歡迎光臨管理者范文網(wǎng)
當(dāng)前位置:管理者范文網(wǎng) > 優(yōu)質(zhì)范文 > 工作計(jì)劃

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃

更新時(shí)間:2024-11-20 查看人數(shù):22

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第1篇

閱讀提示:本篇共有3083個(gè)字,預(yù)計(jì)閱讀時(shí)間為8分鐘,共有209位用戶(hù)關(guān)注,27人點(diǎn)贊!

公司由于市場(chǎng)運(yùn)作資金勢(shì)力的限制,沒(méi)有能力進(jìn)行廣告投放,而單靠終端代表進(jìn)行藥店終端工作又難見(jiàn)成效,如何進(jìn)入和開(kāi)展otc市場(chǎng)的工作,成為企業(yè)戰(zhàn)略考慮的頭等大事。企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn),首先采用的是用招商的模式進(jìn)行otc市場(chǎng)的開(kāi)發(fā),并配置少量的區(qū)域業(yè)務(wù)人員配合商開(kāi)展區(qū)域的市場(chǎng)開(kāi)拓和運(yùn)作。但是由于企業(yè)otc運(yùn)作思路的不明確,資金投放趨于保守或沒(méi)有能力,otc市場(chǎng)運(yùn)作前期各項(xiàng)工作進(jìn)展不太順利。如果不及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略思路,稍不留意,前期還會(huì)面臨投入費(fèi)用持續(xù)增高,而回款金額又無(wú)法保障的尷尬局面。為了在目前狀況下能夠比較有把握地開(kāi)拓市場(chǎng),營(yíng)銷(xiāo)模式必須出奇招,根據(jù)目前市場(chǎng)狀況并結(jié)合公司發(fā)展階段的現(xiàn)實(shí)狀況,勇于創(chuàng)新和開(kāi)拓,運(yùn)用低成本戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)的穩(wěn)步拓展和開(kāi)發(fā)。

面對(duì)otc市場(chǎng)的招商工作,我們所面對(duì)的商必然會(huì)關(guān)注以下幾點(diǎn):

1、企業(yè)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作思路和能力;

2、企業(yè)對(duì)產(chǎn)品otc市場(chǎng)廣告媒體投放計(jì)劃和地面終端工作的配合情況,簡(jiǎn)單說(shuō)就是企業(yè)拓展市場(chǎng)推廣的綜合實(shí)力;

3、產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力,包括產(chǎn)品的品牌、包裝、價(jià)格、療效等,即產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和發(fā)展空間;

4、商資金投入所帶來(lái)的贏利水平,即商的投入/產(chǎn)出計(jì)劃。

目前按照傳統(tǒng)的otc運(yùn)作模式,我們以上幾點(diǎn)幾乎沒(méi)有多大的優(yōu)勢(shì),商招商勢(shì)必導(dǎo)致效果欠佳的局面。我們想打開(kāi)市場(chǎng)局面,出奇招、變模式、殺出一條血路,才能進(jìn)入市場(chǎng)消化的良性循環(huán)。

目前,otc市場(chǎng)終端藥店的連鎖化正向著各地區(qū)主流連鎖逐步形成,連鎖藥店專(zhuān)業(yè)化、集中化、銷(xiāo)售額逐步增大的趨勢(shì)發(fā)展。連鎖藥店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的品類(lèi)管理中有一類(lèi)主推品種的進(jìn)入為我們產(chǎn)品的發(fā)展提供了機(jī)會(huì),如果我們各地與區(qū)域中各主流連鎖藥店進(jìn)行資源合作,讓產(chǎn)品進(jìn)入連鎖藥店的主推品種目錄,通過(guò)藥店門(mén)店店員在連鎖公司同意指揮和行政命令下進(jìn)行消費(fèi)者教育和推薦,產(chǎn)品就可以順利進(jìn)入低成本運(yùn)作之中,我們需要投入的只有產(chǎn)品貨物的部分賒銷(xiāo),產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的主要職能由連鎖藥店的門(mén)店店員資源來(lái)完成,我們做好銷(xiāo)售服務(wù)工作,如產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn),產(chǎn)品終端攔截同類(lèi)產(chǎn)品技巧、產(chǎn)品終端店員推薦技巧等,通過(guò)連鎖藥店的資源延伸我們營(yíng)銷(xiāo)觸角。

接下來(lái)的問(wèn)題是我們?nèi)绾文軌蜃尭鞯貐^(qū)的主流連鎖心甘情愿的為我們推廣產(chǎn)品,雖然目前該產(chǎn)品有一定的處方市場(chǎng)帶動(dòng),為我們和連鎖公司的合作提供了一個(gè)很好的合作基礎(chǔ)。但連鎖藥店依然很關(guān)心的關(guān)鍵一點(diǎn)就是“利潤(rùn)”,目前,連鎖藥店主推品種中的高毛利產(chǎn)品的利潤(rùn)水平要求一般在60%左右,運(yùn)作比較好的連鎖藥店如果高毛利產(chǎn)品平均保持75%的利潤(rùn)就非常滿(mǎn)意了,該產(chǎn)品按此水平給連鎖藥店供貨,企業(yè)還是有一定的利潤(rùn),而這些利潤(rùn)無(wú)法支撐產(chǎn)品市場(chǎng)全方位地投放和市場(chǎng)支持,僅僅夠能夠再拿出一定資金進(jìn)行連鎖藥店的銷(xiāo)售服務(wù)工作。按照此思路和產(chǎn)品政策與區(qū)域主流連鎖進(jìn)行談判,發(fā)現(xiàn)許多連鎖藥店都能夠同意讓我們的產(chǎn)品成為他們的主推產(chǎn)品,但提出產(chǎn)品毛利率是可以,但如何把它賣(mài)好即要有銷(xiāo)售量是企業(yè)和連鎖藥店雙方共同所期望的。如果企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品供貨價(jià)格低而利潤(rùn)低為理由,市場(chǎng)上沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行必要的銷(xiāo)售服務(wù),單靠連鎖藥店的門(mén)店資源和力量很難將你的產(chǎn)品賣(mài)好,即便是連鎖藥店各門(mén)店非常愿意銷(xiāo)售你的產(chǎn)品,也因產(chǎn)品特點(diǎn)的掌握不準(zhǔn)確而無(wú)法正確發(fā)力而導(dǎo)致銷(xiāo)售受阻,銷(xiāo)售量很難快速提升。

目前連鎖藥店對(duì)主推產(chǎn)品的要求不僅需要利潤(rùn)更需要產(chǎn)品在門(mén)店店員推薦等資源投入后能夠有合理的銷(xiāo)售量,店員想賣(mài)好主推產(chǎn)品還必須得到企業(yè)的支持,如及時(shí)培訓(xùn)店員如何去科學(xué)、合理地推薦你的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)技巧等手段。因此,單純靠降價(jià)來(lái)?yè)Q取連鎖藥店的主推支持是不夠的,我們的方式是如何低成本運(yùn)作?既要連鎖藥店支持我們的產(chǎn)品,利用門(mén)店店員等資源進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣有能夠有利潤(rùn)養(yǎng)活我們銷(xiāo)售服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)人員?

建議:和連鎖藥店進(jìn)行資源互換活動(dòng)(目前已經(jīng)有很多otc企業(yè)開(kāi)始這樣開(kāi)展07年的營(yíng)銷(xiāo)工作,如德國(guó)先靈、山西亞寶、山東福瑞達(dá)等等otc企業(yè)),形式為幫助連鎖藥店進(jìn)行門(mén)店盈利模式及方法和店長(zhǎng)、店員等門(mén)店人員經(jīng)營(yíng)技巧的系列培訓(xùn),其中加入產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)知識(shí)教育和市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧的方式、方法的培訓(xùn),讓連鎖藥店人員能夠牢牢掌握和靈活運(yùn)用在產(chǎn)品的科學(xué)、合理地推薦技巧上。

該產(chǎn)品在臨床上的銷(xiāo)售對(duì)otc市場(chǎng)也是一個(gè)很好的廣告宣傳作用,目前產(chǎn)品的發(fā)展階段前期不贊成就進(jìn)行大眾媒體的投放,這樣不僅市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)度太大,而且企業(yè)目前也沒(méi)有承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。我們建議先以連鎖藥店的戰(zhàn)略合作為市場(chǎng)的切入點(diǎn),通過(guò)與連鎖藥店的資源進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作,雙方進(jìn)行資源互換,我們用我們管理、市場(chǎng)部等企業(yè)擁有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平來(lái)加強(qiáng)對(duì)連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)管理的支持,來(lái)?yè)Q取連鎖藥店對(duì)我們產(chǎn)品的推廣支持。方法是可行的。這種模式要求的資金投入量小,而銷(xiāo)售回報(bào)有保障。經(jīng)過(guò)一定市場(chǎng)積累后,在銷(xiāo)售上量較好的區(qū)域開(kāi)始將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到渠道商的整體,利用渠道商的資金支持(這個(gè)時(shí)候就非常容易獲得商大量資金的投入支持),再考慮媒體廣告的配合和宣傳面的進(jìn)一步擴(kuò)大,使企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售迅速攀升。

按照這樣一個(gè)市場(chǎng)操作模式,如何進(jìn)行現(xiàn)階段的營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備和實(shí)施工作,明細(xì)如下:

一、強(qiáng)化公司市場(chǎng)部中otc部分的功能,他們將肩負(fù)許多連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中我們給予他們的專(zhuān)業(yè)支持。如產(chǎn)品的推薦專(zhuān)業(yè)知識(shí)手冊(cè),婦科產(chǎn)品柜組店員培訓(xùn)資料,例如,零售藥店中常見(jiàn)婦科疾病店員如何診斷治療?10種常見(jiàn)婦科疾病藥店藥品推薦技巧。藥店店員組合推薦藥品技巧等等。同時(shí)配置素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)強(qiáng)的產(chǎn)品經(jīng)理,能夠承擔(dān)與連鎖藥店進(jìn)行談判和協(xié)組連鎖藥店進(jìn)行店長(zhǎng)和店員培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)人員,為區(qū)域銷(xiāo)售服務(wù)人員提供藥店所需的專(zhuān)業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的技術(shù)支持。

二、區(qū)域銷(xiāo)售人員轉(zhuǎn)型為銷(xiāo)售服務(wù)人員,對(duì)連鎖藥店的需求和連鎖藥店推廣我們產(chǎn)品所做的承諾進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集和反饋,并督促連鎖藥店完成推廣我們產(chǎn)品所應(yīng)該提供和配合的資源投放情況。

三、相關(guān)市場(chǎng)支持的產(chǎn)品物料體系:主要目的是為連鎖藥店提供強(qiáng)力的產(chǎn)品宣傳和推廣工具的支持。

(一)、產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作手冊(cè)

1、企業(yè)綜合實(shí)力展現(xiàn)

通過(guò)企業(yè)綜合實(shí)力的展現(xiàn),給連鎖企業(yè)建立起對(duì)企業(yè)實(shí)力、企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況等方面的良好印象。解決連鎖企業(yè)對(duì)于企業(yè)信任度的障礙。

2、產(chǎn)品市場(chǎng)空間闡述

通過(guò)對(duì)產(chǎn)品類(lèi)別市場(chǎng)分析,明確該類(lèi)別產(chǎn)品的市場(chǎng)空間、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、營(yíng)銷(xiāo)模式,對(duì)連鎖藥店提出明確的贏利空間暗示。使連鎖藥店對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)充滿(mǎn)信心。

3、產(chǎn)品運(yùn)作思路描述

清晰地描述企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作思路、區(qū)域市場(chǎng)布局、銷(xiāo)售政策等,規(guī)劃產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)軌跡,使連鎖藥店對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成長(zhǎng)充滿(mǎn)信心。

4、連鎖藥店門(mén)店盈利水平提升的操作指導(dǎo)

結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)特點(diǎn)就門(mén)店盈利模式和技巧提出相應(yīng)的指導(dǎo)手冊(cè),包括企業(yè)產(chǎn)品及婦科產(chǎn)品門(mén)店銷(xiāo)售的諸多問(wèn)題的專(zhuān)業(yè)解答和指導(dǎo)。并結(jié)合產(chǎn)品指出該品種的市場(chǎng)操作要點(diǎn)及工作解決方案,使連鎖藥店感受到企業(yè)長(zhǎng)線運(yùn)作該品種的姿態(tài),并使連鎖藥店清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商共同成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)理念。

(二)、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣手冊(cè)

1、市場(chǎng)推廣策略闡述

通過(guò)對(duì)市場(chǎng)推廣策略的闡述,使連鎖藥店清晰地認(rèn)識(shí)到該產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的定位及產(chǎn)品企劃方向,對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售建立起信心。

2、市場(chǎng)推廣計(jì)劃

通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣計(jì)劃、媒體廣告計(jì)劃、終端推廣計(jì)劃等方面的闡釋?zhuān)惯B鎖藥店了解企業(yè)對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作的具體手法與運(yùn)作計(jì)劃。了解企業(yè)對(duì)該品種的市場(chǎng)投入預(yù)算及具體投入計(jì)劃,以便于激勵(lì)連鎖藥店投入更多的門(mén)店資源銷(xiāo)售和推廣我們的產(chǎn)品。

3、市場(chǎng)推廣工具展示

展示企業(yè)產(chǎn)品廣告片、平面廣告、終端物料、贈(zèng)品系統(tǒng)等設(shè)計(jì)樣稿。使連鎖藥店對(duì)廣告及推廣效率產(chǎn)生信心,建立起企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作能力方面的專(zhuān)業(yè)形象。使連鎖藥店對(duì)企業(yè)推廣計(jì)劃、推廣手段產(chǎn)生認(rèn)同,建立起彼此間產(chǎn)品運(yùn)作的信心與獲利期望。

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第2篇

閱讀提示:本篇共計(jì)1031個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要3分鐘,共有183位用戶(hù)關(guān)注,39人點(diǎn)贊!

第二條本辦法所稱(chēng)農(nóng)資連鎖示范店專(zhuān)項(xiàng)扶持資金(以下簡(jiǎn)稱(chēng)扶持資金),是指市財(cái)政預(yù)算安排,用于扶持農(nóng)資連鎖示范店建設(shè)的專(zhuān)項(xiàng)資金。

第三條扶持資金的使用必須用于基礎(chǔ)條件好、農(nóng)資商品經(jīng)營(yíng)輻射較強(qiáng)的農(nóng)資連鎖店,經(jīng)過(guò)改造建設(shè)符合市供銷(xiāo)社規(guī)定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的農(nóng)資連鎖示范店予以?xún)?yōu)先扶持。

第四條農(nóng)資連鎖示范店入選條件:

(一)地處中心鄉(xiāng)鎮(zhèn),對(duì)周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一定輻射力,營(yíng)業(yè)面積100平方米以上,農(nóng)資商品經(jīng)營(yíng)量在該鄉(xiāng)鎮(zhèn)占主導(dǎo)地位。

(二)依據(jù)有關(guān)規(guī)定已在所在地工商或民政部門(mén)登記注冊(cè)的供銷(xiāo)社所轄的農(nóng)資連鎖店。

(三)具備規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度。

(四)自愿服從統(tǒng)一政策管理,包括采購(gòu)、價(jià)格、報(bào)表等。

(五)自覺(jué)提供科技培訓(xùn)、測(cè)土施肥等利民服務(wù)項(xiàng)目。

第五條農(nóng)資連鎖示范店改造建設(shè)項(xiàng)目,主要包括:房屋改造、門(mén)臉裝修、經(jīng)營(yíng)面積擴(kuò)大、室內(nèi)裝修、柜臺(tái)、貨架購(gòu)量、配備測(cè)土施肥儀、電視機(jī)和放碟機(jī)、對(duì)農(nóng)民進(jìn)行科技培訓(xùn)等。

第六條嚴(yán)格項(xiàng)目資金申報(bào)、審定和下達(dá)程序。

(一)各區(qū)市縣供銷(xiāo)社對(duì)符合條件的項(xiàng)目做好組織申報(bào)工作,申報(bào)材料包括以下內(nèi)容:

1、項(xiàng)目名稱(chēng):屬性、承擔(dān)單位、內(nèi)部章程和工商或民政部門(mén)登記注冊(cè)等基本情況。

2、項(xiàng)目概要:包括立項(xiàng)的背景、市場(chǎng)需求、資源、交通條件等。

3、項(xiàng)目實(shí)施方案:包括實(shí)施地點(diǎn)和范圍、實(shí)施內(nèi)容、實(shí)施步驟、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等。

4、項(xiàng)目效益分析:主要包括項(xiàng)目社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益(直接經(jīng)濟(jì)效益、供應(yīng)總量、輻射范圍)

5、項(xiàng)目預(yù)算:包括項(xiàng)目總投資額、項(xiàng)目單位投入和其他資金投入情況等。

(二)市供銷(xiāo)社對(duì)各區(qū)市縣供銷(xiāo)社上報(bào)項(xiàng)目情況進(jìn)行審核匯總后,向市財(cái)政局提交財(cái)政資金扶持項(xiàng)目計(jì)劃。

(三)市財(cái)政局會(huì)同市供銷(xiāo)社,依據(jù)扶持項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目資金投入等情況進(jìn)行核查后,確定具體扶持資金額度,并按規(guī)定程序下?lián)苜Y金。

第七條加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目扶持資金的管理和監(jiān)督。

(一)市供銷(xiāo)社應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化各區(qū)市縣供銷(xiāo)社對(duì)本地區(qū)扶持項(xiàng)目和資金的管理監(jiān)督職責(zé)。項(xiàng)目資金下?lián)芮?,市供銷(xiāo)社與各區(qū)市縣供銷(xiāo)社要簽訂專(zhuān)項(xiàng)資金管理使用責(zé)任書(shū),明確資金用途、專(zhuān)款專(zhuān)用、不得挪用。

(二)項(xiàng)目單位應(yīng)規(guī)范財(cái)務(wù)核算,設(shè)定明細(xì)賬,專(zhuān)賬管理、專(zhuān)款專(zhuān)用。

(三)各區(qū)市縣供銷(xiāo)社要加強(qiáng)對(duì)專(zhuān)項(xiàng)扶持資金的使用、監(jiān)督和管理,做好項(xiàng)目跟蹤檢查,有針對(duì)性地進(jìn)行分類(lèi)指導(dǎo),切實(shí)加強(qiáng)對(duì)專(zhuān)項(xiàng)扶持資金使用的監(jiān)管。

第八條市財(cái)政局、市供銷(xiāo)社將加大對(duì)扶持資金的檢查力度,確保資金的合理規(guī)范使用,充分發(fā)揮財(cái)政資金的使用效能。

第九條對(duì)違反本辦法,擅自將扶持資金挪作他用或沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的,將取消項(xiàng)目所在區(qū)市縣下一年度申報(bào)扶持資金的資格。

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第3篇

閱讀提示:本篇共計(jì)1468個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要4分鐘,共有299位用戶(hù)關(guān)注,24人點(diǎn)贊!

