合伙人制度范本

規(guī)章制度是企業(yè)管理和運營的基礎(chǔ)，它規(guī)定了組織內(nèi)成員的行為準(zhǔn)則，確保團(tuán)隊協(xié)作有序進(jìn)行。編寫一套有效的規(guī)章制度，需要綜合考慮企業(yè)的目標(biāo)、文化、法律要求及實際操作需求。下面，我們將探討如何制定規(guī)章制度，其內(nèi)容、作用和意義，以及格式要求。

規(guī)章制度包括哪些

一份全面的規(guī)章制度通常涵蓋以下幾個方面：

1. 公司宗旨與使命聲明：明確企業(yè)的愿景、價值觀和業(yè)務(wù)目標(biāo)。

2. 組織架構(gòu)：描述各部門的職責(zé)、權(quán)限及相互關(guān)系。

3. 員工權(quán)利與義務(wù)：闡述員工的基本權(quán)益，如工作時間、休假、福利等，同時明確員工應(yīng)遵守的職業(yè)道德和行為準(zhǔn)則。

4. 工作流程與標(biāo)準(zhǔn)：詳細(xì)說明各職位的工作職責(zé)、流程和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。

5. 人力資源管理：包括招聘、培訓(xùn)、晉升、考核、離職等人力資源政策。

6. 財務(wù)與資產(chǎn)管理：規(guī)定財務(wù)管理、預(yù)算編制、采購和資產(chǎn)處置的規(guī)則。

7. 合規(guī)與風(fēng)險管理：確保企業(yè)遵循法律法規(guī)，設(shè)定風(fēng)險防范措施。

8. 應(yīng)急預(yù)案與危機管理：規(guī)劃應(yīng)對突發(fā)事件的程序和策略。

作用和意義

1. 提供指導(dǎo)：為員工提供清晰的行為指南，減少誤解和沖突。

2. 保障公平：通過明確的規(guī)則，確保所有員工在同一標(biāo)準(zhǔn)下工作，促進(jìn)公平競爭。

3. 提高效率：規(guī)范工作流程，提升工作效率，降低運營成本。

4. 維護(hù)秩序：確保企業(yè)運營的穩(wěn)定性和連續(xù)性，防止混亂。

5. 保護(hù)企業(yè)利益：通過合規(guī)管理，避免法律風(fēng)險，保護(hù)企業(yè)聲譽和資產(chǎn)。

怎么制定

制定規(guī)章制度時，應(yīng)注意以下幾點：

1. 全面性：覆蓋企業(yè)運營的所有關(guān)鍵領(lǐng)域，無遺漏。

2. 合法性：符合國家法律法規(guī)，尊重員工權(quán)益。

3. 適用性：結(jié)合企業(yè)實際情況，確保可執(zhí)行性。

4. 透明度：公開、公平，讓所有員工都清楚了解規(guī)則。

5. 靈活性：留有調(diào)整空間，適應(yīng)市場變化和技術(shù)進(jìn)步。

6. 參與性：鼓勵員工參與，收集反饋，增強制度認(rèn)同感。

7. 定期審查：定期評估制度的有效性，適時更新和完善。

合伙人制度范文

• 第一篇：馬云合伙人制度
• 第二篇：萬科轉(zhuǎn)型合伙人制度
• 第三篇：律師事務(wù)所合伙人制度
• 第四篇：萬科合伙人制度
• 第五篇：馬云合伙人制度

圍繞阿里上市而吵得沸沸揚揚的“阿里合伙人制度”，在今天淘寶 14 周年的時候終于得到馬云的確認(rèn)。馬云表示，其實從 XXXX年 年開始，集團(tuán)開始在管理團(tuán)隊內(nèi)部試運行“合伙人”制度，每一年選拔新合伙人加入。對于合伙人的選拔標(biāo)準(zhǔn)，馬云表示，合伙人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。

此前有消息稱，目前包括馬云在內(nèi)的管理層，僅持有阿里巴巴的約 10% 股權(quán)，而軟銀和雅虎分別持有 36% 和 24% 的股權(quán)。而馬云為了確保自己上市后的控股權(quán)，向港交所提出了“雙軌制及合伙人方案”。不過香港證監(jiān)會似乎并不愿意為阿里的“合伙人制度”開綠燈，這也就意味著如果阿里登陸港交所，那么馬云將有可能喪失對公司的控制權(quán)。

