1。

加班費計算公式：

工作日：加班至20：00以后，50元補助

休息日：加班工資=(基本工資＋補貼)/22_200%_加班時間(天)

節(jié)假日：加班工資=(基本工資＋補貼)/22_300%_加班時間(天)

3.3 員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》， 《員工考勤規(guī)定》。

3.4 新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算：（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）_月工資總額

3.5 支付方式：

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發(fā)放

工資正常支付日為次月3日、10日

3.51中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時，未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

3.6 根據(jù)國家以及公司有關規(guī)定，以下費用從每月工資中扣除

1. 個人所得稅

2. 社會保險費（養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金）中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險，員工可根據(jù)自身情況，聲明放棄此項保險

3. 個人負擔的工會會費

4. 應由個人負擔但公司已預支的費用

5. 其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）

6. 其他個人應負擔部分

4.0 薪酬保密

1.公司實行薪金保密制度。

2. 除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴重者將受到開除的處分。

第16篇 個人績效薪酬制度-范本

通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后,了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤,重在獎勵個人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團隊精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時,企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng),每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標,只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作,而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。

3.鼓勵員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高,從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。

實際上,個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產出,對從事這類“知識型工作”的員工個人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密,因而很難以物質產出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。

5.設計、變動績效衡量標準時,會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時,企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準,但容易引起員工的不滿和反對,企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔心新技術會帶來業(yè)績衡量標準的變化,可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優(yōu)勢,也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產率的進一步提高。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經常可以看到類似的課程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產,進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備,或者是浪費生產資源來達成個人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關,而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設計和執(zhí)行過程中容易產生矛盾與爭執(zhí),如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。

9.從根本上說,對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質疑?？冃匠暝O計主要包括三個方面:設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實際上前兩方面都是績效考評工作,后一項才直接與薪酬管理有關,可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。

威廉.m.默瑟咨詢公司 的一項實證調查研究也表明:在對調查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調查結果,莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當問題產生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上,也要關注系統(tǒng),關注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經營活動相協(xié)調,而不能僅僅關注個人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經濟性薪酬,也要重視工作本身所具有的內在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉換視角,關注系統(tǒng),強調整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環(huán)境,極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第17篇 薪酬制度模板

下面是一份有用的薪酬制度,主要是為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領都使出來。

薪酬制度

1.0目的:

提供公平的待遇、均等的機會,促進公司及員工的發(fā)展與成長。

2.0適用范圍:

適用于_公司所有員工

3.0內容

3.1新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務,確定其薪級。試用期結束后,公司將根據(jù)其本人的實際表現(xiàn),決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內,公司有權根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時調整(高、低)員工的薪級。

3.10根據(jù)公司政策,工資每年7月調整一次。

3.11因國家相關政策、行政法規(guī)變更或公司人員結構有較大變化以及其它原因時,公司可對工資做臨時調整。

3.2工資構成:

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補貼、月獎金、半年獎、加班費、其它收入等。

月獎金:本月對員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對公司的貢獻而定的表彰方式%_

半年獎:半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。

計算公式如下:月工資×工作時間比例×工作表現(xiàn)比例

工作時間比例:以六個月為標準,至獎金發(fā)放日滿六個月工作時間比例為1。

加班費計算公式:

工作日:加班至20:00以后,50元補助

休息日:加班工資=(基本工資+補貼)/22_200%_加班時間(天)%

節(jié)假日:加班工資=(基本工資+補貼)/22_300%_加班時間(天)

3.3員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》,《員工考勤規(guī)定》。

3.4新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:(實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù))_月工資總額

5支付方式:

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計算(考勤計算期為上月27日至本月27日),如有本月未能計入的加班,將與次月工資一起發(fā)放;

工資正常支付日為次月3日、10日

1中途離職:

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

3.6根據(jù)國家以及公司有關規(guī)定,以下費用從每月工資中扣除

1.個人所得稅

2.社會保險費(養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金)中個人負擔的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會保險,員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項保險

3.個人負擔的工會會費

4.應由個人負擔但公司已預支的費用

5.其它扣款(如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等)