營(yíng)運(yùn)總監(jiān)需要具備較強(qiáng)的全局統(tǒng)籌和把控能力,數(shù)據(jù)分析能力,能夠根據(jù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)優(yōu)化各項(xiàng)工作;以下是小編精心收集整理的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé),下面小編就和大家分享,來(lái)欣賞一下吧。

營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)11、制定公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、規(guī)章制度

2、協(xié)助開(kāi)展公司經(jīng)營(yíng)管理與重大決策

3、領(lǐng)導(dǎo)公司的運(yùn)營(yíng)中心開(kāi)展各項(xiàng)工作

4、主持公司運(yùn)營(yíng)中心的日常經(jīng)營(yíng)管理,協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)中心內(nèi)部具體事務(wù)

營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)21、負(fù)責(zé)商學(xué)院項(xiàng)目設(shè)計(jì)及實(shí)施安排,確保項(xiàng)目執(zhí)行與落地,包括:專(zhuān)業(yè)提升、人才孵化、專(zhuān)項(xiàng)咨詢(xún)、品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)及線上平臺(tái)等;

2、針對(duì)連鎖藥房制定培訓(xùn)體系,打造培訓(xùn)咨詢(xún)、服務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目工作體系;

3、做好圍繞連鎖藥房服務(wù)、項(xiàng)目客戶(hù)銷(xiāo)售提升、業(yè)務(wù)指導(dǎo)方面進(jìn)行方案策劃、并制定效果評(píng)估與考核方案;

4、負(fù)責(zé)產(chǎn)品推廣、項(xiàng)目執(zhí)行、各項(xiàng)工作體系建立與優(yōu)化等市場(chǎng)部日常管理工作;

營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)31.全年銷(xiāo)售目標(biāo)分解下發(fā);

2.終端營(yíng)運(yùn)手冊(cè)制定統(tǒng)籌;

3.終端全年?duì)I銷(xiāo)活動(dòng)計(jì)劃統(tǒng)籌;

4.終端人才培養(yǎng)項(xiàng)目統(tǒng)籌;

5.全年線下推廣計(jì)劃;

6.部門(mén)預(yù)算制定與跟進(jìn)。

營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)41、負(fù)責(zé)根據(jù)公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃,制定營(yíng)運(yùn)部門(mén)年度、季度、月度銷(xiāo)售、利潤(rùn)目標(biāo)計(jì)劃,并落實(shí)執(zhí)行,保證銷(xiāo)售業(yè)績(jī)及發(fā)展規(guī)劃的最終達(dá)成;

2、負(fù)責(zé)建設(shè)和發(fā)展運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),制定有效的激勵(lì)機(jī)制,組織開(kāi)展員工隊(duì)伍培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)及人才梯隊(duì)建設(shè)工作,滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)拓展需要;

3、負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)門(mén)店所在市場(chǎng)工作計(jì)劃的制定、部署及監(jiān)督實(shí)施,提升品牌在所轄區(qū)域的知名度和認(rèn)同度等;

4、負(fù)責(zé)公司營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的建立及管理;

5、負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)部門(mén)各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理和控制;

6、負(fù)責(zé)組織收集銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、相關(guān)行業(yè)政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、客戶(hù)信息等,分析市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)并提出銷(xiāo)售策略調(diào)整建議;

7、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理門(mén)店所在區(qū)域外部公共關(guān)系,以及負(fù)責(zé)處理公司重大突發(fā)事件,能準(zhǔn)確判斷各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行規(guī)避;

8、配合總經(jīng)理完成其他營(yíng)運(yùn)管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)51、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌擬定或優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理制度、工作流程及標(biāo)準(zhǔn),明晰各崗位分工;

2、分析和預(yù)測(cè)銷(xiāo)售市場(chǎng)、把握市場(chǎng)趨勢(shì),為決策提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息,定期進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)及情報(bào)分析,給出報(bào)告意見(jiàn),為公司決策提供依據(jù);

3、負(fù)責(zé)制定公司連鎖門(mén)店品牌的全套推廣方案,完成品牌的日常運(yùn)營(yíng)維護(hù)與市場(chǎng)宣傳,提高產(chǎn)品的品牌形象;

4、負(fù)責(zé)公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營(yíng)運(yùn)統(tǒng)籌管理工作,全面管理分店的經(jīng)營(yíng)和作出重大事項(xiàng)的主要決策;

5、負(fù)責(zé)制定公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)總目標(biāo),督促監(jiān)管各分區(qū)完成業(yè)績(jī)目標(biāo);

6、制定并監(jiān)督公司督導(dǎo)落實(shí)執(zhí)行各階段工作計(jì)劃,統(tǒng)籌擬定運(yùn)營(yíng)各崗位的考核指標(biāo);

7、組織整體和分區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),對(duì)活動(dòng)效果進(jìn)行評(píng)估,持續(xù)改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)的手段和辦法;

8、根據(jù)對(duì)各分區(qū)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的跟蹤,定期召開(kāi)工作協(xié)調(diào)會(huì)議及營(yíng)運(yùn)分析會(huì)議,統(tǒng)計(jì)、分析、解決門(mén)店各類(lèi)問(wèn)題,及時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略,提高門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力;

營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)61、確定品牌中長(zhǎng)期的銷(xiāo)售目標(biāo),并建立健全運(yùn)營(yíng)管理體系,優(yōu)化制度流程及標(biāo)準(zhǔn);

2、制定市場(chǎng)零售渠道及運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、政策;

3、團(tuán)隊(duì)組建;

4、具有敏銳的市場(chǎng)洞察力,對(duì)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題具有較強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性、判斷力、分析力;

5、具備良好的溝通合作技巧及豐富的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。

營(yíng)運(yùn)總監(jiān)工作職責(zé)71、統(tǒng)籌公司項(xiàng)目根據(jù)戰(zhàn)略方向制定線上各渠道運(yùn)營(yíng)策略,和制定年月季度銷(xiāo)售計(jì)劃,保障各平臺(tái)效果;

2、負(fù)責(zé)參與品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化,新品提案,不斷完善品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu);

3、結(jié)合市場(chǎng)行情、行業(yè)數(shù)據(jù),對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品策略、營(yíng)銷(xiāo)及推廣策略等進(jìn)行分析研究,提岀應(yīng)對(duì)措施并實(shí)施方案;

4、制定營(yíng)銷(xiāo)流程制度,根據(jù)調(diào)查報(bào)告制定營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)、預(yù)算計(jì)劃,設(shè)計(jì)并實(shí)施促銷(xiāo)活動(dòng)方案;

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第4篇

閱讀提示:本篇共計(jì)1990個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要5分鐘,共有278位用戶(hù)關(guān)注,51人點(diǎn)贊!

在“決勝終端”的大旗下,“連鎖加盟”以其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、成功的模式推動(dòng)了整個(gè)連鎖事業(yè)的發(fā)展,它也在珠寶首飾業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。然而,經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐后,國(guó)內(nèi)多數(shù)珠寶連鎖商,如通靈珠寶(tesiro)、恒信集團(tuán)(hiersun)、周大福等紛紛抑制甚至放棄特許加盟體系,轉(zhuǎn)而投向穩(wěn)健的發(fā)展模式―直營(yíng)。為何特許加盟在餐飲、服裝等行業(yè)做得如火如荼,而在珠寶首飾界卻顯得有些無(wú)奈,讓人愛(ài)在心頭難開(kāi)口呢?

珠寶連鎖加盟的現(xiàn)狀

1.品牌加盟連鎖時(shí)間較短

國(guó)內(nèi)真正意義上的珠寶連鎖開(kāi)始于1995年,至今只有10多年的歷史。國(guó)內(nèi)有著強(qiáng)烈加盟意愿的珠寶公司大多是一些生產(chǎn)型企業(yè),普遍基于品牌打造的考慮,所推行的加盟模式從嚴(yán)格意義上講只是簡(jiǎn)單供貨式加盟。

2.品牌尚未建立,差異化缺失

提起國(guó)內(nèi)珠寶連鎖市場(chǎng)上的品牌,只有周大福、謝瑞麟、戴夢(mèng)得、卡地亞等這些香港和國(guó)外耳熟能詳?shù)钠放?。而北京菜百、老鳳祥、七彩云南、城隍珠寶等國(guó)內(nèi)珠寶零售企業(yè)只是近年來(lái)才在連鎖領(lǐng)域初露頭角。然而,絕大多數(shù)珠寶連鎖企業(yè)的品牌內(nèi)涵難以充分體現(xiàn),各企業(yè)從門(mén)面選取到店堂陳列、從人員促銷(xiāo)到售后服務(wù),運(yùn)作模式趨同。在消費(fèi)者眼里,各連鎖企業(yè)之間惟一不同的僅僅是價(jià)格的高低。差異化缺失使珠寶連鎖一直處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的低層次運(yùn)作上。

面對(duì)消費(fèi)者越來(lái)越理性化、品牌化的趨勢(shì)以及外資品牌大軍的壓境,品牌化、差異化成為國(guó)內(nèi)珠寶企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。

3.誠(chéng)信危機(jī)

市場(chǎng)上打著“意大利珠寶、南非鉆石、法蘭西手鐲、比利時(shí)項(xiàng)鏈”等洋品牌和商標(biāo)的金銀珠寶飾品,真實(shí)產(chǎn)地幾乎均散布在我國(guó)南方的一些沿海地區(qū),商家取洋名后再精心裝飾鋪面,便成了舶來(lái)品蒙騙消費(fèi)者。

此外,由于信息不對(duì)稱(chēng),使得珠寶價(jià)格透明度低,打折讓利混亂,導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)珠寶的價(jià)格不信任。珠寶行業(yè)價(jià)格虛高的問(wèn)題,早已引起業(yè)界的普遍關(guān)注,高達(dá)4倍以上的水分價(jià)格被轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上,這一點(diǎn)已經(jīng)成為珠寶行業(yè)公認(rèn)的硬傷。

珠寶零售市場(chǎng)的混亂,已經(jīng)嚴(yán)重制約了行業(yè)的發(fā)展,長(zhǎng)此以往容易使消費(fèi)者對(duì)珠寶質(zhì)地和價(jià)格缺乏信任,進(jìn)而影響整個(gè)市場(chǎng)的健康發(fā)展。

4.缺乏有效的運(yùn)營(yíng)管理體系

當(dāng)前,許多實(shí)施特許加盟的珠寶企業(yè)由于成立時(shí)間并不長(zhǎng),在產(chǎn)品、服務(wù)、店鋪環(huán)境的營(yíng)造等方面都處于初級(jí)摸索階段,特別是連鎖經(jīng)營(yíng)整體的運(yùn)作、管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌定位和打造等都還缺乏系統(tǒng)化的成熟經(jīng)驗(yàn)。

其中比較規(guī)范的企業(yè)有直營(yíng)店,有相對(duì)穩(wěn)定的進(jìn)貨渠道和相對(duì)完善的加盟管理體系,有的甚至還有自己的加工廠,可供加盟商復(fù)制。而有的企業(yè)則直營(yíng)店虧損累累,有的甚至連直營(yíng)店都沒(méi)有,根本不具備珠寶賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn),就這樣他們扛著加盟的大旗,到處跑馬圈地。種種因素致使加盟商存活率低、獲利低,加盟商與品牌商之間各種問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。

要解決以上種種現(xiàn)狀,對(duì)于珠寶行業(yè)來(lái)說(shuō),面臨的挑戰(zhàn)是:如何結(jié)合商業(yè)連鎖的角度,進(jìn)行連鎖加盟體系建設(shè)與完善?

連鎖專(zhuān)賣(mài)的商業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)是一種相當(dāng)成功的模式,它能保持連鎖分部與連鎖企業(yè)總部的一致性,迅速實(shí)現(xiàn)連鎖單店的復(fù)制,從而實(shí)現(xiàn)品牌的擴(kuò)張。

我們認(rèn)為,經(jīng)營(yíng)和管理連鎖品牌專(zhuān)賣(mài)店不僅要求有優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量,更要有嚴(yán)密的連鎖管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)主要包括三個(gè)部分:首先是專(zhuān)賣(mài)店運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范,即連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)體系,這是復(fù)制的基礎(chǔ);其次是復(fù)制的方式與手段,也就是培訓(xùn)體系;再次是復(fù)制結(jié)果與運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管控,即督導(dǎo)體系建設(shè)。

1.構(gòu)建連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)體系

連鎖經(jīng)營(yíng)不是一種業(yè)態(tài),它是一種組織形式,其經(jīng)營(yíng)管理必須實(shí)現(xiàn)四化(4s),即標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、獨(dú)特化和簡(jiǎn)單化。其網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建就包括網(wǎng)絡(luò)組織梳理和運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)的研究。

2.構(gòu)建連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系

一個(gè)完整的培訓(xùn)體系包括:連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)標(biāo)桿的設(shè)定;連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)計(jì)劃的制訂;連鎖專(zhuān)賣(mài)培訓(xùn)內(nèi)容的規(guī)劃(包括訓(xùn)練手冊(cè)、聲像資料等);培訓(xùn)方式的設(shè)計(jì)與規(guī)范;培訓(xùn)的實(shí)施及規(guī)范操作;培訓(xùn)過(guò)程的控制等。

連鎖網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系是連鎖品牌專(zhuān)賣(mài)店有效復(fù)制擴(kuò)張的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

連鎖經(jīng)營(yíng)組織和運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)建立以后通過(guò)連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系,使得各門(mén)店經(jīng)營(yíng)、服務(wù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一,從而方便連鎖品牌專(zhuān)賣(mài)店的拓展和加盟。培訓(xùn)體系本質(zhì)上是運(yùn)營(yíng)體系的轉(zhuǎn)換,也就是把營(yíng)運(yùn)體系的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)使用的訓(xùn)練手冊(cè),再進(jìn)行輸出。所以該培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)易于傳播,容易懂、易學(xué)、易操作。

3.構(gòu)建連鎖專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)絡(luò)督導(dǎo)體系

系統(tǒng)的連鎖督導(dǎo)機(jī)制是連鎖運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、改善的有效監(jiān)督機(jī)制,可在營(yíng)銷(xiāo)組織的基礎(chǔ)上,通過(guò)職能豐富來(lái)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡,讓傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍轉(zhuǎn)化為連鎖體系中的培訓(xùn)與督導(dǎo)人員。督導(dǎo)的目的就是要發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,并及時(shí)加以改善,這也是連鎖品牌專(zhuān)賣(mài)終端風(fēng)格和服務(wù)得以持續(xù)提升的前提和基礎(chǔ)。

完善的督導(dǎo)體系包括:督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)設(shè)定,主要指督導(dǎo)內(nèi)容以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn);督導(dǎo)方式的有效設(shè)置,如日常監(jiān)督、影子顧客等;督導(dǎo)工具的設(shè)計(jì),如科學(xué)的督導(dǎo)表單工具等;以及督導(dǎo)改進(jìn)循環(huán)體系設(shè)計(jì)等。這些都必須成為手冊(cè)化、制度化的工具體系,從而被有效實(shí)施。

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第5篇

閱讀提示:本篇共計(jì)2500個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要7分鐘,共有151位用戶(hù)關(guān)注,21人點(diǎn)贊!

為進(jìn)一步落實(shí)構(gòu)建和諧社會(huì),不斷鞏固和加強(qiáng)農(nóng)村基礎(chǔ)建設(shè)地位,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的重大決策。在新的形勢(shì)下,進(jìn)一步鞏固和完善農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)和藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),為確保藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)這一得民心、順民意的“民心”工程如期完成,促進(jìn)新農(nóng)村建設(shè),**縣食品藥品監(jiān)管局,在市局的指導(dǎo)下組織有關(guān)人員于20xx年9月深入全縣各鄉(xiāng)(鎮(zhèn))、村(屯)開(kāi)展農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)。通過(guò)一年的工作開(kāi)展**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作取得了一定的成績(jī),“兩網(wǎng)”建設(shè)的開(kāi)展,對(duì)促進(jìn)**縣新農(nóng)村建設(shè)具有重要意義。

一、農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)開(kāi)展情況

(一)精心組織,強(qiáng)化措施,穩(wěn)步推進(jìn),深入開(kāi)展。

在開(kāi)展農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作中,縣局始終不渝貫徹落實(shí)省、市局關(guān)于農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作部署,緊緊依靠縣政府的領(lǐng)導(dǎo),下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)<**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作方案>;的通知》,并由縣政府分管領(lǐng)導(dǎo)主持召開(kāi)、相關(guān)單位參加的全縣推進(jìn)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作會(huì)議,分管領(lǐng)導(dǎo)親臨各鄉(xiāng)鎮(zhèn)具體指導(dǎo)落實(shí),縣局根據(jù)《方案》要求,有步驟、有計(jì)劃的加以實(shí)施。

**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作始于20xx年8月,先后選定2個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn),5個(gè)行政村試點(diǎn),初步取得成效后,于20xx年8月,按照省政府《關(guān)于農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)的意見(jiàn)》【20xx(31)號(hào)】文件精神,制定了實(shí)施方案,分成2個(gè)推進(jìn)組,在全縣三鎮(zhèn)六鄉(xiāng)一場(chǎng)一礦全面展開(kāi),并初見(jiàn)成效。

1、農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

按照《實(shí)施方案》的要求,縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組本著積極穩(wěn)妥,注重實(shí)效的原則,逐一鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行落實(shí),召開(kāi)會(huì)議,研究辦法,制定措施,落實(shí)人頭,明確責(zé)任?,F(xiàn)已建成9個(gè)藥品監(jiān)督協(xié)管站,由鄉(xiāng)鎮(zhèn)主管副鄉(xiāng)鎮(zhèn)長(zhǎng)或副書(shū)記出任協(xié)管站站長(zhǎng),鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長(zhǎng)任副站長(zhǎng),辦公室設(shè)在衛(wèi)生院;在行政村設(shè)置14個(gè)信息員工作站,由該村群眾信得過(guò)的鄉(xiāng)村醫(yī)生出任信息站站長(zhǎng),辦公室設(shè)在村衛(wèi)生所。目前,聘藥品監(jiān)督協(xié)管員27人,藥品監(jiān)督信息員90人,網(wǎng)點(diǎn)覆蓋全部行政村,基本形成縣、鄉(xiāng)(鎮(zhèn))、村三級(jí)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架,藥品監(jiān)督也初顯成效,僅今年上半年,全局查處14件違法案件中,有2件是信息員舉報(bào)案件,其中 1件移交案件,也是信息員舉報(bào),并提供當(dāng)場(chǎng)取得的物證。

2推動(dòng)農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

解決農(nóng)村用藥難、用藥貴,讓廣大農(nóng)民兄弟用上安全有效放心藥是我們藥品監(jiān)管系統(tǒng)肩負(fù)的歷史責(zé)任。解決這一難題的最有效措施和途徑,就是農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。按照“政府引導(dǎo),市場(chǎng)運(yùn)作,法律規(guī)范”的原則,結(jié)合**縣的實(shí)際,實(shí)行以“連鎖+配送”為主,醫(yī)院代購(gòu)為輔的方式,建立“點(diǎn)多、線暢、面廣、多元”的農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。具體運(yùn)作方法是:“政府出面,藥監(jiān)牽頭,藥企競(jìng)選,運(yùn)作規(guī)范,醫(yī)藥協(xié)定”。最后,確定了2家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)為藥品供應(yīng)企業(yè),即:**縣德榮醫(yī)藥連鎖(零售)有限公司,**市養(yǎng)生堂醫(yī)藥零售連鎖有限公司,分別負(fù)責(zé)對(duì)其設(shè)置在鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖門(mén)店藥品配送及村屯服務(wù)性供藥點(diǎn)藥品配送。藥品物流任務(wù)由連鎖企業(yè)委托縣醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)(因批發(fā)企業(yè)小,經(jīng)營(yíng)萎縮,庫(kù)房、車(chē)輛、人員閑置)。通過(guò)近一年的藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況看,藥品零售連鎖配送延伸到村屯,初步實(shí)現(xiàn)了農(nóng)民用藥方便、及時(shí)、安全、有效,藥品價(jià)格與縣城連鎖店同價(jià)的階段性目標(biāo)。