不過在郵件中，馬云表示“不一定會關(guān)心誰去控制這家公司，但我們關(guān)心控制這家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同樣馬云表示“不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方”，而上市的地方必須支持阿里開放，創(chuàng)新，承擔(dān)責(zé)任和推崇長期發(fā)展的文化。 以下為馬云郵件全文

各位阿里人：

最近大家一定從媒體那里，聽了不少關(guān)于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制權(quán)的報道。今天是阿里巴巴的 14 年周年慶，正好在這個有意義的日子，向大家匯報一下阿里巴巴合伙人制度的情況。

14 年前的今天，阿里巴巴 18 名創(chuàng)始人正式走上了創(chuàng)業(yè)之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年慶的時候，我們宣布 18 名集團(tuán)的創(chuàng)始人辭去“創(chuàng)始人”身份，從零開始，面向未來。

人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創(chuàng)始人有各種原因會離開這家公司。我們非常明白公司能走到今天，不是 18 個創(chuàng)始人的功勞，而是他們創(chuàng)建的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司。我們希望阿里巴巴能走更遠(yuǎn)。

如果不出大的意外，我們公司將有機會參與并見證中國電子商務(wù)零售過十萬億那一天。但我們不希望成為一家只是能賣幾萬億貨的公司，我們希望自己能在未來的發(fā)展中，不斷培養(yǎng)出無數(shù)的如同淘寶，支付寶，余額寶。。。那樣的創(chuàng)新性服務(wù)和產(chǎn)品，更希望我們的生態(tài)文化能造就更多未來的牛 ___ 企業(yè)。這才是我們真正想要的！

怎樣的制度創(chuàng)新才能實現(xiàn)我們的夢想呢？從 XXXX年 年開始，集團(tuán)開始在管理團(tuán)隊內(nèi)部試運行“合伙人”制度, 每一年選拔新合伙人加入。合伙人，作為公司的運

營者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創(chuàng)造長期價值。在過去的三年，我們認(rèn)真研討合伙人章程，在前三批 28 位合伙人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累了很多經(jīng)驗。在 3 年試運行基礎(chǔ)上，我們相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！

阿里巴巴合伙人的產(chǎn)生必須基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅(qū)動、堅持捍衛(wèi)阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。

有別于絕大部分現(xiàn)行的合伙人制度，我們建立的不是一個利益集團(tuán)，更不是為了更好控制這家公司的權(quán)力機構(gòu)，而是企業(yè)內(nèi)在動力機制。這個機制將傳承我們的使命、愿景和價值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去創(chuàng)建我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合伙人制度能在公開透明的基礎(chǔ)上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的干擾，給所有股東更好的長期回報。

正如我們過去一直強調(diào)的那樣，阿里巴巴并非是某一個或者某一群人的，它是一個生態(tài)化的社會企業(yè)。運營一個生態(tài)化的社會企業(yè)，不能簡單依靠管理和流程，而越來越多的需要企業(yè)的共同文化和創(chuàng)新機制，以制度創(chuàng)新來推動組織升級。我們出臺合伙人制度，正是希望通過公司運營實現(xiàn)使命傳承，使阿里巴巴從一個有組織的商業(yè)公司，變成一個有生態(tài)思想的社會企業(yè)。為此，集團(tuán)希望更多的阿里人涌現(xiàn)出來加入合伙人團(tuán)隊，使我們的生態(tài)化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發(fā)展動力。

各位阿里人，我們不一定會關(guān)心誰去控制這家公司，但我們關(guān)心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人。我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創(chuàng)新，承擔(dān)責(zé)任和推崇長期發(fā)展的文化。

阿里人，在路上！

阿里巴巴集團(tuán)董事局主席 馬云

XXXX年 年 9 月 10 日

郁亮掌舵萬科轉(zhuǎn)型：合伙人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的XXXX年中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上，國內(nèi)房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應(yīng)對之策，第一是要對客戶做好服務(wù)；第二是推出“事業(yè)合伙人制”。

萬科首推項目合伙制

郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。

據(jù)悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發(fā)出后，外界對于此舉的目的有種種猜測。對此，郁亮昨日回應(yīng)稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個機制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯?！?/p>