6.其他個人應負擔部分

薪酬保密制度

1.公司實行薪金保密制度。

2.除公司指定管理人員知道員工薪水外,任何員工泄露薪酬秘密,嚴重者將受到開除的處分。

第18篇 個人績效薪酬制度范本

個人績效薪酬制度也叫個人績效獎勵計劃,是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬制度,以下是一篇個人績效薪酬制度范本,供參考。

通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后,了解到個人績效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人績效掛鉤,重在獎勵個人的工作績效,給予員工差別化的薪酬。但在個人績效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團隊精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競爭。個人績效薪酬制度的致命弱點是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神。同時,企業(yè)也會變成一個松散的系統(tǒng),每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎勵指標的片面性可能會歪曲激勵。員工可能只關心上級所考核的那項指標,只關心符合獎賞條件、有利于自己報酬提高的工作,而忽視其他有價值的但又與獎勵性回報沒有直接關系的工作。

3.鼓勵員工注重短期效益,損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側重的是可量化的績效,如銷售量、銷售收入、產量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績效”二者間的關聯(lián)度往往不高,從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達到滿意效果。

實際上,個人績效薪酬制度對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質產出,對從事這類“知識型工作”的員工個人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關系都非常緊密,因而很難以物質產出的方式區(qū)分出員工的個人績效到底是什么。

5.設計、變動績效衡量標準時,會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術改造而使生產效率增加時,企業(yè)有必要提高勞動定額或業(yè)績衡量標準,但容易引起員工的不滿和反對,企業(yè)應當做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔心新技術會帶來業(yè)績衡量標準的變化,可能會抵制引進新技術的嘗試。一些技術熟練的員工為保持自己的相對生產率優(yōu)勢,也會在對新員工的培訓中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產率的進一步提高。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響他們的生產速度甚至完全停止生產,進而引起短期收入的減少。同時對于需要進行長期性、試驗性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個人績效薪酬制度還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備,或者是浪費生產資源來達成個人的績效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機會。由于績效薪酬與員工的切身利益直接相關,而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設計和執(zhí)行過程中容易產生矛盾與爭執(zhí),如工作機會不均等、績效指標不合理、考核結果不公正等等。

9.從根本上說,對個人績效薪酬制度的批評實際上是對企業(yè)績效評價機制的質疑?？冃匠暝O計主要包括三個方面:設立績效指標與績效標準;采取科學的績效評估方法;設計績效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實際上前兩方面都是績效考評工作,后一項才直接與薪酬管理有關,可見績效考評是否公正有效與準確完善是個人績效薪酬制度的重要基礎。

威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項實證調查研究也表明:在對調查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個人工作績效掛鉤的前兩年里,它們對本企業(yè)的績效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認為績效管理制度對本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調查結果,莫不是對理論家們推崇的個人績效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當問題產生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績效薪酬制度上,也要關注系統(tǒng),關注政策和做法對團隊績效以及企業(yè)整體與長遠績效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致,與企業(yè)的中長期利益相一致,并且與其他經營活動相協(xié)調,而不能僅僅關注個人的業(yè)績。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經濟性薪酬,也要重視工作本身所具有的內在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉換視角,關注系統(tǒng),強調整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環(huán)境,極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績效。

第19篇 諾基亞薪酬制度范文

對于一個跨國性公司諾基亞來說，它的成功依賴于什么，它之所以越做越大在經營的過程中用到了哪些薪酬制度呢以下一起來看一下諾基亞薪酬制度相關內容：

諾基亞對電信業(yè)來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座.在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產品戰(zhàn)略上的步步領先成為了中國市場上手機時尚的代名詞.為了解讀諾基亞公司的成功，近日，《it時代周刊》記者專訪了諾基亞(中國)公司的員工，對其內部富有競爭力的薪酬制度有了充分的認識.

畢業(yè)于中國人民大學工商管理專業(yè)的小張，現(xiàn)任諾基亞(中國)公司總部的銷售助理.談到諾基亞的薪酬體系時，小張認為，制度里就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視，受公平待遇的魅力.而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節(jié)的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的，自己身邊的事.”