(二)勇于實(shí)踐,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),完善機(jī)制。

在推進(jìn)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)上,全局上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí),明確責(zé)任,積極運(yùn)作。充分依靠縣政府領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)政府支持,協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén),通力協(xié)作,統(tǒng)籌謀劃,以點(diǎn)帶面,穩(wěn)步推進(jìn)。在認(rèn)真總結(jié)工作中取得的成功經(jīng)驗(yàn)和做法,吸取教訓(xùn)的基礎(chǔ)上,虛心向兄弟局學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗(yàn)做法,指導(dǎo)我縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)實(shí)踐。

首先,我們成立農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,制定了方案;二是在具體運(yùn)作上,協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)共同參與,召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議,解決一些具體問(wèn)題,如設(shè)置村級(jí)服務(wù)性供藥點(diǎn)問(wèn)題;三是統(tǒng)籌謀劃,防止盲目??h局在《實(shí)施方案》的總體要求下,制定了具體操作程序,統(tǒng)一制定規(guī)章制度,統(tǒng)一標(biāo)識(shí)牌,統(tǒng)一宣傳圖版,統(tǒng)一“兩網(wǎng)”示意圖版。在縣局還制定了全縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)展示圖版和轄區(qū)分布圖,各協(xié)管站、信息站制作了職責(zé)圖版等,各推進(jìn)組按計(jì)劃,按程序運(yùn)作;第四,推進(jìn)藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)與新農(nóng)村合作醫(yī)療相結(jié)合。凡是村級(jí)新合作醫(yī)療點(diǎn)的,均為藥品供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn);第五,推進(jìn)藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作與規(guī)范藥房工作相結(jié)合。凡是村藥品服務(wù)性供藥點(diǎn)的村衛(wèi)生所,藥房達(dá)標(biāo)率為100%;第六,藥品監(jiān)督“兩員”培訓(xùn)與藥事法律法規(guī)宣傳工作相結(jié)合,集中培訓(xùn)與日常宣傳相結(jié)合。藥品監(jiān)督“兩員”既要接受培訓(xùn),又要做好藥事法律法規(guī)宣傳工作,既是監(jiān)督員,又是宣傳員。

三、推進(jìn)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作的困難和問(wèn)題。

**縣農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)初見(jiàn)成效,但是,從調(diào)查的情況看,還存在一些不容忽視和亟待解決 的困難和問(wèn)題。

(一)思想認(rèn)識(shí)不夠,工作熱情不高,影響農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)深入開(kāi)展。主要表現(xiàn)在:1、監(jiān)管系統(tǒng)工作人員對(duì)農(nóng)村“兩網(wǎng)”建設(shè)認(rèn)識(shí)高度不夠。沒(méi)有從踐行“三個(gè)代表”重要思想、科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建和諧社會(huì)和建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村高度上認(rèn)識(shí)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)的重要性、必要性和緊迫性,致使農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)不均衡,與新農(nóng)村建設(shè)結(jié)合的不夠。如沿江村屯相對(duì)生活殷實(shí),村基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)完善,“兩網(wǎng)”建設(shè)工作開(kāi)展比較好;而交通不便,基礎(chǔ)薄弱的山上村屯“兩網(wǎng)”建設(shè)工作開(kāi)展的就不好,很多自然村屯,無(wú)衛(wèi)生所、診所,甚至連合法的食雜點(diǎn)都沒(méi)有,根本談不上用藥方便及時(shí);2、聘請(qǐng)的協(xié)管員、信息員對(duì)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作認(rèn)識(shí)模糊,工作熱情不高,責(zé)任心不強(qiáng),主動(dòng)性自覺(jué)性差,有一種應(yīng)付了事,走過(guò)場(chǎng)的情況。

(二)藥品零售連鎖配送機(jī)制不完善。這兩家連鎖企業(yè)均通過(guò)gsp認(rèn)證,為了防止獨(dú)家壟斷經(jīng)營(yíng)的弊端,在農(nóng)村藥品供應(yīng)上選擇兩家企業(yè)。但是,連鎖企業(yè)內(nèi)部管理,服務(wù)跟不上,許多問(wèn)題急需解決。例如:藥品品種不全,藥品配送不及時(shí),尤其是村級(jí)服務(wù)性供藥點(diǎn),配送不及時(shí),一次提藥數(shù)量少就不能配送,連鎖總部重視連鎖門(mén)店而忽視服務(wù)性供藥點(diǎn)的藥品配送;連鎖門(mén)店兼作的藥品配送業(yè)務(wù)不規(guī)范,票據(jù)開(kāi)據(jù)、質(zhì)量控制手續(xù)不完善等。

(三)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的各項(xiàng)制度的執(zhí)行和運(yùn)行機(jī)制亟待改進(jìn)。例如:經(jīng)費(fèi)問(wèn)題,“兩員”考評(píng)無(wú)約束等。

(四)農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)”建設(shè)工作不完全,不徹底。例如:一些偏遠(yuǎn)、交通不便的自然村屯近二十余個(gè)無(wú)藥品供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn),這些村屯的弱勢(shì)農(nóng)民更需要解決用藥難問(wèn)題。

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第6篇

閱讀提示:本篇共計(jì)1983個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要5分鐘,共有226位用戶(hù)關(guān)注,41人點(diǎn)贊!

一、連鎖企業(yè)行業(yè)需求

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)正處于快速擴(kuò)張期,目前全國(guó)連鎖行業(yè)的管理性人才缺口至少為60萬(wàn),國(guó)內(nèi)實(shí)際培養(yǎng)總能力還不足人才需求的1%,中國(guó)連鎖業(yè)管理型人才未來(lái)3-5年內(nèi)將長(zhǎng)期面臨人才荒窘境。據(jù)《名牌時(shí)報(bào)-超市周刊》進(jìn)行的連鎖企業(yè)人才需求調(diào)查顯示,營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)、店長(zhǎng)成為連鎖企業(yè)三大稀缺人才。有78.57%的企業(yè)需要營(yíng)運(yùn)或采購(gòu)人才,在這其中,71.43%的企業(yè)需要營(yíng)運(yùn)人才,50%的企業(yè)需要采購(gòu)人才,而對(duì)營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)人員同時(shí)需要的企業(yè)占所調(diào)查企業(yè)的42.86%;有53.57%的企業(yè)需要能適合店長(zhǎng)職位的人才。

二、高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)

(一)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)定位

連鎖企業(yè)的發(fā)展必然會(huì)導(dǎo)致門(mén)店數(shù)量的不斷增加,這就需要大量的基層和中層門(mén)店管理專(zhuān)門(mén)人才,這與高職高技能型應(yīng)用人才的培養(yǎng)方向十分契合。高職院校設(shè)置連鎖經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)主要面向各類(lèi)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)和商貿(mào)流通企業(yè),培養(yǎng)在生產(chǎn)、服務(wù)第一線能從事?tīng)I(yíng)運(yùn)管理、采購(gòu)管理、服務(wù)管理、物流配送管理、業(yè)務(wù)推廣、營(yíng)銷(xiāo)策劃等相關(guān)工作,掌握現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)的基本原理,熟悉連鎖企業(yè)購(gòu)銷(xiāo)存業(yè)務(wù)流程和人、財(cái)、物、信息管理的基本知識(shí),具有連鎖店經(jīng)營(yíng)的基本操作技能(能力)和職業(yè)生涯發(fā)展基礎(chǔ)的高素質(zhì)技能型專(zhuān)門(mén)人才。

(二)連鎖企業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

因?yàn)槎鄶?shù)連鎖企業(yè)提供給高職生的就業(yè)崗位,主要是門(mén)店基層崗位,如收銀員、理貨員、營(yíng)業(yè)員等,以及門(mén)店主管及見(jiàn)習(xí)主管,能夠在連鎖企業(yè)總部職能部門(mén)擔(dān)任管理崗位的高職生很少,所以,高職生未來(lái)職業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展方向是門(mén)店中、高層管理崗位。因此,我們對(duì)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)的人才培養(yǎng)要以連鎖企業(yè)門(mén)店主要崗位的行業(yè)(職業(yè))標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。

(三)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相銜接

目前,我國(guó)職業(yè)技術(shù)教育大多數(shù)還是學(xué)歷教育,職業(yè)技能培訓(xùn)及國(guó)家職業(yè)資格證書(shū)考試還是由職業(yè)技能培訓(xùn)中心承辦,還沒(méi)有納入學(xué)校教學(xué)的一部分,高職教育的教學(xué)內(nèi)容與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)很好地銜接。高職院校連鎖專(zhuān)業(yè)要使培養(yǎng)出來(lái)的學(xué)生更好地適應(yīng)連鎖企業(yè)的需要,就要解決連鎖專(zhuān)業(yè)的教學(xué)內(nèi)容與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相銜接的問(wèn)題。根據(jù)《零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長(zhǎng))職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》,初級(jí)零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長(zhǎng)助理)要求了解零售業(yè)發(fā)展情況和相關(guān)法律法規(guī),掌握現(xiàn)代零售經(jīng)營(yíng)理念和基本技能,熟練掌握和運(yùn)用零售市場(chǎng)分析與企業(yè)定位、門(mén)店管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、客戶(hù)關(guān)系管理、零售組織管理、采購(gòu)管理、信息管理、物流管理等方面的知識(shí)和技能。

三、高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)教學(xué)內(nèi)容和課程體系

(一)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生應(yīng)具備的專(zhuān)業(yè)能力

根據(jù)連鎖企業(yè)門(mén)店基層崗位、門(mén)店主管、店長(zhǎng)助理等崗位的工作過(guò)程和工作任務(wù),參考《收銀員國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《理貨員國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《營(yíng)業(yè)員國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》、《零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人(店長(zhǎng))職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),筆者認(rèn)為連鎖專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生應(yīng)該具備的專(zhuān)業(yè)能力有:

1、銷(xiāo)售技能

掌握商品的基本知識(shí),能夠熟練運(yùn)用各種銷(xiāo)售技巧;觀察判斷、計(jì)算能力,掌握顧客消費(fèi)心理及其變化規(guī)律;良好的語(yǔ)言表達(dá)能力。

2、理貨技能

商品陳列技能,熟練商品陳列的各種方法和技巧,能夠根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整商品陳列的位置達(dá)到銷(xiāo)售的目的;掌握賣(mài)場(chǎng)主要設(shè)備的使用和保養(yǎng)技能、商品標(biāo)價(jià)技能。

3、收銀技能

點(diǎn)鈔技能、收銀技能,熟練收銀機(jī)的使用,掌握識(shí)別偽鈔的能力,掌握條形碼技術(shù)、包裝技能、顧客應(yīng)對(duì)技巧。

(二)高職連鎖經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)教學(xué)內(nèi)容和課程體系設(shè)計(jì)

高職連鎖專(zhuān)業(yè)應(yīng)采用產(chǎn)學(xué)互動(dòng)、校企合作的職業(yè)教育教學(xué)模式,進(jìn)一步明確教學(xué)的目的性,提高教學(xué)的針對(duì)性,增強(qiáng)學(xué)生的實(shí)踐操作能力和職業(yè)技能,提高教育教學(xué)效果。因此,在構(gòu)建教學(xué)體系時(shí)我們應(yīng)以工作任務(wù)為線索確定課程設(shè)置,以職業(yè)能力為依據(jù)組織課程內(nèi)容,以典型產(chǎn)品(服務(wù))為載體設(shè)計(jì)教學(xué)活動(dòng),以職業(yè)技能鑒定為參照強(qiáng)化技能訓(xùn)練。因此,我們可以將連鎖專(zhuān)業(yè)的教學(xué)內(nèi)容和課程體系分為三個(gè)層次:

1、專(zhuān)業(yè)平臺(tái)課程:從事連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),首先應(yīng)掌握計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等基本管理職能,具有一定的經(jīng)濟(jì)分析能力與管理分析能力,掌握分析消費(fèi)者心理的基本方法,能應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行企業(yè)基本信息的收集、整理和分析,能分析和制定企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略。因此,連鎖專(zhuān)業(yè)可以設(shè)置《管理學(xué)實(shí)務(wù)》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理與實(shí)務(wù)》、《基礎(chǔ)會(huì)計(jì)學(xué)實(shí)務(wù)》、《統(tǒng)計(jì)技術(shù)》、《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)務(wù)》、《消費(fèi)心理學(xué)及實(shí)務(wù)》等專(zhuān)業(yè)平臺(tái)(基礎(chǔ))課程進(jìn)行以上基礎(chǔ)知識(shí)的傳授和基本能力的培養(yǎng)。

2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)核心課:因?yàn)檫B鎖專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生應(yīng)該具備的核心專(zhuān)業(yè)能力有收銀、理貨、銷(xiāo)售、門(mén)店管理、配送管理、采購(gòu)管理、信息管理技能。所以,連鎖專(zhuān)業(yè)技術(shù)核心課的設(shè)置和教學(xué)內(nèi)容的設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞以上核心專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)而開(kāi)設(shè)。專(zhuān)業(yè)技術(shù)核心課可以設(shè)置《連鎖企業(yè)商品管理》、《理貨管理實(shí)務(wù)》、《連鎖企業(yè)門(mén)店管理》、《門(mén)店實(shí)習(xí)》、《連鎖企業(yè)推銷(xiāo)技術(shù)》、《連鎖企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理》、《連鎖企業(yè)采購(gòu)管理》、《連鎖企業(yè)物流管理》、《連鎖企業(yè)信息管理》等。

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第7篇

閱讀提示:本篇共計(jì)5135個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要13分鐘,共有284位用戶(hù)關(guān)注,32人點(diǎn)贊!

―人事部門(mén)機(jī)構(gòu)龐大,人員眾多,沒(méi)有效益;

―人事部門(mén)是“救火隊(duì)”,到處招人打補(bǔ)??;

―常常受到其他部門(mén)的抱怨,無(wú)法招聘到合適的人員;

―大家對(duì)人事部門(mén)的考核結(jié)果不滿(mǎn)意;

―經(jīng)常有連鎖店的員工到人事部門(mén)解決薪酬糾紛;

……

一、連鎖企業(yè)人事管理的難點(diǎn)

連鎖企業(yè)的成功與否,人的管理是關(guān)鍵因素之一,結(jié)合各行業(yè)的特點(diǎn)與運(yùn)行模式,連鎖企業(yè)人事管理的難點(diǎn)主要集中在以下三個(gè)方面:

一是人員需求的多樣化。連鎖企業(yè)的基本特點(diǎn)是提供終端服務(wù),需要大量的人員來(lái)支持和維護(hù),從服務(wù)的終端―門(mén)店到連鎖總部,呈塔型管理結(jié)構(gòu),管理鏈條長(zhǎng)、層次多,需要不同層次(個(gè)人素質(zhì))、不同技術(shù)、不同技能的人員來(lái)滿(mǎn)足管理運(yùn)行的需求。既需要高素質(zhì)的人員從事系統(tǒng)維護(hù)和業(yè)務(wù)拓展,也需要專(zhuān)業(yè)性的人員從事門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理,還需要大量的專(zhuān)業(yè)技能從事生產(chǎn)與操作,餐飲業(yè)需要大量的廚師和服務(wù)員;酒店需要大量的服務(wù)員和清潔員;汽車(chē)修理業(yè)需要大量的維修工;理發(fā)業(yè)需要大量的理發(fā)師等等。

二是管理跨度大。連鎖企業(yè)的基本特征是“規(guī)模為王”,眾多的網(wǎng)點(diǎn)和門(mén)店散落在城市的各個(gè)角落,實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)在不同的省市都設(shè)有網(wǎng)點(diǎn)和加盟店,如何把外駐在各網(wǎng)點(diǎn)的人員組織起來(lái)進(jìn)行有效的評(píng)估、培訓(xùn)、考核、溝通都不是一件容易的事,而且往往容易出現(xiàn)走過(guò)場(chǎng)、走形式、敷衍了事的現(xiàn)象,達(dá)不到管理的目的,同時(shí)需要組建一個(gè)規(guī)模龐大的人事部門(mén)來(lái)應(yīng)付這項(xiàng)工作,勢(shì)必要產(chǎn)生巨額的費(fèi)用。

三是人員流動(dòng)頻繁。連鎖企業(yè)普通操作層員工的頻繁流動(dòng)是正?,F(xiàn)象,而且必須是企業(yè)建立長(zhǎng)效機(jī)制應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵問(wèn)題。有調(diào)查說(shuō)每10個(gè)美國(guó)人中有8個(gè)人可能在麥當(dāng)勞工作過(guò),麥當(dāng)勞更把自己的培訓(xùn)系統(tǒng)當(dāng)成美國(guó)人初登職場(chǎng)必修的第一堂課進(jìn)行宣傳,我想這不是麥當(dāng)勞的初衷。連鎖企業(yè)可以看成是人員密集型的企業(yè)形態(tài),更是安置社會(huì)就業(yè)最有貢獻(xiàn)的行業(yè),尤其是普通操作層的員工數(shù)量眾多,就目前的實(shí)際現(xiàn)狀來(lái)講,這部分人來(lái)源渠道復(fù)雜,大多數(shù)都是第二職業(yè)者、農(nóng)民工、下崗職工、待業(yè)青年、社會(huì)閑散人員和外來(lái)務(wù)工人員等,住所不穩(wěn)定、文化水平低、經(jīng)濟(jì)來(lái)源單一,沒(méi)有一定的事業(yè)目標(biāo),都抱著走一步看一步的心態(tài)。如果要讓企業(yè)總部的人力資源部門(mén)來(lái)滿(mǎn)足各個(gè)門(mén)店和網(wǎng)點(diǎn)的需求實(shí)為其難,更不要說(shuō)實(shí)施高效的培訓(xùn)、薪酬發(fā)放、考核等工作。

以上三方面的難點(diǎn)是造成人事部門(mén)“不干人事”的主要誘因,也是連鎖企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵控制點(diǎn)。我們都知道,管理是科學(xué),更是藝術(shù),如何把管人與理事充分結(jié)合起來(lái),是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要重點(diǎn)分析和研究的問(wèn)題。

要解決以上問(wèn)題,要從兩個(gè)方面下工夫:一個(gè)是組織構(gòu)架要科學(xué),以實(shí)務(wù)管理為核心,發(fā)揮組織效能;另一個(gè)就是要做好崗位分析與評(píng)估,推行三級(jí)人事管理模型。

二、搭建網(wǎng)點(diǎn)的管理構(gòu)架

一般情況下,企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置由三部分組成:職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)。連鎖企業(yè)人員管理的主要問(wèn)題是出在連鎖店的管理層和從業(yè)員工。連鎖店的管理一般歸屬管理中心或營(yíng)運(yùn)中心,因此,我們把討論的中心應(yīng)該放在連鎖店如何建立有效的組織框架上來(lái)。

科學(xué)研究表明,最有效的管理職數(shù)為不超過(guò)8人。這僅僅是一個(gè)參考數(shù)據(jù),落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際情況,50家連鎖店就有50個(gè)店長(zhǎng),每個(gè)店10個(gè)員工,就有500個(gè)員工,又怎么管?目前倡導(dǎo)的是平面化管理,壓縮管理鏈條,縮短信息傳遞路徑,減少管理人員,節(jié)省費(fèi)用開(kāi)支,如何既能夠?qū)崿F(xiàn)平面化管理模式,又能實(shí)現(xiàn)有效管理是我們考慮的關(guān)鍵。因此,在連鎖門(mén)店管理中推行片區(qū)管理模式是可行之路。