專家表示，“合伙人制”以往多用于專業(yè)性、獨立性高的行業(yè)，如律師行、會計師事務(wù)所等，萬科的試驗一旦成功毫無疑問將引領(lǐng)國內(nèi)房企的變革。走訪多家企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)

此前有傳言稱，萬科可能會進(jìn)入其他行業(yè)。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是，需要用新的思想武裝自己，但目標(biāo)只有一個，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西。”

不過郁亮強調(diào)，萬科在未來的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學(xué)習(xí)過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察。”

郁亮在現(xiàn)場表示，對此他有三點思考，第一點，對新的事務(wù)，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離；第二點，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只

是隨波逐流而已；第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。

律師事務(wù)所合伙人制度

如果老合伙人死了，誰來坐他的職位成為新合伙人呢？是他的財產(chǎn)繼承人還是沒有親屬關(guān)系和繼承關(guān)系的但有業(yè)務(wù)能力的新人成為合伙人呢？

那此時老合伙人的財產(chǎn)繼承人便成為股東，股東和合伙人的性質(zhì)和權(quán)利范圍異同是什么呢？

（提問者：應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)友，提問時間:XXXX年05月05日）

答:

律師事務(wù)所的管理，簡而言之可分為人、財、業(yè)務(wù)三大部分，而不同性質(zhì)、不同規(guī)模的事務(wù)所對這三方面的管理也不盡一致。

一家規(guī)模比較大的律師事務(wù)所，除了有其完整的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和各種制度，再聘請專業(yè)管理人員進(jìn)行專門管理是可行的。

但對一家規(guī)模比較小的事務(wù)所來講，這種模式卻未必合適。有的管理采用無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務(wù)所管理嚴(yán)格具體，有些事務(wù)所比較原則和寬松，這都因時、因人因具體條件而言。但有一點就是不能說一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業(yè)，不同的人材，可以兼得，但并不一致。

本文擬從律師事務(wù)所的組織形式、決策機制、行政運作、分配機制、人才資源、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面對目前律師事務(wù)所管理中存在的問題進(jìn)行一番理性的思考，并設(shè)想了一些對策。

【組織形式方面】。

我國目前主要有合作制律師事務(wù)所和合伙制律師事務(wù)所兩種形式。筆者認(rèn)為合作制律師事務(wù)所的存在只是權(quán)宜之計，應(yīng)該向合伙制轉(zhuǎn)變，理由是合作所的主人是全體合作人（所有

的專職律師均為合作人），其資產(chǎn)一般是合作人共同共有（這種制度是我國計劃經(jīng)濟(jì)時期的產(chǎn)物，在發(fā)達(dá)國家是沒有的）。全體合作人既是律師事務(wù)所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。由于權(quán)利人多（而且一般不存在級差），不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端（目前一些合作所采取股份制運作，有的還建立所務(wù)委員會來集中行使決策權(quán)，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題），而且極易產(chǎn)生分配上的平均主義傾向。這種權(quán)利、義務(wù)的不合理配置，將嚴(yán)重制約律師事務(wù)所的發(fā)展。

即使是合伙所也要建立開放式的、能上能下、能進(jìn)能出的、有級差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權(quán)利絕對平等論。

規(guī)模較大的合伙制律師事務(wù)所條件成熟時可以向有限責(zé)任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權(quán)利均等意識，強化責(zé)、權(quán)、利對等意識，建立先進(jìn)的科學(xué)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

【決策管理方面】。

律師事務(wù)所的權(quán)力機構(gòu)是合伙人（合作人）會議。

目前存在的問題是：

一、有的律師事務(wù)所存在高級合伙人自封、獨斷的家長制遺風(fēng)（這種家長往往依靠個人魅力，在國資所或律師所起始階段，確實發(fā)揮了一定的積極作用），使決策失去民主；

二、有的律師事務(wù)所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”（國際大所梅森律師行稱之為“決策統(tǒng)一模式”），使意見難以集中，無法高效決策。

解決的辦法是采取“比重投票制”（根據(jù)資歷、創(chuàng)收等貢獻(xiàn)因素，確定不同合伙人所投票的比例），以建立科學(xué)的民主集中的決策機制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個別人（美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”，我國稱為家長）在決策中的集權(quán)傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。