幫助員工明確工作目標

當代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出，在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經常出現(xiàn)職業(yè)偏好病—即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹.造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工.

這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題—在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性.而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn).精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性.

肯布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是一分鐘目標確定，讓經理向員工清晰地表達他對員工的工作期望.而諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標，更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通.只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間.而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導.小張告訴《it時代周刊》記者，為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為iip(investinpeople人力投資)的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓.

通過iip項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標.這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎.

薪酬參數(shù)保持行內競爭力

諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力.比如說，如果行內a層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內a層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的.

然而這里又存在一個問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠高于業(yè)內平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減.這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的.

如何解決這一矛盾呢小張詳細地向《it時代周刊》記者解釋了諾基亞的解決之道.為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)—比較率(comparativerate)計，算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平.例如：當比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等.為了讓比較基數(shù)—行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平—能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業(yè)的第3方市場調查公司進行大規(guī)模的市場調查.根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在1—1.2的區(qū)間內(即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間).這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本.

重酬精英員工

巴雷特法則(paretoslaw)又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績效.根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理(keycustomermanagement)營銷管理理論與方法.而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論—重要員工管理(keystaffmanagement)的產生.

小張對《it時代周刊》記者表示，諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點.例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：3—5級員工中，在其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17.也就是說，越是重要，越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高.這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工.

這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性.而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關重要的.

而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應的規(guī)劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高.小張認為，前2點保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競爭力，其目標在于保持高層員工的穩(wěn)定性.而第3個特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻.因為高層員工的績效對企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至是數(shù)10倍于一般員工的.

重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當強的活力與極大的激勵性.

注重本土化與人性化的薪酬制度

如果說以上是先進管理的理論在其薪酬體系中的靈活應用，讓人感受到一種來自理性制度的優(yōu)越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢.

《it時代周刊》記者打開了諾基亞北京公司薪酬體系的現(xiàn)金福利部分，看到一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元.諾基亞是一個典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個大數(shù)目，卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設計的.其中體現(xiàn)出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺.而員工生日現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼.

在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們受尊重，被確定的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點.

以人為本，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了.這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn).它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴謹?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素.

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第20篇 合理薪酬制度

薪酬制度也是企業(yè)管理上的一個大難題,總是難以盡善盡美,很多企業(yè)都不知道什么是合理的薪酬制度,應如何制定合理的薪酬制度那請您參考以下信息。

如何看待自己的薪資

按照前述流程找出每一位員工的薪資水準定位后,或許有人因職位價值(貢獻度)高于薪資報酬而大幅調薪;反之亦可能調薪幅度相對較差,或甚至不予調薪。面對這樣薪資差異化的結果,個人工作心態(tài)上的調整亦成為一項重要的學習課題。

對于安逸于同一公司、同一單位,甚至同一工作內容的員工而言,應該要開始省思:一個人在同一公司內的個人職等高低,并不代表他的價值(或競爭力),個人真正的價值或競爭優(yōu)勢,是在于他是否有充足的工作能力,這包括個人潛在職能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等,就像中華隊的兩位明星球員,他們所靠的不是打球的資歷深淺,而是球技的充分展現(xiàn)。相同地,每個人均有其工作潛能之上限,依據(jù)個人能力發(fā)揮的高低從事(或安排)適合該程度的工作、并對應地獲致(或給予)適合該程度的薪酬,是最符合經濟學原理所指的最適解。在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中,我們都應該要有這樣的體認與覺悟,當公司與個人相互間的裁汰機制(公司可裁汰不適任員工,相同地,好的員工也可以放棄公司)愈顯平常的時候,我們不能再期望公司與員工間的關系是類似父母與子女間那種不求回報的模式,公司要能合理、有效地分配資源,才能有助于公司整體競爭力之提升,公司表現(xiàn)好,員工薪資福利自然不差,如此的良性循環(huán)模式,才是雙贏的局面。所以,個人如有能力可晉升至高一等的職位,應以發(fā)揮、擴充自我職能為努力目標;如果個人能力有限,則應以在原職位內繳出漂亮的工作成績單為努力目標,而不應僅是一味抱怨或比較薪資差異的結果,只要個人努力展現(xiàn)能力,現(xiàn)實的環(huán)境自然會把每個人放在應放的位置。