(一)推行門(mén)店的片區(qū)管理

片區(qū)管理的基本概念當(dāng)然是分區(qū)劃片管理,片區(qū)管理的范疇是同一個(gè)城市,與區(qū)域性的運(yùn)營(yíng)中心不同,是區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心下的一種運(yùn)營(yíng)管理模式。

片區(qū)管理的優(yōu)勢(shì)在于化小了直接管理終端,減輕了總部管理的壓力,使管理控制點(diǎn)和責(zé)任點(diǎn)更具體、更集中。比如總部要推行一項(xiàng)促銷(xiāo)方案,如果同時(shí)針對(duì)50個(gè)連鎖店從培訓(xùn)、籌備、實(shí)施到效能評(píng)估,是非常困難的一件事情,如果以5個(gè)片區(qū)為中心,由各片區(qū)具體實(shí)施,由總部管理中心巡查督導(dǎo),效果會(huì)更加明顯,每個(gè)片區(qū)都會(huì)積極努力,不甘人后。

在推行片區(qū)管理的過(guò)程中,重點(diǎn)考慮兩方面的因素:一個(gè)是片區(qū)直管的門(mén)店數(shù)量;另一個(gè)是片區(qū)如何劃分。

片區(qū)所管轄的門(mén)店數(shù)量以5~8個(gè)為佳,主要是由所從事的行業(yè)和單店規(guī)模所決定的。含有生產(chǎn)或技術(shù)環(huán)節(jié)的行業(yè),如快餐、維修、美發(fā)等,一個(gè)片區(qū)所轄門(mén)店以5~6個(gè)為最佳,純銷(xiāo)售性的行業(yè)如便利店、專(zhuān)賣(mài)店等數(shù)量可以多一些,但不要超過(guò)8個(gè)。我們?cè)诳紤]片區(qū)規(guī)模大小的時(shí)候主要考慮管理效率的最大釋放與管理成本的最小化,網(wǎng)點(diǎn)管理的難點(diǎn)是場(chǎng)所分散、運(yùn)行獨(dú)立、信息傳遞不及時(shí)等,門(mén)店數(shù)量過(guò)多,容易形成執(zhí)行不到位,行動(dòng)不統(tǒng)一,以及工作細(xì)化不夠的問(wèn)題,門(mén)店數(shù)量太少,容易出現(xiàn)崗位重疊設(shè)置,不能人盡其用,造成管理成本增加。

片區(qū)門(mén)店的劃分重點(diǎn)應(yīng)考慮交通和管區(qū)劃的因素,城市現(xiàn)代化進(jìn)程的推進(jìn)。交通是關(guān)鍵影響因素,門(mén)店管理的核心是門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)管理,包括自主管理和督導(dǎo)檢查,因此我們必須要考慮到交通的便利和時(shí)間的快捷,無(wú)論是片區(qū)經(jīng)理下店檢查,或是店長(zhǎng)(或店內(nèi)員工)到中心店處理業(yè)務(wù),都不能把更多的時(shí)間消耗在路上,一個(gè)片區(qū)可以通過(guò)一條公交線路貫穿,也可以分成一片,騎自行車(chē)到達(dá)。另外片區(qū)門(mén)店的劃分必須要考慮到行政區(qū)劃的單一性,比如一個(gè)快餐連鎖店片區(qū)最好能由一個(gè)衛(wèi)生防疫站管理,這樣可以減少外聯(lián)公關(guān)成本和人際成本,如果一個(gè)片區(qū)5個(gè)連鎖店,分別由5個(gè)派出所管轄,不但會(huì)耗費(fèi)更多的公關(guān)成本,同時(shí)要耗費(fèi)大量的時(shí)間去溝通和協(xié)調(diào),每一個(gè)派出所的工作在具體要求上都有細(xì)微的差別,更增加了工作的難度。

(二)片區(qū)管理的核心是中心店

每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織都應(yīng)該有管理中心和領(lǐng)導(dǎo)中心,這樣才能保證管理命令和措施有效執(zhí)行,保證目的性、目標(biāo)性和責(zé)任性。中心點(diǎn)要起到在片區(qū)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)作用和行政辦公作用,同時(shí)要成為連鎖總部對(duì)連鎖店日常管理的區(qū)域軸心,要分擔(dān)一部分總部管理中心的職能和責(zé)任,如活動(dòng)組織、新店籌備、物資調(diào)配、資產(chǎn)維護(hù)、新員工訓(xùn)練安置、運(yùn)營(yíng)事務(wù)處理等。中心店主要涉及到門(mén)店選擇和崗位設(shè)置兩個(gè)方面。

在一個(gè)片區(qū)內(nèi)選擇哪個(gè)店做中心店,首先要具備一定的行政辦公條件,不用另外租用辦公場(chǎng)所,可以減少辦公費(fèi)用開(kāi)支,同時(shí)能夠充分滿(mǎn)足連鎖店現(xiàn)場(chǎng)管理的需要,如果把中心店的辦公場(chǎng)所設(shè)在門(mén)店以外或企業(yè)總部就完全失去了片區(qū)管理的意義;其次,中心店要充分考慮片區(qū)內(nèi)其他門(mén)店辦理業(yè)務(wù)的方便性,盡可能選擇在片區(qū)的中心地帶,交通便利、停車(chē)方便。

片區(qū)管理的職能是總部管理中心職能的延伸,因此崗位設(shè)置要簡(jiǎn)單,不要大而全,更不要成為總部管理中心的替代者。片區(qū)經(jīng)理可以兼任中心店店長(zhǎng),另外為片區(qū)經(jīng)理配備一名副手,協(xié)助片區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)中心店的日常管理工作,也可以成為新店的儲(chǔ)備店長(zhǎng)。這樣的配置一方面是壓縮管理職數(shù),達(dá)到精編高效的目的,另一方面也是新店長(zhǎng)人才培養(yǎng)的渠道和模式,為業(yè)務(wù)的有效拓展做好準(zhǔn)備。

三、實(shí)施三級(jí)人事管理模型

不論實(shí)施什么樣的管理模式,目的都是為了解決問(wèn)題,為了讓同一個(gè)問(wèn)題不要一而再、再而三的反復(fù)出現(xiàn),我們不要去盲目迷信專(zhuān)家、大家和理論,只要適合自己企業(yè)不同發(fā)展階段的需要就行,為三個(gè)目標(biāo)去考慮:是不是正確、用什么方法和多長(zhǎng)時(shí)間。

我所說(shuō)的三級(jí)人事管理是基于前面出現(xiàn)的問(wèn)題來(lái)考慮的,它的誘發(fā)原因其實(shí)就是工作場(chǎng)所的分散性和員工層次的多樣性。

(一)三級(jí)人力資源管理基本模型

我結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)提供如下連鎖企業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)圖。

以上圖表我們要說(shuō)明以下幾個(gè)問(wèn)題:

a.根據(jù)崗位職責(zé)和工作區(qū)域把人員大致分為三個(gè)部分,在總部工作的所有人員歸屬總部系統(tǒng)為一級(jí),公司外派的管理及重點(diǎn)崗位人員歸屬片區(qū)系統(tǒng)為二級(jí),連鎖店工作人員歸屬門(mén)店系統(tǒng)為三級(jí);

b.崗位級(jí)差不同的企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身的需要進(jìn)行設(shè)置,要涉及到薪酬、職別、權(quán)限等內(nèi)容;

c.企業(yè)必須為員工提供自我發(fā)展和晉升的渠道,門(mén)店的優(yōu)秀員工可以到總部工作,也可以成為從服務(wù)人員升任店長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理、甚至更高;

d.不同系統(tǒng)的員工要采用不同的方式進(jìn)行管理??偛肯到y(tǒng)采用跟進(jìn)式管理,片區(qū)系統(tǒng)采用授權(quán)式管理,門(mén)店系統(tǒng)采用注冊(cè)式管理。

(二)如何實(shí)施三級(jí)人事管理

現(xiàn)代企業(yè)需要人事部門(mén)是管家,而不是保姆,實(shí)施三級(jí)人事管理是針對(duì)人力資源部門(mén)如何對(duì)總部系統(tǒng)、片區(qū)系統(tǒng)和門(mén)店系統(tǒng)人員進(jìn)行管理的問(wèn)題,讓總部的人力資源部門(mén)管到一個(gè)門(mén)店的收銀員是不現(xiàn)實(shí)的事情,因此我們就要對(duì)不同的人用不同的方法。

連鎖企業(yè)的業(yè)務(wù)核心在門(mén)店,但管理核心在總部,實(shí)施三級(jí)人事管理我們主要結(jié)合總部人力資源部門(mén)“管什么、怎么管”兩個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō)明。

1、一級(jí)人事管理:跟進(jìn)式管理

其目標(biāo)人群就是企業(yè)總部工作人員,必須采用精細(xì)管理方法和措施,而且實(shí)施的主體也是人力資源部,作為部門(mén)經(jīng)理是輔助實(shí)施的執(zhí)行者。

問(wèn)題一:管什么?

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略,是在過(guò)去簡(jiǎn)單的勞資、檔案和勞務(wù)管理基礎(chǔ)上,延伸出了人才培養(yǎng)、運(yùn)營(yíng)考核、資源儲(chǔ)備等,這些工作龐大而繁雜,我們可以簡(jiǎn)單地歸結(jié)為三大類(lèi):一是人事工作,包括薪酬、檔案、保險(xiǎn)、崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作流程等;二是培訓(xùn)工作,員工招聘、培訓(xùn)、在崗訓(xùn)練、崗位分析與評(píng)估等;三是考核工作,考核方案、考核跟進(jìn)、考核評(píng)估、晉級(jí)與淘汰等。

問(wèn)題二:怎么管?

人的管理是動(dòng)態(tài)的,要涉及到每個(gè)崗位和每個(gè)員工,要貫穿到每個(gè)部門(mén)和每項(xiàng)業(yè)務(wù),如何有效實(shí)施是關(guān)鍵。我們總結(jié)為三個(gè)環(huán)節(jié):一是建系統(tǒng),所謂的建系統(tǒng)就是建立工作流程和標(biāo)準(zhǔn),包括薪酬結(jié)構(gòu)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、崗位描述和崗位標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)教材和培訓(xùn)辦法、考核方案與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)等;二是抓宣傳,就是把建立的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)教會(huì)每一位員工,讓大家都明白,大家都會(huì)執(zhí)行;三是做監(jiān)督,人事部門(mén)不要陷入部門(mén)工作的具體執(zhí)行過(guò)程中,通過(guò)抽查、面談、考核等做好部門(mén)執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督,對(duì)不足提出改進(jìn)和修正意見(jiàn)。

面對(duì)一大堆的人事問(wèn)題,并不是都由人事部門(mén)來(lái)完成,人事部門(mén)必須要細(xì)化工作內(nèi)容,分解到部門(mén)和崗位。人事管理是與部門(mén)密切協(xié)作的關(guān)系,具體的執(zhí)行者要由部門(mén)和部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)實(shí)施。比如考核,方案可以由人事部門(mén)牽頭協(xié)同業(yè)務(wù)部門(mén)制訂,具體的考核執(zhí)行完全可以由部門(mén)經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。因此,企業(yè)的人事管理并不完全是人事部門(mén)的工作,大部分的具體工作要由部門(mén)來(lái)承擔(dān)。

2、二級(jí)人事管理:授權(quán)式管理

其目標(biāo)人群是企業(yè)的外派片區(qū)經(jīng)理、店長(zhǎng)以及片區(qū)的核心崗位員工,這些人員的管理并沒(méi)有完全脫離總部人事部門(mén)的管理系統(tǒng),是總部營(yíng)運(yùn)中心(或管理中心)人事管理職能的延伸。之所以要形成獨(dú)立的管理模式,是基于兩點(diǎn)原因:一個(gè)是工作場(chǎng)所分散,崗位重要,每一個(gè)門(mén)店就相當(dāng)于一個(gè)小型企業(yè),不便于集中管理;另一個(gè)是崗位類(lèi)別雖然單一,但規(guī)模龐大,人數(shù)和網(wǎng)點(diǎn)眾多。

問(wèn)題一:管什么?

總部人力資源部門(mén)對(duì)片區(qū)系統(tǒng)的管理重點(diǎn)集中在人事工作和培訓(xùn)工作兩個(gè)方面。人事工作的主要內(nèi)容集中在薪酬、檔案和保險(xiǎn),培訓(xùn)工作的主要內(nèi)容則集中在定期的理論培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)和外派培訓(xùn),常規(guī)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)由營(yíng)運(yùn)中心(或管理中心)來(lái)完全負(fù)責(zé),考核工作人力資源部門(mén)主要是有針對(duì)性的進(jìn)行人員總結(jié)性的面談、溝通和評(píng)估,日常業(yè)務(wù)考核由營(yíng)運(yùn)中心(或管理中心)負(fù)責(zé)。

問(wèn)題二:怎么管?

對(duì)于片區(qū)系統(tǒng),人力資源部門(mén)主要采用兩種方式推進(jìn)管理。一種是建標(biāo)準(zhǔn):比如連鎖店員工的薪酬結(jié)構(gòu)與工資標(biāo)準(zhǔn)、崗位用人標(biāo)準(zhǔn)與崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等等,就是讓每一項(xiàng)工作有章可循,讓外派的片區(qū)經(jīng)理等人知道怎么去工作;另一種是充分授權(quán):人力資源部門(mén)要學(xué)會(huì)把對(duì)外派人員的管理授權(quán)給營(yíng)運(yùn)中心(或管理中心)具體執(zhí)行,比如日常的考勤、會(huì)議管理、報(bào)表管理、業(yè)務(wù)督導(dǎo)、績(jī)效考核與評(píng)估、組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)、向人事部門(mén)提出調(diào)崗建議等,在充分授權(quán)的同時(shí),人力資源部門(mén)通過(guò)抽查、面談等方式對(duì)授權(quán)的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查,對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題提出整改意見(jiàn)和建議。

授權(quán)式管理的主導(dǎo)是總部營(yíng)運(yùn)中心(或管理中心),人事部門(mén)成為標(biāo)準(zhǔn)與制度的建立者和監(jiān)督者的角色。

3、三級(jí)人事管理:注冊(cè)式管理

其目標(biāo)人群是連鎖店工作人員,這部分人員數(shù)量眾多,規(guī)模龐大,是連鎖系統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)內(nèi)容。但是在具體操作過(guò)程中,又基本游離于總部人力資源管理系統(tǒng),屬于二級(jí)人事管理的延伸。連鎖店系統(tǒng)的人員管理也是連鎖企業(yè)人事管理的難點(diǎn)所在,因此我們提倡的做法是“劃整為零,區(qū)域管理,總部注冊(cè),重點(diǎn)關(guān)注”。

問(wèn)題一:管什么?

門(mén)店員工的管理對(duì)于總部人力資源部來(lái)講是難點(diǎn),但并不是關(guān)鍵點(diǎn),要用“有所為,有所不為”的心態(tài)來(lái)實(shí)施管理。我認(rèn)為總部人力資源部對(duì)連鎖店的人事管理要集中在兩個(gè)方面:一個(gè)是建標(biāo)準(zhǔn)和修正標(biāo)準(zhǔn),比如收銀員的招聘標(biāo)準(zhǔn)、普通員工的招聘標(biāo)準(zhǔn)、員工排班的基本規(guī)則等,同時(shí)要根據(jù)發(fā)展對(duì)不適應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行修正;另一個(gè)是“人才”關(guān)注,所謂的“人才”關(guān)注就是對(duì)有發(fā)展?jié)摿?、業(yè)績(jī)出色的員工重點(diǎn)關(guān)注,協(xié)同營(yíng)運(yùn)中心形成重點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)劃,為后續(xù)的發(fā)展建立人力資源儲(chǔ)備。

問(wèn)題二:怎么管?

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第8篇

閱讀提示:本篇共計(jì)2496個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要7分鐘,共有178位用戶(hù)關(guān)注,60人點(diǎn)贊!

一、店長(zhǎng)的使命與工作職責(zé)

餐飲企業(yè)門(mén)店的全體員工是一個(gè)有機(jī)協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì),而作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人——店長(zhǎng),有著非常明確的使命和工作職責(zé)。

1.店長(zhǎng)的使命:

(1)全面落實(shí)貫徹公司的營(yíng)運(yùn)規(guī)則,創(chuàng)造優(yōu)異的銷(xiāo)售業(yè)績(jī),提供良好的顧客服務(wù)。

(2)領(lǐng)導(dǎo)、布置門(mén)店各部門(mén)的日常工作,在日常工作中深刻理解、把握和弘揚(yáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化。

(3)最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,從而營(yíng)造一個(gè)令全體同事心情愉快的工作環(huán)境,使自己成為一名企業(yè)文化最基層的執(zhí)行者和捍衛(wèi)者,最大可能地為企業(yè)的集體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益服務(wù)。

2.店長(zhǎng)的工作職責(zé):

(1)了解連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念;

(2)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo);

(3)制定門(mén)店的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;

(4)督促各部門(mén)工作人員貫徹執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;

(5)組織員工進(jìn)行教育培訓(xùn);

(6)監(jiān)督門(mén)店的原料進(jìn)貨驗(yàn)收、原料的庫(kù)存管理、菜品生產(chǎn)和銷(xiāo)售服務(wù)等;

(7)監(jiān)督檢查門(mén)店的財(cái)務(wù)管理;

(8)監(jiān)督人事部門(mén)的職員管理以及業(yè)績(jī)考核;

(9)執(zhí)行公司下達(dá)的促銷(xiāo)活動(dòng)與促銷(xiāo)計(jì)劃;

(10)了解并掌握本店的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài),及時(shí)調(diào)整菜肴品種和完善菜品質(zhì)量;

(11)監(jiān)督檢查本店的門(mén)面、標(biāo)識(shí)、菜品陳列柜等,維護(hù)本店的清潔與衛(wèi)生;

(12)負(fù)責(zé)處理顧客的投訴與抱怨;

(13)處理日常經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的例外和突發(fā)事件;

3.店長(zhǎng)的基本素質(zhì)要求:

(1)指導(dǎo)能力:能拓展下級(jí)的視野,畫(huà)龍點(diǎn)睛,高瞻遠(yuǎn)矚,使其人盡其才,提高業(yè)績(jī)的指導(dǎo)能力。

(2)培訓(xùn)的能力:按已有的規(guī)范管理培育下級(jí),傳授可行的方法、步驟和技藝,使其在其職盡其責(zé)、勝其任;同時(shí)還要有找漏補(bǔ)缺,幫助下級(jí)盡快改正并培養(yǎng)他們迅速成長(zhǎng)的能力。

(3)資訊、數(shù)據(jù)的駕馭能力:信息資料、數(shù)據(jù)的整理、分析,并使之運(yùn)用到實(shí)踐中去,以揚(yáng)長(zhǎng)避短、查漏補(bǔ)缺,加強(qiáng)管理,提升業(yè)績(jī)的能力。

(4)組織領(lǐng)導(dǎo)能力:能有效、合理地組織下級(jí),調(diào)動(dòng)員工的積極性,共同完成總公司的既定目標(biāo)。

(5)正確的判斷能力:對(duì)問(wèn)題、對(duì)事件要客觀地評(píng)判、正確地分析,并快速解決問(wèn)題。

(6)專(zhuān)業(yè)技能:經(jīng)營(yíng)餐飲企業(yè)(飯店)的必備技巧和使顧客滿(mǎn)意的能力。

(7)企劃能力:能有計(jì)劃地組織人力、物力、財(cái)力,合理調(diào)配時(shí)間和利用空間,整合資源,提高效率。

(8)管理能力:不斷地找出隱患問(wèn)題,加強(qiáng)管理,防患于未然,使分店整體運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)更趨合理。