規(guī)模較大的事務(wù)所應(yīng)設(shè)立高級合伙人或者管理（所務(wù)）委員會，作為決策機構(gòu)或權(quán)力機

構(gòu)的常設(shè)機構(gòu)，以解決人員多決策成本大的問題。 行政運作管理方面。過去是主任負(fù)責(zé)制，主任直接指揮秘書科（辦公室）或行政人員，甚至自己直接來實施管理。

現(xiàn)在多數(shù)律師事務(wù)所，是合伙人既負(fù)責(zé)決策又負(fù)責(zé)日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項不爭的重要權(quán)力。

新的理念是權(quán)力機構(gòu)授權(quán)給部分合伙人組成管理委員會。

有一個管理合伙人（一般是主任）來負(fù)責(zé)，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個形象代表（有人戲稱為英國女王）。中、大規(guī)模的律師事務(wù)所可以建立行政部（辦公室），聘請一名執(zhí)行（行政）經(jīng)理（主任）（一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人），上對管理合伙人負(fù)責(zé)，下負(fù)責(zé)處理日常行政事務(wù)。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時避免了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率。

創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率。

【人才資源管理方面】。

人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業(yè)型、復(fù)合型、開拓型、經(jīng)營型、操作（工蜂）型、合作型等類型。

人才資源管理是指人才的認(rèn)定、引進(jìn)、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當(dāng)前律師事務(wù)所存在的問題主要有：強者（合伙人）間的內(nèi)耗，專業(yè)型、復(fù)合型、管理型人才奇缺，不愿引進(jìn)和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。

德國某銀行家指出：成功并非通過網(wǎng)羅眾多明星級人物加盟，而是通過強者之間的有效合作、出色的協(xié)調(diào)與組織、和諧的氛圍和企業(yè)文化來實現(xiàn)的。律師事務(wù)所必須加強對人才機制的研究和實踐，優(yōu)化組合和科學(xué)配置不同學(xué)歷、年齡、性別、專業(yè)、特長和能力的人才的人力資源，培育起有別于其他行業(yè)和其他律師所的事務(wù)所文化，才能保證律師事務(wù)所的發(fā)展

長久不衰。

創(chuàng)新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標(biāo)準(zhǔn)的實用主義觀念，強化對不同人才（當(dāng)前尤其是年輕、專業(yè)、復(fù)合型人才）的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和考評、激勵等制度建設(shè)，盡快建立科學(xué)的人才管理和運行機制。

【業(yè)務(wù)管理方面】。

目前多數(shù)律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)（客戶）開發(fā)多為律師個人所為，案源理所當(dāng)然自己據(jù)有。這樣就出現(xiàn)了律師個人開發(fā)的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導(dǎo)致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務(wù)所人力資源的浪費，團(tuán)隊協(xié)作差，又難以確保辦案質(zhì)量。

解決的辦法是律師事務(wù)所既要統(tǒng)一市場（客戶）開發(fā)，整合客戶資源；又要按照律師的專業(yè)、能力和特長統(tǒng)一調(diào)配，整合人才資源。

具體細(xì)化就是要制定市場開發(fā)規(guī)劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。

創(chuàng)新的目的是淡化律師事務(wù)所業(yè)務(wù)開拓和執(zhí)業(yè)的個人化、自由化傾向，強化律師事務(wù)所的團(tuán)隊協(xié)作和專業(yè)化分工，促進(jìn)律師事務(wù)所的規(guī)模化、專業(yè)化、品牌化發(fā)展。

【分配機制方面】。

目前多數(shù)律師事務(wù)所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應(yīng)該包括社會效益、經(jīng)濟(jì)效益、管理效益三大項。

細(xì)化還應(yīng)包括品牌、政治、人才、團(tuán)隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發(fā)、辦案數(shù)量、社會公益和經(jīng)營管理的投入及產(chǎn)出等因素。

目前的提成制負(fù)面效應(yīng)較大：比例太高積累少，發(fā)展無后勁；注重收費而忽視服務(wù)質(zhì)量和社會效益；以收費多寡為人才評價標(biāo)準(zhǔn)，不利于人才引進(jìn)和培養(yǎng)，難以成規(guī)模；自由單干，