你要的是形式公平,還是實質公平

對公司而言,年功報酬制是不問貢獻的大鍋飯式獎酬制度;職位價值報酬制則是按照貢獻多寡,合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言,年功報酬制是用時間換得報酬,而讓你忽略了要去檢視自我價值;職位價值報酬制則是用能力換得報酬,讓你面對、了解自我價值的高低并尋求真正的努力目標。

不管是公司的決策者或是員工個人,你要的僅是形式的公平,還是希望獲得實質的公平我想大家的心理都有個底了吧!

合理的薪酬制度必須體現(xiàn)在有效上

提供有競爭力的薪酬

為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才,尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內的領先公司,尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度,與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度,應能留住優(yōu)秀的員工,淘汰表現(xiàn)較差的員工,即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外,企業(yè)組織還必須獎勵員工,因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務。

為了保證提供有競爭力的薪酬,企業(yè)應借助顧問公司的薪資調查和幫助,保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

重視內在報酬

實際上,報酬可以劃分為兩類:外在的與內在的。外在報酬主要指:組織提供的金錢、津貼和晉升機會,以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬(intrinsicrewards),它是基于工作任務本身的報酬,如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上,對于知識型的員工,內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此,企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬,讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣,企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴,轉而滿足和推動員工,使員工更多地依靠內在激勵,也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工,加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

實行基于技能的工資

基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水,工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性,當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時,他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外,基于技能的薪資制度還改變了管理的導向,實行按技能付酬后,管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致,相反,最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。

該制度用來考核研發(fā)機構人員和其他專業(yè)技術人員很有效,運用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作,而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位,從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術專家、接受不良管理者的風險。

增強溝通交流

現(xiàn)在,許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有,信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向,自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能,一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等,是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

對于通過努力來獲得報酬的員工來說,要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度,那么,員工對于報酬制度的信任感也將受損。

因此,管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖,開放相關的薪資信息,如:報酬的變動幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等,可使報酬制度變得更有效。

對個人績效薪酬制度的質疑

個人績效薪酬制度:金玉其外,敗絮其中

雖然個人績效薪酬制度日益普遍,各類企業(yè)躍躍欲試,大有星火燎原之勢,但我們不得不看到,個人績效工資同樣存在許多不足,帶來了許多問題。首先,個人績效薪酬制度內含的假設是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然,多數(shù)問題存在于公司的體制內,很少是由個體引發(fā)的。其次,這種薪酬制度不承認對業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為,換了一位新經理后,一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?。這是你的行為產生了那么大的變化還是經理的看法不同最后,也是最為致命的是,它沒有關注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神,鼓勵員工注重短期效益。同時,由于績效評價的指標不可能全部量化,指標設計不可能完全與企業(yè)實際吻合,有時評價標準相當模糊,帶有很大的主觀色彩。因此,使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬,而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美,由于存在這種可能性,使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣,從而產生每個人都不高興的令人遺憾的結果,激勵員工的效果幾近喪失殆盡。

個人績效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱,其原因主要體現(xiàn)在3個方面:其一,類別劃分:員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。

其二,等級劃分:許多公司制定等級劃分制度,經理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”,有些人為“較好”,有些人為“非常差”,其他人則為“滿意”或“不夠滿意”,還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”,而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結果。

其三,強制分配:根據(jù)所觀察到的業(yè)績,人們被分入不同的小組中去,每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大,另百分之幾的人增長幅度次之,依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多,有些人工資增長少。

這三個致命因素帶來了人為問題,這三點都要求只有幾個人是優(yōu)勝者,這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者小組中總有失敗者,這是無法擺脫的困境。

人們之所以迷戀個人績效工資,不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話,人們就不會有效地工作;而且,還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。

關注系統(tǒng)整體優(yōu)化才是根本

公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。

因而,當問題產生時,更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責,而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活,也改變了整個組織部門的氣氛,使員工處在一個舒心的工作環(huán)境,極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,將極大地提高公司的整體績效。轉換視角,關注系統(tǒng),竟然收到如此神功奇效,原來世界可以更美的!