(9)自我提高、自我完善的能力:不斷學(xué)習(xí)和更新專(zhuān)業(yè)知識(shí),在餐飲企業(yè)發(fā)展過(guò)程中能跟上時(shí)代的步伐和企業(yè)一起成長(zhǎng),不斷充實(shí)自己,完善自己的能力。

10)誠(chéng)信的職業(yè)道德:有良好操守和高尚的道德才能顯示出人格的魅力,才能有上行下效的效果。

(11)榜樣和承擔(dān)責(zé)任的能力:領(lǐng)導(dǎo)是榜樣——;遇事要不推諉、劃清責(zé)任、勇于承擔(dān)。

二、店長(zhǎng)的工作流程

1.布置當(dāng)日工作任務(wù)

(1)每天中午開(kāi)餐前組織員工例會(huì),主要對(duì)前一天的工作情況進(jìn)行總結(jié),及時(shí)指出各部門(mén)工作中的不足,表?yè)P(yáng)典型的先進(jìn)事例;布置當(dāng)日的工作任務(wù)。

(2)傳達(dá)公司新的工作理念和工作要求。

(3)宣布對(duì)昨天一些事情的處理結(jié)果,并提醒各部門(mén)防范的具體措施。

2.檢查、督促各部門(mén)工作完成情況

(1)定期和不定期地檢查、督促各部門(mén)的工作完成情況(或當(dāng)時(shí)的工作秩序情況),并對(duì)典型的事例作詳細(xì)的記錄。

(2)及時(shí)提醒各部門(mén)何時(shí)應(yīng)完成哪些工作。

3.了解客人對(duì)菜肴、服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)

(1)及時(shí)了解客人對(duì)菜肴質(zhì)量的評(píng)價(jià),并及時(shí)與行政總廚進(jìn)行溝通和交流。

(2)及時(shí)了解客人對(duì)服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià),并及時(shí)與餐廳經(jīng)理進(jìn)行溝通和交流。

(3)督促行政總廚對(duì)廚房菜品進(jìn)行創(chuàng)新,并組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和驗(yàn)收,同時(shí)組織相關(guān)人員對(duì)服務(wù)人員進(jìn)行創(chuàng)新菜品知識(shí)方面的培訓(xùn)工作。

4.總結(jié)當(dāng)日工作情況并及時(shí)匯報(bào)

(1)總結(jié)當(dāng)日的工作情況并及時(shí)向總公司相關(guān)人員進(jìn)行匯報(bào)。

(2)主動(dòng)與總公司相關(guān)人員進(jìn)行聯(lián)系,詢(xún)問(wèn)是否有新的工作精神,并作詳細(xì)的記錄。

5.根據(jù)本店的經(jīng)營(yíng)管理情況向公司提出建設(shè)性的建議

(1)對(duì)公司的工作計(jì)劃提出自己詳細(xì)的意見(jiàn)。

(2)如果需要開(kāi)展新的工作或?qū)υ鹊墓ぷ鬟M(jìn)行改革,提出詳細(xì)的工作計(jì)劃書(shū)。

三、店長(zhǎng)的考核內(nèi)容

對(duì)店長(zhǎng)的考核,主要是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面進(jìn)行。

1.“德”:具體包括門(mén)店店長(zhǎng)的政治思想、個(gè)人品質(zhì)、職業(yè)道德和工作作風(fēng),這方面的體現(xiàn)主要是在日常的管理工作和為人處世的方面。例如,因?yàn)檫B鎖化的特點(diǎn),很多店長(zhǎng)可能面臨要培養(yǎng)新的門(mén)店的店長(zhǎng)的情況,這樣就要求店長(zhǎng)能很好地做到言傳身教,將自己的工作經(jīng)驗(yàn)和所知告訴新人,培養(yǎng)新人,為連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展做出一個(gè)店長(zhǎng)應(yīng)盡的義務(wù)。

2.“能”:主要指人的能力,既包括知識(shí)能力和學(xué)識(shí)水平,又包括實(shí)際工作能力、組織能力和身體的耐力。例如分店在一些緊急情況下,遇到的突發(fā)事件的如何處理和應(yīng)對(duì),以及在分店的發(fā)展過(guò)程中怎樣為總部獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,提出有利于分店擴(kuò)張和發(fā)展的方案和計(jì)劃等。

3.“勤”:反映出的是店長(zhǎng)的工作態(tài)度,包括其工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性及紀(jì)律性等各個(gè)方面。例如對(duì)連鎖餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō),雖然講究統(tǒng)一化的經(jīng)營(yíng)行為,但是,因?yàn)椴惋嬈髽I(yè)是集生產(chǎn)、銷(xiāo)售、提供消費(fèi)場(chǎng)所和服務(wù)為一體的行業(yè),基于行業(yè)的特殊性,要求分店的菜品和服務(wù)應(yīng)具有創(chuàng)新、變化,相應(yīng)的店長(zhǎng)也應(yīng)當(dāng)能在變化的市場(chǎng)中隨時(shí)把握商機(jī),與時(shí)俱進(jìn),帶領(lǐng)分店做好生產(chǎn)和銷(xiāo)售服務(wù)工作。

4.“績(jī)”:主要指工作實(shí)績(jī)。工作實(shí)績(jī)是德、能、勤、績(jī)的綜合反映。對(duì)連鎖餐飲企業(yè)店長(zhǎng)的考核和評(píng)價(jià),“績(jī)”是非常重要而又容易考核的內(nèi)容。組織分店的菜品生產(chǎn)并穩(wěn)定其質(zhì)量、擴(kuò)大菜品的銷(xiāo)售、提高服務(wù)

質(zhì)量,擴(kuò)大分店對(duì)外的影響,是一個(gè)連鎖餐飲企業(yè)分店的基本經(jīng)營(yíng)任務(wù)和社會(huì)責(zé)任。連鎖分店在一定時(shí)期內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的菜品銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額大小,一方面反映該餐飲連鎖分店經(jīng)營(yíng)機(jī)制是否有效運(yùn)行,另一方面也說(shuō)明它求生存、求發(fā)展的能力大小和其經(jīng)營(yíng)前景的好壞。顯然,在商業(yè)利潤(rùn)相近的條件下,各餐飲連鎖分店之間相比較如果要?jiǎng)?chuàng)造較好的利潤(rùn),就一定首先要?jiǎng)?chuàng)造較高的銷(xiāo)售額。因此,銷(xiāo)售目標(biāo)包括銷(xiāo)售量目標(biāo)和銷(xiāo)售額目標(biāo)是連鎖分店最基本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

一般來(lái)說(shuō),門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:

1、營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)總額的同步增加;

2、門(mén)店人員素質(zhì)和服務(wù)水平的上升;

3、原料、半成品庫(kù)存量和管理費(fèi)用的降低;

4、采購(gòu)成本的降低;

5、市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大;

6、菜品周轉(zhuǎn)加快,資金利用率提高;

7、企業(yè)知名度提高;

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第9篇

閱讀提示:本篇共計(jì)7615個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要20分鐘,共有171位用戶(hù)關(guān)注,27人點(diǎn)贊!

市場(chǎng)發(fā)展到21世紀(jì)的今天,連鎖越來(lái)越成為區(qū)域走向全國(guó)、外銷(xiāo)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)等很多行業(yè)本土企業(yè)所追捧的最佳商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。在面向消費(fèi)客戶(hù)的終端領(lǐng)域,有相當(dāng)一部分連鎖企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理人員迫于老板急功近利下給的任務(wù)指標(biāo)壓力,都忙著用招商加盟或者投資直營(yíng)開(kāi)店等方式快速地在全國(guó)到處圈地占領(lǐng)市場(chǎng),而卻在不知不覺(jué)中嚴(yán)重忽視了對(duì)連鎖單店的營(yíng)運(yùn)管理。

作為連鎖企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理人員,千萬(wàn)不能讓自己整天疲于應(yīng)付于“人人頭上有任務(wù)指標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)看到結(jié)果就發(fā)飆”的惡性工作狀態(tài)里。從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看,這樣對(duì)其所在連鎖企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)十分不利,更對(duì)自己的職業(yè)工作不夠負(fù)責(zé)。

隨著市場(chǎng)連鎖單店的高度集約化,這促使著更多連鎖企業(yè)老板及營(yíng)運(yùn)管理人員不得不想辦法讓心態(tài)冷靜平和下來(lái),花時(shí)間來(lái)思考如何對(duì)連鎖單店進(jìn)行科學(xué)營(yíng)運(yùn)管理?怎樣提升連鎖單店業(yè)績(jī)?筆者認(rèn)為,誰(shuí)能夠把連鎖單店?duì)I運(yùn)管理的科學(xué)、單店業(yè)績(jī)提升的好,誰(shuí)就能在一定程度上實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的全面滲透領(lǐng)先及連鎖商業(yè)模式的真正成功。

那么,連鎖單店?duì)I運(yùn)到底都該管理哪些內(nèi)容呢?從網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃到店址選擇、從店面裝修到形象建設(shè)、從店員招募到團(tuán)隊(duì)組建培訓(xùn)、從產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)到店內(nèi)日常管理等貫穿全程,店雖小、活很多!但是,目前許多連鎖企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理人員仍舊比較亂做不好、更不夠體系做不到位。

筆者在這里主要結(jié)合現(xiàn)就職的某公司營(yíng)運(yùn)管理工作之經(jīng)驗(yàn),從平時(shí)指導(dǎo)連鎖店面營(yíng)運(yùn)主管的角度,選擇連鎖單店?duì)I運(yùn)管理的核心關(guān)鍵來(lái)談。大家或許從中可以看到,連鎖企業(yè)的營(yíng)運(yùn)主管其實(shí)做好連鎖單店管理并沒(méi)有那么復(fù)雜。

如果一個(gè)營(yíng)運(yùn)主管對(duì)他所負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的所有連鎖單店什么都管,那么不出兩月他就得累吐血。因此,我化繁為簡(jiǎn)、抓住關(guān)鍵,在開(kāi)會(huì)和培訓(xùn)時(shí)對(duì)自己所負(fù)責(zé)的連鎖商管部所有營(yíng)運(yùn)主管們說(shuō):“你們只要理解七個(gè)名詞,記住八大公式和一個(gè)工具,會(huì)算加減乘除,我相信你們一定就把握好連鎖店面營(yíng)運(yùn)管理的工作方向和重點(diǎn),并會(huì)做的很好,更能保質(zhì)保量的完成公司下達(dá)的業(yè)績(jī)目標(biāo)!”而且,我經(jīng)常反復(fù)強(qiáng)調(diào)并考查他們熟練運(yùn)用的掌握程度。

一、七個(gè)名詞

名詞1:營(yíng)業(yè)收入是指某段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)客戶(hù)在某連鎖單店為購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)所支付的全部貨幣價(jià)值。營(yíng)業(yè)收入越高單店利潤(rùn)越大。

名詞2:營(yíng)運(yùn)成本是指某段時(shí)間內(nèi)連鎖單店在向消費(fèi)客戶(hù)提供商品或服務(wù)過(guò)程中所付出的全部支出。營(yíng)運(yùn)成本越高單店利潤(rùn)越小。

名詞3:交易次數(shù),也叫交易筆數(shù)、交易量、成交量、成交次數(shù),是指在某段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)客戶(hù)在某連鎖單店購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)達(dá)到交易的次數(shù)。交易次數(shù)是通過(guò)消費(fèi)客戶(hù)的結(jié)算次數(shù)來(lái)衡量的,它反映消費(fèi)客戶(hù)消費(fèi)頻率的指標(biāo),也是連鎖單店根據(jù)銷(xiāo)售記錄獲得的第一手信息資料,它能非常直接地反映消費(fèi)客戶(hù)對(duì)連鎖單店的喜好程度。因此,交易次數(shù)變化是連鎖單店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理的首要監(jiān)控指標(biāo),也是營(yíng)運(yùn)主管每天都必須關(guān)注的重要事項(xiàng)之一。

名詞4:消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)是指在某段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)單店商品或服務(wù)時(shí)平均每次交易所支付的貨幣金額。消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)是個(gè)平均指標(biāo),它反映在一段時(shí)間內(nèi)某連鎖單店的消費(fèi)客戶(hù)平均消費(fèi)能力。根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,坐等型連鎖單店的消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)會(huì)呈現(xiàn)出圍繞行業(yè)平均值上下波動(dòng)的狀態(tài)。因此,對(duì)于消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)變化進(jìn)行監(jiān)控同樣是營(yíng)運(yùn)主管必須定期關(guān)注的重要事項(xiàng)之一。

名詞5:變動(dòng)成本是指那些跟隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動(dòng)的成本,如物料成本、商品或服務(wù)銷(xiāo)售成本、銷(xiāo)售傭金等。

名詞6:?jiǎn)挝唤灰鬃儎?dòng)成本是指平均包含在消費(fèi)客戶(hù)單次購(gòu)買(mǎi)的商品或服務(wù)中的物料成本、商品或服務(wù)銷(xiāo)售成本、銷(xiāo)售傭金等。

名詞7:固定成本是指那些不隨交易次數(shù)變化而發(fā)生變動(dòng)的成本,如房租、人員工資、水電、裝修及設(shè)備折舊、電話費(fèi)、開(kāi)店費(fèi)用及廣告宣傳促銷(xiāo)推廣公關(guān)費(fèi)用攤銷(xiāo)等。

二、八大公式

公式1:利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)運(yùn)成本

公式2:營(yíng)業(yè)收入=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)

公式3:交易次數(shù)=營(yíng)業(yè)收入/消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)

公式4:消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)=營(yíng)業(yè)收入/交易次數(shù)

公式5:營(yíng)運(yùn)成本=變動(dòng)成本+固定成本

公式6:變動(dòng)成本=交易次數(shù)*單位交易變動(dòng)成本

公式7:綜上所述,將公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式:

利潤(rùn)=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-(交易次數(shù)*單位交易變動(dòng)成本+固定成本)

=交易次數(shù)*消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-交易次數(shù)*單位交易變動(dòng)成本-固定成本

=交易次數(shù)*(消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本)-固定成本

公式8:根據(jù)公式7轉(zhuǎn)換,交易次數(shù)的公式是:

交易次數(shù)=(利潤(rùn)+固定成本)/(消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本)

三、一個(gè)工具

對(duì)連鎖單店業(yè)績(jī)與利潤(rùn)影響最大的因素是交易次數(shù),它的數(shù)值一般是大于或等于零。當(dāng)交易次數(shù)發(fā)生變化時(shí),利潤(rùn)就會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化,因此利潤(rùn)實(shí)際上是一個(gè)以交易次數(shù)為自變量的函數(shù),我們稱(chēng)此函數(shù)為連鎖單店利潤(rùn)曲線函數(shù)。那么公式8就是此連鎖單店利潤(rùn)曲線函數(shù)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算工具。

為了更直觀地說(shuō)明利潤(rùn)與交易次數(shù)的關(guān)系,筆者暫且構(gòu)建一個(gè)橫軸為交易次數(shù)、縱軸為利潤(rùn)的二維坐標(biāo)系,并在其中標(biāo)明各要素,如下圖所示:

通過(guò)連鎖單店利潤(rùn)曲線圖,營(yíng)運(yùn)主管就可以量化交易次數(shù)變化來(lái)揭示利潤(rùn)變動(dòng)的內(nèi)在原因,從而為連鎖單店的管理決策提供了科學(xué)分析依據(jù)。

四、明確并做好營(yíng)運(yùn)的三個(gè)基礎(chǔ)工作

日常管理工作中,連鎖企業(yè)總部一般都會(huì)針對(duì)營(yíng)運(yùn)主管負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)下達(dá)營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額和利潤(rùn)指標(biāo)的目標(biāo)計(jì)劃。而作為區(qū)域市場(chǎng)的一把手,首先必須及時(shí)掌握公司總部財(cái)務(wù)預(yù)算最新確定的對(duì)所轄各連鎖單店變動(dòng)成本、單位交易變動(dòng)成本、固定成本等要素值。見(jiàn)下圖筆者所咨詢(xún)培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司2009年度營(yíng)運(yùn)成本費(fèi)用分類(lèi)預(yù)算和費(fèi)率表:

其次,營(yíng)運(yùn)主管必須根據(jù)各連鎖單店的實(shí)際差異情況把營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額和利潤(rùn)指標(biāo)分解到每個(gè)門(mén)店,并能按照營(yíng)業(yè)淡旺周期來(lái)合理分配組合到每周月季度。見(jiàn)下圖筆者所咨詢(xún)培訓(xùn)的某烘焙連鎖企業(yè)安徽分公司淮南市區(qū)6家連鎖店3月份各周業(yè)績(jī)目標(biāo)分解表:

第三,營(yíng)運(yùn)主管最后必須依據(jù)公司總部財(cái)務(wù)預(yù)算最新確定的營(yíng)運(yùn)構(gòu)成要素值和上級(jí)下達(dá)并分解到每個(gè)門(mén)店后的業(yè)績(jī)目標(biāo),同時(shí)根據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線公式8及時(shí)準(zhǔn)確測(cè)算出各連鎖單店的周月季度三個(gè)時(shí)間段內(nèi)的交易次數(shù)。

筆者曾咨詢(xún)培訓(xùn)的某品牌餐飲連鎖單店全年利潤(rùn)指標(biāo)是30萬(wàn),每月固定成本是2萬(wàn)元,消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)是35元/次,單位變動(dòng)交易成本是20元,那么該餐飲連鎖單店?duì)I運(yùn)主管對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)分解的具體操作做法是:首先根據(jù)不同季節(jié)的月度特點(diǎn)將年度利潤(rùn)指標(biāo)30萬(wàn)分解為每個(gè)月的利潤(rùn)指標(biāo)。然后用公式8計(jì)算出各月應(yīng)該完成的交易次數(shù)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,將各月交易次數(shù)除以當(dāng)月天數(shù),最后就得出了每日應(yīng)該完成的交易次數(shù)。

以3月份為例計(jì)算,該餐飲連鎖單店的營(yíng)運(yùn)主管根據(jù)3月份銷(xiāo)售特點(diǎn),將當(dāng)月度利潤(rùn)指標(biāo)分解為25000元,依據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算工具公式8[交易次數(shù)=(利潤(rùn)+固定成本)/(消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本)]計(jì)算,其中利潤(rùn)25000元,固定成本20000元,消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本=35-20=15元,即3月份應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)為25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天,所以當(dāng)月的日交易次數(shù)約為3000/31=97次。也就是每天必須消費(fèi)交易次數(shù)達(dá)97次。依照同樣方法,見(jiàn)下圖該營(yíng)業(yè)主管計(jì)算出的2009年上半年交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值分解表:

五、確定達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的工作方向及實(shí)施

營(yíng)運(yùn)主管通過(guò)讓連鎖單店?duì)I運(yùn)管理轉(zhuǎn)化為對(duì)交易次數(shù)、消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)等營(yíng)運(yùn)構(gòu)成要素的控制,從而讓連鎖單店?duì)I運(yùn)管理工作變的更加實(shí)際且具有針對(duì)性。同時(shí),營(yíng)運(yùn)主管將年度利潤(rùn)指標(biāo)細(xì)化分解到連鎖單店每日周月度應(yīng)當(dāng)完成的交易次數(shù)后,就能對(duì)各連鎖單店某營(yíng)業(yè)時(shí)間段內(nèi)需要達(dá)成的交易次數(shù)做到通盤(pán)把握。因此,營(yíng)運(yùn)主管就能有足夠把握完成月度考核的營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額和利潤(rùn)指標(biāo)。

營(yíng)運(yùn)主管根據(jù)自己測(cè)算出所管轄各連鎖單店必須達(dá)到的月度交易次數(shù)預(yù)估值,就能及時(shí)進(jìn)行安排或調(diào)整日常營(yíng)運(yùn)工作,以便對(duì)各連鎖單店?duì)I業(yè)銷(xiāo)額和利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行量化掌控,提高連鎖單店?duì)I運(yùn)日常管理效率,最重要的是很清楚本月工作的重點(diǎn)方向和計(jì)劃步驟。比如增加交易次數(shù)就需要店外推廣及時(shí)向市場(chǎng)部申請(qǐng)店面活動(dòng)方案策劃與實(shí)施支持,維持消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)就需要調(diào)整產(chǎn)品價(jià)盤(pán)結(jié)構(gòu)及時(shí)向商管部申請(qǐng)相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格政策及執(zhí)行支持等等。

1、測(cè)算連鎖單店必須達(dá)到的盈虧平衡點(diǎn)

筆者曾咨詢(xún)培訓(xùn)的某品牌鞋服連鎖單店每月固定費(fèi)用是30000元,每月平均的消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)是260元/次,單位交易變動(dòng)成本是200元/次,那么該鞋服連鎖單店每月至少要有多少交易次數(shù)才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)?