不利于相互協(xié)作和團(tuán)隊精神的形成。當(dāng)前，一些發(fā)達(dá)國家的律師行采取的“配額方式”分配制度、“貢獻(xiàn)總和”分配制度和“臺階式”分配制度，對我們都有借鑒作用。

我們有些律師事務(wù)所已經(jīng)試行了“年薪制”（合伙人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成），實際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點。但是“年薪制”的實行需要一定條件：如規(guī)模大或?qū)I(yè)化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴(yán)密的目標(biāo)管理和科學(xué)的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標(biāo)的觀念，強化綜合效益（貢獻(xiàn)）和綜合能力指標(biāo)的觀念，以建立科學(xué)合理的分配制度。 質(zhì)量管理方面。質(zhì)量是律師的生命線，事關(guān)律師事務(wù)所的聲譽、形象和效益。

如果說客戶是上帝，那么質(zhì)量的最高境界就是滿足客戶的要求。據(jù)統(tǒng)計80%的投訴是涉及或者有關(guān)服務(wù)質(zhì)量問題的，但是存在的問題卻是律師事務(wù)所普遍缺乏質(zhì)量意識，質(zhì)量管理非常滯后，導(dǎo)致律師誠信度的下降。所以對律師辦案（服務(wù)）質(zhì)量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。

英國律師公會的《客戶維護(hù)指南》要求律師行向當(dāng)事人保證：律師對當(dāng)事人的要求和期待有清楚的了解；客戶能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費用；處理投訴和不滿的清晰的程序。

為此，我認(rèn)為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設(shè)才是最根本的。

律師事務(wù)所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須盡快建立起完整的質(zhì)量監(jiān)控體系。重點抓住受理、辦理、結(jié)案三大環(huán)節(jié)，實行執(zhí)業(yè)公示和統(tǒng)一收案、統(tǒng)一委托（合同）、統(tǒng)一收費、統(tǒng)一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結(jié)抽查、跟蹤服務(wù)、客戶反饋（表）、卷宗歸檔、質(zhì)量評估以及辦案責(zé)任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。

創(chuàng)新的目的：淡化重數(shù)量輕質(zhì)量、重辦案輕監(jiān)控的意識，強化質(zhì)量、誠信、品牌意識和

質(zhì)量管理。 協(xié)調(diào)機制方面。一家成功的律師事務(wù)所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應(yīng)對、妥善協(xié)調(diào)各種復(fù)雜的社會關(guān)系。律師事務(wù)所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機構(gòu)，而理念的相同或近似則是人合的基礎(chǔ)。

但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學(xué)歷、經(jīng)歷、資歷、能力和身份、等級、財產(chǎn)上的差異，使律師事務(wù)所的人合時常出現(xiàn)問題。加之律師的“人力資本”的依附性，導(dǎo)致人才外流甚至律師事務(wù)所分裂。

對此，外部的力量（如司法行政和律師協(xié)會）又很難介入和成功協(xié)調(diào)，這就更需要內(nèi)部有一種機制來加以協(xié)調(diào)。

我認(rèn)為首先要有預(yù)案，在《章程》和規(guī)則中加以規(guī)定；其次是要有組織，如黨支部、合伙（合作）人會議、管理委員會、監(jiān)事會等；最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權(quán)力機構(gòu)的決策和管理機構(gòu)的行政以及監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)督作用。要強調(diào)自我協(xié)調(diào)，即在同組織、同等級機構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，一般不要向外、向下級別組織尋求援助（更易導(dǎo)致對立和分裂）。

創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務(wù)所人員之間的各種矛盾和內(nèi)耗，建立起律師事務(wù)所內(nèi)部的自治性質(zhì)的協(xié)調(diào)機制，保證律師事務(wù)所在人員穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷求得發(fā)展。 管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長發(fā)展的進(jìn)程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理機制，律師事務(wù)所才能規(guī)范運作，更好地為社會提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。這同時也是促進(jìn)司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設(shè)社會主義法治國家的重要保障。

萬科合伙人制度相關(guān)資料

一、事業(yè)合伙人制度概念

萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經(jīng)營層控制力。

萬科設(shè)計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的ep（經(jīng)濟(jì)利潤）獎金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉(zhuǎn)化為股票。