約瑟夫。m.居蘭博士的研究發(fā)現(xiàn)即使員工能夠盡力地做好他自己的工作,也只能解決20%的問題。大部分問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機制、政策等環(huán)節(jié)上,這些問題只能通過有效的管理來解決。但是,這是否意味著,同樣作為個人的管理者必須對那80%的問題負責這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素,比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態(tài)度等,然后一起來改革所有應該改革的東西,只有這樣才能解決80%的問題。

所以說,批評某個人對公司發(fā)展來說是下策,公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。

在現(xiàn)行的定薪方法中,認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作,個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實,如前所述,人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多,公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。

在以傭金支付報酬的公司中,忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心,與公司的其它部分沒有關系。消除傭金差別,采用有效的管理,公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績。個人成績獎是職能部門與業(yè)務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利,為什么還要去幫助其他部門呢這樣,公司就會變成一個松散的系統(tǒng),每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績,而忽視了作為整體的公司利益。

但是,反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經理的利益。如果采用胡蘿卜法(如提升或得到紅利),或采用大棒法(干活,否則解雇),人們會完成你要求的工作,會為獲得獎勵而更加努力,會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講,這種好處是真實的。然而,不幸的是,經理們很少看到這種做法的消極方面,它們經常是在時間和空間上被分離開來。例如,傭金的確在短期內增加了公司的銷售額,但它們影響了以后其他人的銷售熱情,延緩了公司的機構改進進程。要關注系統(tǒng),關注政策和做法對公司整體的影響,而不要僅僅關注個人的業(yè)績。

當員工們追求個人獎賞時,他們就開始追隨符合獎賞條件的東西,這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看,各個部分都很好,但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司,內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力,而是要使作為公司的整個船的速度達到最優(yōu)。

其實以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路,但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話,無論個人努力程度如何,他們都會分享那些獎金,因此,他們就不會努力工作。

但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎,證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先,來自大量研究的經驗證據(jù)表明:“搭便車”的程度是相當有限的,這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道,“在理論上闡述為導致搭便車的情況下,人們通常會合作而不是搭便車?！逼浯?人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定,人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中,與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理,但考慮到個人的利害關系,這種社會影響同樣是有力的。

可以說,沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平,但我們仍要努力去消除現(xiàn)有制度所引發(fā)的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來激勵員工要有益得多。我國的大多數(shù)企業(yè)對薪酬制度的改革愿望比較迫切,但改革還處于初步摸索階段,因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識,必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環(huán),摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。關注系統(tǒng),精心打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力,才能使企業(yè)在波濤洶涌的商海中披風斬浪,勇往直前!

企業(yè)員工對薪酬的憤怒低于期望值當員工的薪酬低于他的期望值時,就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言,員工往往會過高估計自己在公司中的貢獻和價值,自然也就有過高的期望值,自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。

低于同等人員最高值如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬,也會產生不滿的情緒,并且差距越大不滿程度就越高。因為每個人對自己的優(yōu)點、特長和對公司的貢獻會牢記在心,甚至有些放大。但往往看不到別人的優(yōu)點、特長和貢獻,而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對于貢獻比自己大的同等員工,出于本能的嫉妒,經常會認為他并不如自己。以這種高估自己的心態(tài),很難對自己和他人做出客觀的評價,同時也產生了不滿。

消除這種不滿的有效辦法是在考評溝通時,上級直接與員工坦誠相待,對員工做客觀的評價,從而讓員工客觀的認識自己,消除對薪酬的不滿。指出員工的缺點,需要管理者的勇氣和技巧,多數(shù)管理者不愿進行這樣的工作。由于沒有溝通,員工對自己的高估會一直持續(xù)下去。