分析:該鞋服連鎖單店固定成本為30000元,消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本是260-200=60元/次,利潤(rùn)為零,根據(jù)公式8,達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的交易次數(shù)應(yīng)為:

交易次數(shù)=(利潤(rùn)+固定成本)/(消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本)

=30000/60=500(次)

因此該鞋服連鎖單店每月至少要有超過(guò)500次的成交量才可能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。

2、測(cè)算連鎖單店業(yè)績(jī)目標(biāo)下的交易次數(shù)

筆者曾咨詢(xún)培訓(xùn)的某品牌地板連鎖單店每月固定費(fèi)用是30000元,每月平均的消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)是10000元/次,單位交易變動(dòng)成本是7500元/次,現(xiàn)在該地板連鎖單店?duì)I運(yùn)主管的3月份利潤(rùn)為20000元,試問(wèn)該地板連鎖單店3月份至少要有多少交易次數(shù)才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)?

分析:該鞋地板連鎖連鎖單店3月份利潤(rùn)目標(biāo)是20000元,月固定成本費(fèi)用是30000元,消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)是10000元/次,單位交易變動(dòng)成本是7500元/次,根據(jù)公式8,3月份達(dá)到20000元利潤(rùn)目標(biāo)需要的交易次數(shù)應(yīng)為:

交易次數(shù)=(利潤(rùn)+固定成本)/(消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本)

=(20000+30000)/(10000-7500)=20(次)

因此該地板連鎖單店3月份至少要超過(guò)20次的成交次數(shù)才可能達(dá)到20000元的利潤(rùn)指標(biāo)。

六、關(guān)鍵管理要素提升的策略保障

連鎖企業(yè)存在的前提就是獲得更多利潤(rùn),故其連鎖單店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)單店利潤(rùn)并使之最大化。根據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線圖我們可以看出影響連鎖單店業(yè)績(jī)目標(biāo)的要素就是交易次數(shù)、固定成本和消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本。那么,連鎖單店?duì)I運(yùn)就是針對(duì)這三大要素的管理提升。即根據(jù)它們?cè)谶B鎖單店?duì)I業(yè)銷(xiāo)額和利潤(rùn)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的性質(zhì)及本身特點(diǎn),采取相應(yīng)的方法提升管理,使其整體利潤(rùn)得以最終實(shí)現(xiàn)并最大化。

1、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)交易次數(shù)的有效管理策略

在連鎖單店?duì)I運(yùn)管理提升工作過(guò)程中,交易次數(shù)是影響業(yè)績(jī)目標(biāo)變化的最關(guān)鍵要素。沒(méi)有足夠的交易次數(shù)就沒(méi)有一定的營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額來(lái)分?jǐn)偢鞣N成本和費(fèi)用,而且交易次數(shù)是營(yíng)運(yùn)主管可以直接進(jìn)行測(cè)算和最容易進(jìn)行實(shí)際把控提升的要素。同時(shí),作為對(duì)消費(fèi)客戶(hù)達(dá)成交易的預(yù)估值,管理提升交易次數(shù)牽動(dòng)著整個(gè)連鎖單店后續(xù)營(yíng)運(yùn)工作。因此,對(duì)交易次數(shù)的管理提升是連鎖單店?duì)I運(yùn)中最重要也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

一般來(lái)說(shuō),連鎖企業(yè)商管部或營(yíng)運(yùn)部的營(yíng)運(yùn)主管從交易次數(shù)預(yù)估開(kāi)始,經(jīng)過(guò)交易次數(shù)計(jì)劃的制定、實(shí)施、研究和問(wèn)題處理等步驟,實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖單店交易次數(shù)提升的動(dòng)態(tài)循環(huán)管控。

營(yíng)運(yùn)主管要做的就是針對(duì)各連鎖單店實(shí)施具體的交易次數(shù)計(jì)劃。也就是在交易次數(shù)預(yù)估及分解的基礎(chǔ)上,營(yíng)運(yùn)主管通過(guò)更有效的營(yíng)運(yùn)策略和手段,爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)更多交易次數(shù),從而獲得更多利潤(rùn)。

首先,不管哪個(gè)區(qū)域市場(chǎng),都永遠(yuǎn)存在著競(jìng)爭(zhēng),也就是說(shuō)消費(fèi)客戶(hù)都有更多的消費(fèi)選擇機(jī)會(huì)和權(quán)利,他們不可能按照連鎖企業(yè)針對(duì)各連鎖單店的計(jì)劃預(yù)估值自動(dòng)找上門(mén)來(lái)。因此,對(duì)連鎖單店?duì)I運(yùn)管理工作來(lái)講,需要營(yíng)運(yùn)主管帶領(lǐng)店面全體員工一起協(xié)同連鎖企業(yè)總部或分部的商管部門(mén)開(kāi)展一系列的產(chǎn)品品類(lèi)組合與創(chuàng)新、價(jià)盤(pán)體系組合與優(yōu)化、店面團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)與管理等銷(xiāo)售內(nèi)容工作,協(xié)同營(yíng)運(yùn)部門(mén)開(kāi)展對(duì)終端形象規(guī)范、店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、店面升級(jí)建設(shè)等具體營(yíng)運(yùn)工作,協(xié)同市場(chǎng)部門(mén)開(kāi)展一系列店內(nèi)促銷(xiāo)、店外推廣、品牌公關(guān)等各種活動(dòng)工作,協(xié)同督導(dǎo)部門(mén)開(kāi)展一系列檢查完善、改進(jìn)優(yōu)化、考核評(píng)定等督導(dǎo)工作,以實(shí)現(xiàn)并保證有更多消費(fèi)客戶(hù)進(jìn)店,從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值,最終使這些消費(fèi)客戶(hù)都變?yōu)橹覍?shí)的回頭客。

其次,每天各連鎖單店?duì)I業(yè)結(jié)束后,營(yíng)運(yùn)主管都必須對(duì)當(dāng)天的交易情況進(jìn)行檢查,討論交易次數(shù)計(jì)劃達(dá)成情況。除了堅(jiān)持每天對(duì)交易次數(shù)進(jìn)行比較外,每過(guò)一個(gè)時(shí)間段就應(yīng)該繪制交易次數(shù)波動(dòng)曲線分析圖,旨在根據(jù)交易次數(shù)波動(dòng)趨勢(shì)找出背后的關(guān)鍵原因,必要時(shí)候應(yīng)該及時(shí)向分公司及總部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),以便及時(shí)獲得上級(jí)及總部的管理、資源、營(yíng)運(yùn)、服務(wù)、市場(chǎng)、服務(wù)等各類(lèi)支持。見(jiàn)下圖筆者所咨詢(xún)培訓(xùn)的某蛋糕連鎖公司2008年單店月度營(yíng)業(yè)銷(xiāo)額走勢(shì)圖:

第三,當(dāng)交易次數(shù)在某段時(shí)間內(nèi)發(fā)生波動(dòng)并找到真正原因后,營(yíng)運(yùn)主管就應(yīng)該及時(shí)采取對(duì)策,對(duì)接下來(lái)的交易次數(shù)管理提升進(jìn)行必要調(diào)整。比如將未完成的交易次數(shù)填補(bǔ)在未來(lái)的交易次數(shù)計(jì)劃預(yù)估值中,并重新作出相應(yīng)的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)攬客行動(dòng)計(jì)劃;在確定原定計(jì)劃預(yù)估值已無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況下,重新調(diào)整全年利潤(rùn)分解指標(biāo)及交易次數(shù)計(jì)劃,但是新計(jì)劃與調(diào)整原因必須及時(shí)上報(bào)并獲得總部批準(zhǔn)。在事先申請(qǐng)并獲得上級(jí)及總部同意并能重新獲得營(yíng)運(yùn)等各類(lèi)支持的前提下,改進(jìn)及優(yōu)化連鎖單店的銷(xiāo)售、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、督導(dǎo)等工作內(nèi)容、策略和力度。

第四,對(duì)交易次數(shù)的管理提升,需要營(yíng)運(yùn)主管對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行持續(xù)、深入研究,掌握消費(fèi)客戶(hù)群體偏好、需求及發(fā)展變化情況等信息;要有一套培養(yǎng)消費(fèi)客戶(hù)美譽(yù)忠誠(chéng)度的計(jì)劃與方法、影響并吸引目標(biāo)消費(fèi)客戶(hù)群體的實(shí)施策略等,最終能夠形成并擁有一個(gè)穩(wěn)定且可持續(xù)的忠實(shí)消費(fèi)客戶(hù)群體。同時(shí),營(yíng)運(yùn)主管要構(gòu)建出一個(gè)科學(xué)靈活動(dòng)態(tài)的交易次數(shù)管理體系,必要時(shí)一定要隨時(shí)獲取總部或分公司的各類(lèi)支持。

第五,影響連鎖單店交易次數(shù)波動(dòng)的原因很多,除了一些突發(fā)事件外,對(duì)連鎖單店交易次數(shù)具有長(zhǎng)期影響的就是競(jìng)品連鎖單店,這是營(yíng)運(yùn)主管尤其必須時(shí)刻注意的重要工作內(nèi)容之一。對(duì)于競(jìng)品連鎖單店?duì)I運(yùn)主管必須全面了解其最新?tīng)I(yíng)運(yùn)動(dòng)向并做到充分把握,同時(shí)定期把競(jìng)品的一舉一動(dòng)形成書(shū)面分析報(bào)告,及時(shí)上報(bào)分公司或總部各個(gè)支持部門(mén),并由總部及分公司派出銷(xiāo)售、營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)、督導(dǎo)等人員前來(lái)實(shí)地考察,共同認(rèn)真研究找出競(jìng)品連鎖單店引起的沖擊能夠變成提升消費(fèi)率的切實(shí)可行助銷(xiāo)對(duì)策。

除了以上五點(diǎn)管理方法外,當(dāng)然還有其它很多日常營(yíng)運(yùn)工作需要不斷地執(zhí)行并完善到位。營(yíng)運(yùn)主管也只有把以上這些營(yíng)運(yùn)基礎(chǔ)工作盡全力的做到實(shí)處,最終才能有效確保對(duì)所管轄各連鎖單店交易次數(shù)的管理提升及促進(jìn)利潤(rùn)最大化。

2、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)固定成本的有效管理策略

固定成本包括人員工資、房租、水電費(fèi)用、裝修及設(shè)備折舊、辦公及電話費(fèi)用等多項(xiàng)科目,這些科目雖不能直接產(chǎn)生利潤(rùn)但卻是連鎖單店?duì)I運(yùn)得以持續(xù)良好進(jìn)行的重要基礎(chǔ)保障。對(duì)固定成本的管理就是對(duì)構(gòu)成固定成本各科目的管理,它始終貫穿于連鎖單店?duì)I運(yùn)整個(gè)工作過(guò)程中。

要使連鎖單店利潤(rùn)最大化,根據(jù)連鎖單店利潤(rùn)曲線我們可以看出,可使固定成本最小化。然而這只是個(gè)理想的想法,要做到這點(diǎn)并非易事,因?yàn)楹芏喙潭ǔ杀究颇績(jī)r(jià)格取決于外部市場(chǎng)變化,連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員在議價(jià)方面并無(wú)很強(qiáng)的控制能力。但是,營(yíng)運(yùn)主管可以通過(guò)加強(qiáng)管理對(duì)各連鎖單店?duì)I運(yùn)中存在的大量固定成本失控風(fēng)險(xiǎn),將固定成本總額控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。固定成本每項(xiàng)構(gòu)成科目都存在著失控風(fēng)險(xiǎn),如果連鎖企業(yè)都不能有效控制管理,勢(shì)必導(dǎo)致固定成本上漲,那么在一定程度上必然會(huì)消弱連鎖單店的利潤(rùn)。

首先,固定成本的失控風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于外部市場(chǎng)和內(nèi)部管理兩個(gè)方面。外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題主要是指固定成本各構(gòu)成科目所面對(duì)的外部交易市場(chǎng)。這些外部市場(chǎng)交易行情決定著固定成本各科目的價(jià)格波動(dòng),連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員對(duì)此并無(wú)太大議價(jià)能力,因此外部市場(chǎng)交易風(fēng)險(xiǎn)屬于不可控的高風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題主要是指營(yíng)運(yùn)主管及公司相關(guān)直接管理者對(duì)連鎖單店的營(yíng)運(yùn)管理不當(dāng)、規(guī)范制度執(zhí)行不到位等人為因素導(dǎo)致成本超限,換句話說(shuō)是營(yíng)運(yùn)成本超出公司規(guī)定的年季月度預(yù)算和費(fèi)率,因此內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)是可控程度較高的風(fēng)險(xiǎn)。

其次,明確了連鎖單店風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源及性質(zhì)后,連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員就可以制定出相應(yīng)控制管理對(duì)策。對(duì)于像房租、水電等價(jià)格上漲這樣的外部不可控市場(chǎng)行情波動(dòng)情況帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)主管人員一方面必須緊盯市場(chǎng)變化行情、提早做好預(yù)測(cè),另一方面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)造成的后果要充分評(píng)估,采取靈活多變策略盡量爭(zhēng)取到對(duì)自己有利的條件;同時(shí)營(yíng)運(yùn)主管在日常管理工作中必須特別注意對(duì)固定成本額度的控制,讓失控風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度,最好每家連鎖單店都能做到靠各店業(yè)績(jī)加以消化。對(duì)于像人員工資、電話、辦公用品等開(kāi)支,連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員要不斷完善規(guī)章制度和規(guī)范執(zhí)行手冊(cè)、爭(zhēng)取全員最大化地嚴(yán)格執(zhí)行,同時(shí)建立全員財(cái)務(wù)預(yù)算和成本節(jié)約的觀念,來(lái)控制并杜絕浪費(fèi)情況的發(fā)生。

第三,除了以上從風(fēng)險(xiǎn)控制角度入手的常規(guī)固定成本管理方法外,連鎖企業(yè)總部及分公司等相關(guān)管理人員還應(yīng)當(dāng)充分重視在日常營(yíng)運(yùn)管理過(guò)程中,提高對(duì)固定成本各構(gòu)成科目的利用效率,使之產(chǎn)生最大效用。

比如人員薪資一般是固定成本中占比較大的一個(gè)科目。營(yíng)運(yùn)主管在對(duì)各連鎖單店人員進(jìn)行薪資管理的時(shí)候,除了嚴(yán)格控制好基本工資標(biāo)準(zhǔn),按照薪資和能力、業(yè)績(jī)掛鉤進(jìn)行考評(píng)外,還要按照單店人員的產(chǎn)出效率來(lái)提高人力資源的利用效率,最重要的是一定要建立起人效考核(人效=單店利潤(rùn)(或銷(xiāo)額)/人員總數(shù))制度,每月進(jìn)行檢查評(píng)估營(yíng)運(yùn)管理成果好壞。人效反映出的是平均每位員工能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益;當(dāng)人效下滑時(shí)表明該連鎖單店整體經(jīng)營(yíng)效益在走低,這時(shí)就應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行人員薪資或人數(shù)的調(diào)整及優(yōu)化,以使人力資源有效利用并減輕營(yíng)運(yùn)成本。

房租同樣也是占連鎖單店?duì)I運(yùn)成本較大的一個(gè)科目。按照一般店面營(yíng)運(yùn)管理要求,每單位營(yíng)業(yè)面積都應(yīng)該產(chǎn)生一定效益,也就是說(shuō)每單位營(yíng)業(yè)面積都應(yīng)得到充分利用。因此,房租除了在開(kāi)店時(shí)就與出租方進(jìn)行談判盡可能降低租金外,營(yíng)運(yùn)主管必須建立起坪效目標(biāo)考核(坪效=單店?duì)I業(yè)銷(xiāo)額/單店?duì)I業(yè)面積)制度,每月定期進(jìn)行評(píng)估營(yíng)運(yùn)管理成果好壞。坪效反映的是每單位營(yíng)業(yè)面積能為連鎖單店創(chuàng)造多少效益;當(dāng)坪效持續(xù)下滑時(shí),營(yíng)運(yùn)主管應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是經(jīng)營(yíng)效率下降,此時(shí)必須對(duì)連鎖店面營(yíng)運(yùn)作出全面改進(jìn)或優(yōu)化,力爭(zhēng)讓有限的營(yíng)業(yè)面積得到最大程度利用,并使單店業(yè)績(jī)?cè)俅翁嵘?/p>

水電、裝修及設(shè)備折舊、電話及辦公用品等是連鎖單店?duì)I運(yùn)過(guò)程中必然發(fā)生的費(fèi)用成本開(kāi)支,對(duì)這些科目的管理應(yīng)從日常例行工作中著手進(jìn)行預(yù)算及控制。最重要的是針對(duì)水電建立起節(jié)約水電及設(shè)備定期檢查制度,每日巡查;針對(duì)裝修及設(shè)備折舊建立起裝修維護(hù)及設(shè)備定期檢修制度,定期巡查;針對(duì)電話及辦公用品建立起使用計(jì)劃及領(lǐng)用制度,定期檢查;并都能做到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

第四,不論如何,營(yíng)運(yùn)主管總之應(yīng)該按照公司總部制定的財(cái)務(wù)預(yù)算,對(duì)各種費(fèi)用成本開(kāi)支嚴(yán)格執(zhí)行及管理,將營(yíng)運(yùn)成本控制在制度要求的合理范圍內(nèi)。同時(shí),引導(dǎo)各連鎖單店全體員工樹(shù)立高效利用資源和節(jié)約意識(shí),將各種固定成本構(gòu)成要素發(fā)揮出最大效益,并以“節(jié)約下來(lái)的成本就是利潤(rùn)”觀念來(lái)教育每位員工;另外配合總部各支持部門(mén)不斷步完善及優(yōu)化各類(lèi)管理規(guī)范及考核制度,并做到管理規(guī)范及考核制度合理化、可操作化和科學(xué)化。

3、營(yíng)運(yùn)主管對(duì)消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)-單位交易變動(dòng)成本的有效管理策略

在連鎖單店利潤(rùn)曲線圖中,消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)與單位交易變動(dòng)成本之間差額的就是連鎖單店每次交易實(shí)現(xiàn)的邊際利潤(rùn)。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式下,一般連鎖企業(yè)對(duì)消費(fèi)客戶(hù)單價(jià)和單位交易變動(dòng)成本都是事先預(yù)估好的,所以這是個(gè)恒定常數(shù)。

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃 第10篇

閱讀提示:本篇共計(jì)10500個(gè)字,預(yù)計(jì)看完需要27分鐘,共有120位用戶(hù)關(guān)注,33人點(diǎn)贊!