二、事業(yè)合伙人制度特點

1、掌握自己的命運；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事業(yè)；

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化。

三、事業(yè)合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權(quán)。

2、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進(jìn)而創(chuàng)造最大價值。

3、更有效地激勵經(jīng)營層，無論是集團(tuán)層面的持股計劃，還是項

目層面的跟投制度，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯而易見的。

4、通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優(yōu)秀，保證團(tuán)隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。

四、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權(quán)的旁落。

萬科XXXX年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

華潤入股萬科以來，一直以純財務(wù)投資者的身份出現(xiàn)，對萬科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過。

但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權(quán)。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關(guān)系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。

阿里巴巴合伙人被選舉條件

to be elected as an alibaba partner you must fulfill the following:

1. at least five years of service with alibaba;

2.possessing outstanding leadership capabilities;（擁有出眾領(lǐng)導(dǎo)能力）

3.strong identification with our company culture;

4.proactively contributing to the company’s development, （以貢獻(xiàn)公司發(fā)展為前提）

5.and are willing to go above and beyond to be a culture carrier of the company mission, vision and values.

阿里巴巴合伙人定義

partners, as operators of the company, builders of business, carriers of corporate culture, as well as shareholders, are the most likely to adhere to the companys mission and insist on long-term interests to create long-term value for customers, employees and shareholders.

關(guān)于少數(shù)股東控制權(quán)，獨裁的反駁 as we have always emphasized, alibaba group does not belong to one person or one group（正如我們一直所強調(diào)的那樣，阿里巴巴不屬于任何一個個人或者一個小團(tuán)體）; it is an ecosystem-based social enterprise. you cannot simply rely on management and processes to run an ecosystem-based social enterprise; what is required is that companies possess a common culture and system to drive innovation, and drive organizational improvement through the innovation of governance systems. the debat of the partnership system allows us to perpetuate（使不朽，長存） our mission via（經(jīng)過、經(jīng)由） how we operate, transforming alibaba group from a structured commercial enterprise（商業(yè)企業(yè)） into an ecosystem-based social enterprise（以社會生態(tài)為基礎(chǔ)的企業(yè)？）. therefore, we hope that more aliren can join our partnership to make the ecosystem more diversified and sustnable, and mntn our limitless energy for development.

關(guān)于合伙人制度損害大眾股東利益的解釋（合伙人制度的優(yōu)勢-黑色及紅色粗體字）

this is not a mere profit sharing mechanism（這不僅僅是利益分配機制）, nor is it a vehicle（工具） of power to e_ert（實施） greater control over the company: rather, it is a system that provides a driving force within the company. this system will help inculcate（教育） alibaba group’s mission, vision and values, safeguard the culture of innovation（創(chuàng)新、改革）, improve our organization, enable us to become more nimble（敏感） and competitive in the future, and help us to create our ideal（理想的） future

at the same time, we also hope that the partnership system, operating based on a foundation of transparency（以透明度為基礎(chǔ)進(jìn)行操作）, can shield the company’s long-range development plans from the short-term profit seeking trends of the capital market（從尋找短期收益的資本市場手中保護(hù)公司長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃）. with that, we hope to provide all shareholders with greater long-term returns.（我們希望給所有的股票持有人提供長期的收益）

資料來源：阿里巴巴內(nèi)部郵件原件（新聞原件附錄-來自google）

合伙人制度的定義：

a type of unincorporated business organization in which multiple

individuals, called general partners, manage the business and are equally liable for its debts; other individuals called limited partners may invest but not be directly involved in management and are liable only to the e_tent of their investments. unlike a limited liability company or a corporation, in a partnership each partner shares equal responsibility for the companys profits and losses, and its debts and liabilities

既然馬云直接控制著阿里巴巴的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)，那么他就對阿里巴巴的債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，即作為主要合伙人，而不是間接參與公司決策經(jīng)營的“有限合伙人” 這跟其他普通上市公司不同的“合伙人制度”，擁有絕對的提名權(quán)，同時也承擔(dān)對債務(wù)的無限連帶責(zé)任，這或許是合伙制得以在內(nèi)部實行的重要原因之一

臺灣長庚醫(yī)院的合伙人制度

創(chuàng)贏先鋒合伙人制度

效率與公平——阿里巴巴合伙人制度

億康先達(dá)合伙人制度研究

合伙人工作制度