高估他人的薪酬由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的,員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣,員工往往會根據(jù)一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬,而低估他人的績效,從而感到薪酬的不公,對自己的薪酬產生了不滿。

精神待遇不滿。精神待遇是待遇的一個重要部分,精神待遇不滿主要是指對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的工在表達對精神待遇不滿的時候,常常會強調對物質待遇的不滿。比如,有的員工這樣抱怨:“我每天要受這么多氣,為什么才拿這一點兒工資”或者說“我的工作這么枯燥和乏味,工資應該高一些吧”但精神待遇是人的一種需求,它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題,主要途徑要提高員工的精神待遇,而不是薪酬(物質待遇)。

走出認識誤區(qū)的深淵拋棄神話的夢幻

其實,對于個人績效薪酬制度的迷戀,關鍵還在于人們存在許多的認識誤區(qū),從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話,成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍”。

通常人們有以下幾個危險的概念誤區(qū):

1.把工資率混同于人工成本

其實,他們不是一回事,對他們的混淆會導致許多管理失誤。

工資率是按時間分配的正常工資,人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值,也就是說,人工成本是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此,盡管美國工廠工人的工資可能是每小時25美元,而中國工人的工資可能是每小時3美元,工資率有顯著差別,但是這些工人的相對成本會表現(xiàn)為在同時期生產出多少部件,人工成本并不一定有顯著的差別。

2.強調通過降低工資率來降低人工成本

需要清醒認識的是,人工成本不只是工資率的單變函數(shù),而是工資率與生產率兩個因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本,必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率,有可能適得其反。因為在降低工資率的同時,工人的生產和創(chuàng)新積極性遭到損傷,極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒,存在潛在的消極怠工現(xiàn)象,降低了勞動生產率,從而實際上增加了人工成本。

3.人工成本占總成本的比例很大

這是事實,但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè),人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術企業(yè),人工成本占總成本的比重應該比制造業(yè)大得多。但實際上,并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出,它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。

4.低人工成本是一種持久而有效的競爭武器

實際上,人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。古語有云:“人往高處走,水往低處流”,一旦有更好的機會,就很容易“人心思變”,長期積累的人才競爭優(yōu)勢稍有不慎,便會一夜之間轟然坍塌,企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優(yōu)勢來自于質量、客戶服務、產品、流程、服務創(chuàng)新或者在技術上領先。當然,具備這些競爭優(yōu)勢需要長期不斷的積累和強化,比光削減成本要困難得多。

5.個人獎勵工資能改進工作績效

事實上,個人獎勵工資從短期來看,的確能改進部分績效;但從長期來看,它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調查結果有力地證明,這種獎勵方式破壞團隊精神,鼓勵短期行為,使人們相信工資與績效完全沒有關系,而于是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性相關。

6.人們?yōu)榻疱X而工作

從某種程度上來講,人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質生活,的確在為金錢而工作,但是他們更為生命的價值而工作。事實上,他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能,使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認,從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受,而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業(yè),把員工看成是“金錢的奴隸”,實際上是在賄賂其員工,將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡,企業(yè)將為此付出沉重的代價。

年功報酬制的基本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象,形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人,美式薪資設計體系下的職位價值報酬制(paybyjobvalue)則提供了較為合理的設計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋,亦即依據(jù)個人對于組織貢獻之多寡,而給予“相對的”報酬;員工不再僅以形式上的職等晉升為目標,而改以提升自我職能或職位價值為努力方向,自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發(fā)展的組織文化,對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

在年功報酬制中,如單純僅以服務年資多寡為決定薪資數(shù)的單一因子,不免過于簡陋而顯得無制度;如以個人職等高低為核定薪資高低之依據(jù),則僅能以強制且僵化的晉升年資規(guī)定做為篩選的前置條件,到最后往往是單一的考績分數(shù),甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象,而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中,則發(fā)展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論,透過一層一層歸納分析的科學方法,篩選比對出各職位價值“相對排序”的結果,并以此為基準,配合外部同業(yè)薪資市場調查及公司內部薪資策略,訂定出各職位應有的相對報酬。