規(guī)模小、數(shù)量多,短期內(nèi)較難形成真正意義上的連鎖經(jīng)營(yíng)

美國(guó)最多的一家連鎖藥店的cvs的門(mén)店數(shù)是4200家,其中96%的藥店都是銷(xiāo)售處方藥的。為5500萬(wàn)患者提供服務(wù),年處方量達(dá)到2.8億張。1999年銷(xiāo)售額18098百萬(wàn)美元,毛利4861百萬(wàn)美元,凈利潤(rùn)達(dá)到1136百萬(wàn)美元,美國(guó)10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售市場(chǎng)50%的份額。1998年美國(guó)最大的藥店cvs,其處方藥銷(xiāo)售額達(dá)到85億美元,高于同期我國(guó)零售藥店的總和。

而目前在我國(guó)連鎖藥店400多家,總門(mén)店數(shù)7800家,僅比cvs的門(mén)店數(shù)是4200家門(mén)多3600家,門(mén)店數(shù)達(dá)到1000家的還很少。每個(gè)連鎖店的規(guī)模都很小,年銷(xiāo)售收入在3億元左右的基本在200家以下,因此企業(yè)的實(shí)力不夠,經(jīng)營(yíng)規(guī)模太小,難以進(jìn)行有效的大規(guī)模擴(kuò)展因而較難形成規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),處于擴(kuò)張期的藥店由于管理經(jīng)營(yíng)能力較差,因而也較難盈利。甚至有些地方出現(xiàn)連鎖藥店開(kāi)業(yè)不久就倒閉的現(xiàn)象。

規(guī)模小還體現(xiàn)在單個(gè)店的規(guī)模也很小,大型單個(gè)藥店還不多見(jiàn)。

另外,很多連鎖店都是計(jì)劃開(kāi)店上萬(wàn)家,藥店數(shù)量將大大供過(guò)于求,按照美國(guó)的經(jīng)驗(yàn),大約5000-6000人可以開(kāi)一家藥店,我國(guó)城市人口不足40%,大約5億人口,按照6000人擁有一家藥店計(jì)算,城市飽和擁有藥店數(shù)量是8萬(wàn)家。而目前全國(guó)已有藥店接近12萬(wàn)家,大部分在大中小城市。城市扎堆、農(nóng)村稀少是我國(guó)藥店的分布特征,競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化,有很多地方藥店因?yàn)閿?shù)量多、大多分布在鬧市區(qū),僧多粥少,因此,很多是不贏利的,甚至是虧本的。競(jìng)爭(zhēng)可用“慘烈”來(lái)形容。有些可能就想這兩年的it企業(yè)一樣是燒錢(qián)。

規(guī)模小的原因剖析

(1)、一是資金缺乏及其它進(jìn)入障礙:

一般新開(kāi)一個(gè)50平米藥店,直接投資最少需要30-40萬(wàn)元。如果加上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品,所需資金數(shù)量將更大,同時(shí),投資回報(bào)期較長(zhǎng)。在繁華市區(qū),每月租金也是一大項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本,有時(shí)甚至比人力資源費(fèi)用還要高。因此受資金限制難以很快擴(kuò)張。

目前進(jìn)入連鎖藥店的資金大約有三類(lèi):

藥品生產(chǎn)企業(yè),尤其是實(shí)力雄厚的生產(chǎn)企業(yè)、上市公司;

藥品流通企業(yè),原來(lái)就在醫(yī)藥流通領(lǐng)域經(jīng)營(yíng);

外資及非醫(yī)藥領(lǐng)域的資金,包括港澳臺(tái)和外資都在大踏步進(jìn)入。 國(guó)外資金也覬覦壓批零售市場(chǎng),事實(shí)上,連鎖藥店在西方早已成為成熟經(jīng)營(yíng)方式,比如美國(guó)10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售總額的48%,美國(guó)第五大連鎖藥店medicineshoppe在今年初明確向國(guó)內(nèi)一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向,并著手研究一套具有中國(guó)特色的中外藥店連鎖經(jīng)營(yíng)模式。外資進(jìn)入連鎖藥店只是遲早的事。

此外各地還有一些對(duì)新開(kāi)設(shè)藥店的進(jìn)入規(guī)定:如數(shù)量限制,規(guī)模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規(guī)定藥店開(kāi)設(shè)距離是350米,100平方米以上方可發(fā)證。

管理能力低下和人力資源不具備,也是藥店規(guī)模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發(fā)展的連鎖店。最終結(jié)果是導(dǎo)致其“連而不鎖”。實(shí)際上只是掛同一個(gè)牌子而已,即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡(jiǎn)單地“1+1”概念,絕不是大家打著同一旗號(hào)就行了,也不是簡(jiǎn)單的復(fù)制。每一個(gè)藥店,就是一個(gè)小型企業(yè),都存在科學(xué)和系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理、完善的物流和信息流管理,還必須有專(zhuān)業(yè)人才去支持。 此外個(gè)體藥店由于利益關(guān)系,可能在六統(tǒng)一管理上采取不愿在管理上投入,不愿全面接受連鎖總部管理,尤其是進(jìn)貨自主權(quán)方面不愿放開(kāi)。

(2)、地方保護(hù)障礙

比如江西南昌有關(guān)部門(mén),因?yàn)榈胤奖Wo(hù)或者其他原因,使三九連鎖藥店較難進(jìn)入。甚至包括一些地方的縣級(jí)藥品監(jiān)管部門(mén),對(duì)連鎖藥店跨區(qū)域、跨省市經(jīng)營(yíng)設(shè)置種種障礙,要求把當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥虧損企業(yè)帶走或者接管,否則不同意開(kāi)店??上驳氖?,2001年10月,江西省藥監(jiān)部門(mén)終于打破流通所有制形式限制,支持國(guó)家批準(zhǔn)的50家具有異地經(jīng)營(yíng)資格的綠色藥店來(lái)江西開(kāi)店,鼓勵(lì)外省有實(shí)力的企業(yè)對(duì)江西零售藥店進(jìn)行資產(chǎn)重組,提高藥品連鎖經(jīng)營(yíng)檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家,今后江西形成以上藥店不再以單體方式經(jīng)營(yíng),新開(kāi)辦的必須連鎖店。

(3)機(jī)制陳舊。產(chǎn)權(quán)不清不利于快速擴(kuò)張

由于大部分連鎖藥店是由原有的國(guó)有零售藥店改革而成,雖然實(shí)現(xiàn)了連鎖化經(jīng)營(yíng),但在管理機(jī)制上還沒(méi)有擺脫固有的模式,經(jīng)營(yíng)者和管理者與企業(yè)沒(méi)有形成資產(chǎn)和利益共同體,企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成完善有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力不足,因而不可能持續(xù)、穩(wěn)定、快速地發(fā)展。機(jī)制還決定了擴(kuò)張時(shí)的靈活性,機(jī)制更影響人員的積極性。

擴(kuò)大規(guī)模的對(duì)策研究

對(duì)策一:強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

方式有二:

一是實(shí)現(xiàn)數(shù)量眾多的小藥店整合,擴(kuò)大規(guī)模,連鎖藥店規(guī)模小,我國(guó)藥店總體數(shù)量并不少,只有具有全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)資格的大型連鎖店與當(dāng)?shù)匾恍┯幸欢ㄒ?guī)模的連鎖藥店實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,才可能打造全國(guó)級(jí)連鎖藥店航母。

二是全國(guó)性大的連鎖藥店間相互聯(lián)合。這樣才可能把連鎖經(jīng)營(yíng)六統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥大商貿(mào)、大流通、大連鎖的構(gòu)想。

對(duì)策二:商企聯(lián)合

加快制藥企業(yè)巨頭進(jìn)入連鎖藥店經(jīng)營(yíng)的步伐,目前 我國(guó)連鎖藥店中資金雄厚的不多,但是制藥企業(yè)才大氣粗的不少,醫(yī)藥行業(yè)上市公司絕大多數(shù)也都是制藥企業(yè)。一些大的連鎖藥店企業(yè)聯(lián)合實(shí)力雄厚的制藥企業(yè)并肩進(jìn)入流通領(lǐng)域,可以迅速擴(kuò)大連鎖藥店企業(yè)實(shí)力和規(guī)模。盡管目前已有多家制藥企業(yè)進(jìn)入連鎖領(lǐng)域。但一是力度不夠,二是觀念不活,體現(xiàn)在他們大多是自建連鎖藥店,筆者認(rèn)為可以直接采用聯(lián)合大型連鎖店的方式,速度快、效果好。

對(duì)策三:盡快讓其他領(lǐng)域資金、民間資金和外資、國(guó)外品牌聯(lián)合。

比如紅塔集團(tuán)、香港華潤(rùn)集團(tuán)的介入,可能帶來(lái)巨大的資金,此外國(guó)外連鎖藥店的介入,可以帶來(lái)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和資金,何樂(lè)而不為呢?

香港上市公司香港藥業(yè),計(jì)劃在2-3年內(nèi),把在內(nèi)地的連鎖藥店增加到1000家,其中貴州300家,東北200家,湖北300家,華東地區(qū)300家。目前正在建設(shè)其配送和物流中心。

再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的,經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)狀況良好。

對(duì)策四:通過(guò)資本運(yùn)作在資本市場(chǎng)獲取資金

資本的本質(zhì)就是追逐利潤(rùn),只要前景不錯(cuò),就可能在專(zhuān)門(mén)為民營(yíng)企業(yè)開(kāi)設(shè)的籌資渠道上獲取發(fā)展必須的資金,因?yàn)楝F(xiàn)在在中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)還是一個(gè)靠資金就可以獲勝的時(shí)代。有了資金,就可以獲得高素質(zhì)的人力資源,管理就可以上檔次,經(jīng)營(yíng)就可以獲利。

比如在香港二版市場(chǎng)上獲取資金。目前深圳、廈門(mén)等一些特區(qū)有專(zhuān)門(mén)的企業(yè)協(xié)助中小企業(yè)進(jìn)行上市的資本運(yùn)作。

對(duì)策五:以特許經(jīng)營(yíng)、加盟店的方式擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)

由于目前我國(guó)藥品連鎖店以正規(guī)連鎖(即直營(yíng)連鎖),這就對(duì)資金的需求很大,使得規(guī)模難以在短期內(nèi)擴(kuò)大,2000年同仁堂與海王星辰合作開(kāi)辦北京同仁堂星辰藥店,同仁堂以100萬(wàn)元占51%的股份,可見(jiàn)建一個(gè)大的藥店投入是較大的,即使一個(gè)中等藥店,也要投資34-40萬(wàn)元。在美國(guó)藥品行業(yè)中,特許連鎖藥店是占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的組織形式。國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方法可能有三種:制造商籌組的藥品零售商特許代營(yíng);二是藥品制造商籌組 的藥品批發(fā)商特許代營(yíng);三是藥品批發(fā)商籌組的藥品零售商特許代營(yíng)。筆者認(rèn)為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難,但是必須堅(jiān)持做下去:只要能輸出管理和贏利的經(jīng)營(yíng)模式,轉(zhuǎn)變這些小店老板的觀念,讓他們加盟是不難的。

對(duì)策六:由國(guó)家藥監(jiān)部門(mén)加大監(jiān)管力度、以政策、條例限制地方市場(chǎng)保護(hù)行為:

比如:國(guó)家藥監(jiān)局還在2001年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)用品零售連鎖經(jīng)營(yíng)監(jiān)督管理工作的通知》,徹底打破地方保護(hù)?!锻ㄖ芬笫芾聿块T(mén)在接到用品連鎖企業(yè)跨省開(kāi)辦門(mén)店申請(qǐng)時(shí),必須在二五個(gè)工作日內(nèi)完成審查、做出是否批準(zhǔn)的決定,并通知申請(qǐng)人。 二、政策監(jiān)督管理上的滯后

目前我國(guó)也在扶持連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè),但對(duì)連鎖藥店管理法規(guī)的制定卻重視不夠,今后應(yīng)加強(qiáng)這方面的工作,使扶持與管理并重,避免重蹈西方國(guó)家連鎖發(fā)展早期管理無(wú)續(xù)而出現(xiàn)混亂之覆轍。

藥店管理規(guī)范,有g(shù)sp標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)管理,管理部門(mén)政策上如何控制其開(kāi)辦,如何規(guī)范連鎖藥店的行為等方面,各地有關(guān)藥監(jiān)局管理部門(mén)都還沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)和充足的人力開(kāi)展這一工作,各地對(duì)于社會(huì)連鎖藥店和是否六統(tǒng)一的要求開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作等還未形成科學(xué)、規(guī)范的管理體系,因?yàn)檫B鎖藥店畢竟是新生事物,建立起規(guī)范的管理制度還要假以時(shí)日。

可喜的是,一些地方有關(guān)部門(mén)已經(jīng)開(kāi)展了這方面管理工作的探索,積極出臺(tái)一些政策進(jìn)行規(guī)范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監(jiān)督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設(shè)置暫行規(guī)定(試點(diǎn))》,省會(huì)城市每4000人可設(shè)一個(gè)藥店,市(州)、縣(市、區(qū))城鎮(zhèn)每3000人可設(shè)置一家藥店,鄉(xiāng)鎮(zhèn)每2000人可設(shè)置一家藥店。已達(dá)到上述規(guī)定的區(qū)域,不再設(shè)置新的藥店?!兑?guī)定》特別強(qiáng)調(diào)新開(kāi)辦的藥店必須實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)模式,新設(shè)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要有10家以上連鎖藥店。 三、跨域區(qū)連鎖藥店帶來(lái)的問(wèn)題

就我國(guó)目前的國(guó)情與實(shí)際狀況而言:主要有以下四個(gè)問(wèn)題

a、經(jīng)營(yíng)成本居高不下,制約跨區(qū)域開(kāi)店

目前跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的連鎖藥店大都沒(méi)有在本地的效益好,有些還處于虧本狀態(tài),主要是管理成本、物流配送成本過(guò)高、在當(dāng)?shù)厝狈α己玫墓碴P(guān)系和面臨本地藥店的強(qiáng)烈低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)所致。

b、物流配送將成為大連鎖快速發(fā)展的瓶頸

統(tǒng)一配送是連鎖基本要求之一,只有統(tǒng)一配送才能規(guī)模采購(gòu),才能形成競(jìng)爭(zhēng)成本、價(jià)格優(yōu)勢(shì),物流配送應(yīng)該是連鎖藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在一個(gè)城市內(nèi)只有及時(shí)配貨才能保證零售店不斷貨,保證銷(xiāo)售額和顧客滿(mǎn)意,一個(gè)零售藥店如果一些品種經(jīng)常斷貨,意味著消費(fèi)者可能會(huì)永遠(yuǎn)改換購(gòu)買(mǎi)時(shí)選擇進(jìn)入的零售藥店,因?yàn)闀?huì)失去營(yíng)業(yè)額。

然而物流業(yè)在中國(guó)還只是新興行業(yè),近兩年才引起人們重視,物流業(yè)與我國(guó)連鎖超市的快速發(fā)展是不相適應(yīng)的。盡管有專(zhuān)門(mén)的文章和會(huì)議探討藥品物流配送問(wèn)題,但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中;專(zhuān)業(yè)化的醫(yī)藥物流公司還在萌芽階段。此外我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒(méi)有形成一套成熟的單店模型,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)還沒(méi)有量化,總部還不夠強(qiáng)大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發(fā)展的瓶頸,甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運(yùn)輸管理、倉(cāng)諸管理等等,與連鎖要求相比,可以說(shuō)是基本處于空白狀態(tài)。一些異地開(kāi)店的連鎖藥店,采購(gòu)依然是在本地進(jìn)行,因而顯得混亂與無(wú)序。

此外,一些連鎖藥店出于成本的考慮,在本地市的配貨是每周一次,基本上無(wú)法做到次日送達(dá)的發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。

解決物流問(wèn)題的思路有四:

利用社會(huì)物流:目前物流業(yè)呈迅猛發(fā)展之勢(shì),根據(jù)社會(huì)分工的原理,社會(huì)物流具有較高的服務(wù)水準(zhǔn)、較低的運(yùn)作成本、較高的工作效率。至少目前來(lái)說(shuō),利用社會(huì)物流可以解決倉(cāng)諸、運(yùn)輸、配送、裝卸等項(xiàng)工作。

批零商合作溝通建設(shè)物流系統(tǒng),比如大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以和大的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,共同投資建立藥品物流系統(tǒng),保證大部分品種的本地化供應(yīng)和減少外地藥品配送數(shù)量。

采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統(tǒng),保證統(tǒng)一配送??上驳氖?,筆者之一設(shè)想已經(jīng)被一些企業(yè)付諸實(shí)施。2002年1月22日,四川醫(yī)藥集團(tuán)、云南昆明福林堂藥業(yè)、貴州省醫(yī)藥公司、重慶植恩藥業(yè)公司等15家大藥房結(jié)盟,在四川省中藥通電子商務(wù)有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“中藥通”)邀請(qǐng)下,準(zhǔn)備聯(lián)手通過(guò)電子商務(wù)集中采購(gòu)價(jià)值超過(guò)3億元的otc藥品。結(jié)盟的核心內(nèi)容個(gè)藥店、配送企業(yè)共同組成有關(guān)聯(lián)合采購(gòu)體。藥店、配送企業(yè)全權(quán)委托“中藥通”進(jìn)行全程義務(wù)操作,中藥通以聯(lián)合采購(gòu)藥品總價(jià)的0. 5%作為其運(yùn)作費(fèi)用。配送企業(yè)將向藥房收取聯(lián)合采購(gòu)藥品進(jìn)價(jià)(中標(biāo)價(jià))的3%,作為配送費(fèi)用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯(lián)合采購(gòu)執(zhí)行監(jiān)督委員會(huì)。統(tǒng)一負(fù)責(zé)有關(guān)采購(gòu)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等事宜。參加這次采購(gòu)的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹(shù)連鎖藥業(yè)公司等有名的連鎖藥店。

異地開(kāi)店時(shí)實(shí)行異地采購(gòu):因?yàn)閷?duì)于一些價(jià)格很低的普藥來(lái)說(shuō),銷(xiāo)售半徑在500公里左右,否則就會(huì)因?yàn)槲锪鞒杀具^(guò)高而沒(méi)有利潤(rùn),而一些普藥是完全競(jìng)爭(zhēng)的品種,價(jià)格是市場(chǎng)定價(jià),廠家的供貨價(jià)相差很小,降價(jià)的空間也很小,因此異地采購(gòu)也是可行的方法之一。

c、跨區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的廠家物流管理問(wèn)題

由于連鎖零售企業(yè)還沒(méi)有幾家較大的可以覆蓋全國(guó)的零售終端網(wǎng)絡(luò),因此絕大多數(shù)藥品生產(chǎn)企業(yè)選擇一個(gè)省一個(gè)或者幾個(gè)商的銷(xiāo)售模式,由商全盤(pán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù),在該地區(qū)的銷(xiāo)售量與其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤。這樣為了銷(xiāo)量而產(chǎn)生的異地串貨問(wèn)題就成為廠家管理商的“毒瘤”,沒(méi)有那個(gè)廠家不被其困擾,串貨如果控制不好,就會(huì)導(dǎo)致價(jià)格體系混亂,產(chǎn)品利潤(rùn)降低,最后誰(shuí)都不愿買(mǎi)你的產(chǎn)品。連鎖藥店跨省設(shè)店經(jīng)營(yíng),如果是全國(guó)總部統(tǒng)一配貨,肯定有所謂的串貨問(wèn)題,銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)绾嗡?。連鎖店的零售價(jià)格如何與當(dāng)?shù)厣探o社會(huì)藥店的價(jià)格統(tǒng)一等問(wèn)題會(huì)出現(xiàn),處理不好,可能引起廠商不合作或者廠家不同區(qū)域商的矛盾與沖突。

解決問(wèn)題的思路是,通過(guò)異地連鎖異地貨物流向單,廠家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷(xiāo)售額,給商返利或者相應(yīng)的支持。

d、跨區(qū)域的信息溝通問(wèn)題

物流伴隨著信息流,國(guó)外沃爾瑪用全球衛(wèi)星系統(tǒng)傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個(gè)主要問(wèn)題。一是信息在各地藥店的收集問(wèn)題;二是信息處理與傳遞的硬件建設(shè)問(wèn)題;三是信息流的管理系統(tǒng)和管理軟件、信息處理技術(shù)軟件滯后問(wèn)題。這些問(wèn)題不及時(shí)解決,連鎖的優(yōu)勢(shì)就不能發(fā)揮。

解決這一問(wèn)題的思路只有一條:就是投資建立電腦信息下同和培訓(xùn)相應(yīng)的操作人才。

e、異地連鎖的管理與監(jiān)督問(wèn)題

即產(chǎn)權(quán)界定問(wèn)題引起:是法人還是非法人?稅收和開(kāi)具的票據(jù)是當(dāng)?shù)剡€是總部?在那里完稅?gsp要求的監(jiān)管由誰(shuí)來(lái)完成?民事責(zé)任由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)? 四、經(jīng)營(yíng)管理――連鎖藥店發(fā)展的又一瓶頸及解決思路

目前我國(guó)連鎖藥店行業(yè)大多還處在圈地階段,還沒(méi)有進(jìn)入內(nèi)部管理運(yùn)作整合,更遑論品牌建設(shè)與經(jīng)營(yíng)??傮w來(lái)說(shuō)筆者認(rèn)為連鎖藥店在營(yíng)銷(xiāo)和管理方面目前存在四個(gè)方面問(wèn)題。

(1)、管理能力低下:

管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發(fā)展的最大問(wèn)題之一。我國(guó)現(xiàn)有的大部分連鎖藥店是國(guó)有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的下屬企業(yè),其管理能力低下。體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

體制落后

主要是產(chǎn)權(quán)制度、組織機(jī)構(gòu)、決策機(jī)制、用人機(jī)制、完善有效的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國(guó)有零售藥店改革而成,大多存留計(jì)劃時(shí)期的色彩,上海財(cái)大的顧國(guó)健教授曾鮮明提出:一個(gè)連鎖藥店組織框架設(shè)置是否合理關(guān)系到連鎖藥店能否健康發(fā)展。

解決問(wèn)題思路:

盡快實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革,建立產(chǎn)權(quán)明晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、運(yùn)作高效、激勵(lì)有力的現(xiàn)代化連鎖藥店。如果還是象原來(lái)國(guó)有藥店體制那樣經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代連鎖藥店,是不可能把連鎖藥店做大的。

經(jīng)營(yíng)管理理念落后、手段缺乏

不懂得連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理的精髓與規(guī)律,沒(méi)有深刻了解連鎖經(jīng)營(yíng)的真正含義,因而管理手段缺乏。

還沒(méi)有總成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)意識(shí),缺乏對(duì)商圈內(nèi)市場(chǎng)容量、盈利可能性的科學(xué)理性分析、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立策略、終端促銷(xiāo)策略、沒(méi)有建立高效的內(nèi)部運(yùn)作管理體系,尤其是我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒(méi)有形成一套成熟的單店模型,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)還沒(méi)有量化,總部還不夠強(qiáng)大,絕大部分連鎖藥店還無(wú)能力像武漢中聯(lián)大藥房那樣,將一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式廣泛地復(fù)制,因而規(guī)?;乃俣群苈?。在整個(gè)過(guò)程中“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,結(jié)果連鎖的“餅”越攤越大,暴露出來(lái)的問(wèn)題也就越來(lái)越多,落得個(gè)千瘡百孔,滿(mǎn)目傷痕。

一些國(guó)營(yíng)醫(yī)藥公司下屬的連鎖藥店,談不上經(jīng)營(yíng)理念,甚至他們連競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)的基本觀念都談不上,比如廣西某地一家具有全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)資格的連鎖藥店,由于人員老化、門(mén)面裝修低檔、觀念落后,為了自己方便,價(jià)格標(biāo)簽檔住了藥品名稱(chēng),廠家終端工作人員告知他們新產(chǎn)品已到總部,叫藥店進(jìn)貨,店經(jīng)理或者柜組長(zhǎng)認(rèn)為新產(chǎn)品沒(méi)人要,因而理都不理,就是說(shuō)新特藥很難在其店內(nèi)銷(xiāo)售,給消費(fèi)者的印象是這是一家產(chǎn)品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒(méi)有把貨及時(shí)放其下屬的藥店,而在廣西南寧,一些連鎖藥店總部要求三天內(nèi)必須把進(jìn)入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店,否則當(dāng)事人就要受到懲罰。

解決問(wèn)題的思路:

借中國(guó)加入wto之機(jī),進(jìn)行洗腦運(yùn)動(dòng),徹底轉(zhuǎn)變觀念,打破觀念的國(guó)有體制上思維禁錮。觀念不轉(zhuǎn)變,一切都是空的。

它山之石,可以攻玉,組織人員到廣東等地學(xué)習(xí)先進(jìn)的連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),或者請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行系統(tǒng)的演講培訓(xùn)工作。

引進(jìn)國(guó)外的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),可以采用外聘職業(yè)經(jīng)理人的方法,充分授權(quán),以借此引入國(guó)際零售業(yè)先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)方式和管理模式,大力拓展我國(guó)醫(yī)藥連鎖,走集約化、低成本的擴(kuò)張之路,這是我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)規(guī)?;l(fā)展的必由之路。

盲目追求數(shù)量,低水平重復(fù),全程失控

一哄而起,競(jìng)相開(kāi)辦連鎖藥店,只求數(shù)量不求質(zhì)量,小而全,建立自己的采購(gòu)中心、配送中心、倉(cāng)庫(kù)與質(zhì)檢機(jī)構(gòu)。規(guī)模上沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì),盡管沒(méi)有優(yōu)勢(shì),一些連鎖藥店企業(yè)卻以有多家藥店為條件,與廠家討價(jià)還價(jià)。

還有大量持投機(jī)心理的進(jìn)入者,他們開(kāi)辦連鎖藥店,只是一味用降價(jià)來(lái)招攬顧客,而獲取利潤(rùn)的來(lái)源則靠鉆市場(chǎng)監(jiān)管力度不夠的空子,以偷稅漏稅、進(jìn)貨渠道不正等方式來(lái)降低成本。還有一些連鎖藥店,在短期利益的驅(qū)動(dòng)下,以交納幾千到一萬(wàn)元加盟費(fèi)、每月交幾百元管理費(fèi)的方式,大肆收編一些個(gè)體小藥店,而連鎖管理方面根本不投入,任其加盟者到藥市去進(jìn)貨;而加盟的個(gè)體小店也因?yàn)橛辛诉B鎖的牌子,欺騙消費(fèi)者就更為大膽,二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客,交點(diǎn)錢(qián)也樂(lè)意。因而皆大歡喜。

有些連鎖店擴(kuò)張的目的實(shí)際上是為了搶地盤(pán),以排斥外地連鎖藥店企業(yè)進(jìn)入,甚至有些只是為了圈地后等外資來(lái)收購(gòu)能賣(mài)出個(gè)好價(jià)錢(qián),須知外資決不會(huì)不考察論證就購(gòu)買(mǎi)你的連鎖店,如果經(jīng)營(yíng)能力低下,不盈利,盡管門(mén)店數(shù)量多,外資也可能不購(gòu)買(mǎi)你的連鎖店,而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購(gòu)買(mǎi),抑或是另建新店。

應(yīng)該看到,連鎖企業(yè)看似簡(jiǎn)單,實(shí)際都有其一套核心經(jīng)營(yíng)管理體系支撐其正常運(yùn)營(yíng),而不是簡(jiǎn)單的數(shù)量上的算術(shù)相加。深圳一致連鎖有限公司總經(jīng)理信曉青認(rèn)為:優(yōu)秀的企業(yè)品牌,它需要深度的策劃,決不是靠廣告公司幫助畫(huà)幾張標(biāo)記性的東西,編幾本宣傳冊(cè),掛幾幅彩旗,多開(kāi)些門(mén)店就可以實(shí)現(xiàn)的。品牌是靠要素來(lái)支撐的。零售連鎖公司的品牌要素,至少包括八項(xiàng):1.顧客認(rèn)同度;2.服務(wù);3.商品;4.完善的信息系統(tǒng);5.信譽(yù)和信用;6.開(kāi)發(fā)員工的潛能;7.創(chuàng)新和開(kāi)發(fā);8.管理。

解決問(wèn)題的思路

政策的控制與引導(dǎo),國(guó)家對(duì)于小型大的連鎖藥店的審批應(yīng)該有所限制,對(duì)新開(kāi)藥店更應(yīng)該從嚴(yán)限制,嚴(yán)格控制一窩蜂的開(kāi)店行為,這樣作的結(jié)果是我們的競(jìng)爭(zhēng)能力更為低下。

連鎖藥店企業(yè)老板們也應(yīng)深思,停止盲目擴(kuò)張,樹(shù)立商品、品牌、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。把管理、盈利、規(guī)范經(jīng)營(yíng)放在首位考慮。 五、人才奇缺,制約連鎖藥店發(fā)展及盈利能力

比起制藥企業(yè)來(lái)說(shuō):連鎖藥店的人才可用奇缺來(lái)形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個(gè)方面:經(jīng)營(yíng)管理人才、醫(yī)藥電子商務(wù)管理、執(zhí)業(yè)藥師、營(yíng)銷(xiāo)企劃與品牌傳播、培訓(xùn)人才等。

如今的連鎖藥店經(jīng)營(yíng)不再是等客上門(mén),要想業(yè)績(jī)突出就需要管理規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建、差異化特色經(jīng)營(yíng)的突出、客戶(hù)服務(wù)創(chuàng)新、主動(dòng)出擊促銷(xiāo)、企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)企化、品牌傳播、人才培養(yǎng)與貯備等整合提高。沒(méi)有這方面的人才貯備與培養(yǎng),一切都無(wú)從談起。

此外人員流動(dòng)較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高,有些連鎖藥店由于只求速度,盲目開(kāi)店,管理不到位,加上快速擴(kuò)張的到處挖人,使得管理人員頻繁更換,對(duì)企業(yè)沒(méi)有忠誠(chéng)度,做事也就不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé),其對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和與對(duì)廠家合作的態(tài)度與質(zhì)量很差。

連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺,合格的營(yíng)業(yè)員也缺乏,由于擴(kuò)張速度太快,一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓(xùn)一下,就匆匆地推上崗位,然后又去招下一批……周而復(fù)始,頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長(zhǎng)和業(yè)務(wù)員都像走馬燈一樣變換,因而難以進(jìn)行有效地大規(guī)模培訓(xùn),差距可想而知,發(fā)展談何容易?倒還不如招來(lái)一批,穩(wěn)定一批,鞏固一批更來(lái)得實(shí)在。真正創(chuàng)造一個(gè)和諧穩(wěn)定寬松的環(huán)境,注重自身建設(shè),圖謀“百年”基業(yè)。

人才奇缺的原因

待遇不搞、激勵(lì)機(jī)制不靈活,難以吸引高學(xué)歷與高素質(zhì)的人才,一個(gè)大店的店長(zhǎng)如果收入可以達(dá)到5-8萬(wàn)元,肯定可以吸引很多高素質(zhì)人才加入其中工作。

社會(huì)就業(yè)觀念落后,宣傳不力。人們普遍認(rèn)為在一個(gè)藥店里從業(yè)降低身份,是低層次人士的工作,象個(gè)個(gè)體戶(hù)。因?yàn)樵缙趥€(gè)體戶(hù)開(kāi)小店是其主要的就業(yè)方式。須知,上規(guī)模的連鎖藥店現(xiàn)在也是大企業(yè)。輿論應(yīng)該鼓勵(lì)有志青年到連鎖藥店就業(yè)。

還有就是快速擴(kuò)張帶來(lái)的人才貯備不夠、培訓(xùn)工作滯后。加上我國(guó)高校還沒(méi)有開(kāi)設(shè)專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)連鎖店經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè),培養(yǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才的專(zhuān)業(yè)。人才缺乏就成為很自然的事。

解決思路:

a、機(jī)制激勵(lì)留人引人

首先是提高待遇和建立真正合理的激勵(lì)機(jī)制,吸引有識(shí)有志年輕人進(jìn)入連鎖藥店行業(yè)。筆者認(rèn)為我國(guó)現(xiàn)在不是缺人才,而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內(nèi)部人才脫穎而出的機(jī)制。

b、高薪挖掘高級(jí)人才

深圳某較大民營(yíng)連鎖藥店,40%的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業(yè)工作的經(jīng)歷;某中型藥品連鎖企業(yè)老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞,幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業(yè)的人才流動(dòng)率明顯提高,個(gè)別企業(yè)的高層管理人員也換了好幾回。

c、校企聯(lián)合

即連鎖藥業(yè)與藥科大學(xué)或者一刻大學(xué)聯(lián)合開(kāi)辦藥店,解決部分專(zhuān)業(yè)人才問(wèn)題。比如武漢天興堂主動(dòng)與成都中醫(yī)藥大學(xué)聯(lián)姻在成都辦藥店,他們合作開(kāi)辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫(yī)藥大學(xué)的是人才和技術(shù),現(xiàn)有員工 23人,其中來(lái)自成都中醫(yī)藥大學(xué)的畢業(yè)生和退休教職工 19人,占總員工的 83%。這中間又有教授 3名,副教授 1名,本科生 3名,專(zhuān)科生 12名。在藥品監(jiān)督管理環(huán)節(jié)上,對(duì)中藥飲品及中成藥質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督的是來(lái)自成都中醫(yī)藥大學(xué)泡制班的陳在榮教授,技術(shù)力量十分雄厚。

此外,社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)人才課程,這也是有潛可挖的一項(xiàng)事業(yè)。

d、自建培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培養(yǎng)人才

建立連鎖藥店培訓(xùn)學(xué)院,是前景廣闊的事業(yè)。

連鎖藥店自己加強(qiáng)人才培訓(xùn)培養(yǎng)意識(shí)與工作,建立培養(yǎng)連鎖藥店各級(jí)各類(lèi)人才的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。 一些有能力的大型連鎖藥店設(shè)立專(zhuān)業(yè)的藥店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)學(xué)院,國(guó)內(nèi)外企業(yè)設(shè)立自己學(xué)院的比比皆是。連鎖藥店行業(yè)當(dāng)然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓(xùn)學(xué)院。尤其是加強(qiáng)在職培訓(xùn),以及再培訓(xùn)、再學(xué)習(xí)提高。尤其是新藥知識(shí),需要營(yíng)業(yè)員不斷在工作中學(xué)習(xí),最好是把學(xué)習(xí)考核成績(jī)與激勵(lì)掛鉤,這樣就可使學(xué)習(xí)提高成為制度和習(xí)慣。學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型企業(yè)已在全國(guó)深入人心,終身學(xué)習(xí)的觀念也必須引入連鎖藥店行業(yè)。

一致、中聯(lián)、海王等都有自己一套獨(dú)特的培訓(xùn)制度。不僅如此,過(guò)去只是老總級(jí)人馬出國(guó)考察,為迎接入世,近半年來(lái),幾家藥品連鎖企業(yè)都有意識(shí)地陸續(xù)將重點(diǎn)培養(yǎng)的人才分批送去美、日、法等連鎖業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí),同時(shí),借此與國(guó)外企業(yè)建立固定聯(lián)系或客座指導(dǎo)關(guān)系,為將來(lái)合作埋下伏筆。

此外,筆者見(jiàn)到海王星辰有專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)中心,網(wǎng)站上還有面向社會(huì)連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的人員培養(yǎng)業(yè)務(wù)。 六、業(yè)務(wù)上不專(zhuān)一,核心業(yè)務(wù)定位不準(zhǔn)

零售連鎖藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么?零售連鎖藥店主要的業(yè)務(wù)究竟應(yīng)該如何定位,相信許多零售店管理者并沒(méi)有認(rèn)真思考和規(guī)劃過(guò)。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫(yī)藥公司下屬藥店轉(zhuǎn)換而來(lái),往往是把零售、廠家區(qū)域藥品銷(xiāo)售、批發(fā)業(yè)務(wù)集于一身,一些連鎖店對(duì)自己的品種強(qiáng)行下達(dá)任務(wù)讓營(yíng)業(yè)員完成一定銷(xiāo)售額指標(biāo),否則扣獎(jiǎng)金,這樣營(yíng)業(yè)員就會(huì)強(qiáng)行向患者推薦這些產(chǎn)品。這樣就損害一些同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品生產(chǎn)廠家利益,失去他們?cè)诋?dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)人員的配合與支持。

盡管?chē)?guó)外一些進(jìn)入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標(biāo)和品牌,那是在管理完善、服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)都完成后的自然競(jìng)爭(zhēng)行為,是品牌競(jìng)爭(zhēng),可以理解,他們可能總一些產(chǎn)品打上自己的牌子,對(duì)一些不知名廠家品牌是一種提升。國(guó)內(nèi)連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實(shí)力?因此,筆者對(duì)目前階段這些總一些品種和批發(fā)兼營(yíng)的管理方式持否定態(tài)度。筆者以為連鎖藥店的核心業(yè)務(wù)就是藥品零售。但一些有先見(jiàn)之明的連鎖企業(yè)開(kāi)始探索品牌營(yíng)銷(xiāo),是值得鼓勵(lì)和肯定的。

解決思路

進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)研與規(guī)劃,確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心能力。

合理分工,廠商分明、批發(fā)零售分明、與經(jīng)銷(xiāo)分明,混在一起,令人無(wú)所適從。該是廠家的工作就是廠家的,該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為,專(zhuān)業(yè)做連鎖零售。 七、只會(huì)運(yùn)用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

一些地方的當(dāng)?shù)厮幍隇閿D走外地連鎖藥店,往往在其周?chē)鋼碓O(shè)店,一齊降價(jià),打價(jià)格戰(zhàn)。因跨區(qū)連鎖藥店數(shù)量少,運(yùn)營(yíng)成本高,在價(jià)格戰(zhàn)中自然沒(méi)有優(yōu)勢(shì),長(zhǎng)此以往,關(guān)門(mén)停業(yè)就在所難免了。

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是把雙刃劍,既傷人又傷己。比價(jià)格比其他藥店低很多,來(lái)招徠顧客,最終的結(jié)果只能是兩敗俱傷,因?yàn)闆](méi)有利潤(rùn),也就不可能在管理上有投入,經(jīng)營(yíng)始終停留在低層次。價(jià)格賣(mài)藥在成都、南京等地都引起過(guò)較大風(fēng)波與媒體的廣泛關(guān)注??傮w上來(lái)說(shuō),筆者認(rèn)為第價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最好不要被我國(guó)連鎖藥店繼承,更不能發(fā)揚(yáng)光大,否則,應(yīng)是我國(guó)連鎖藥店行業(yè)的悲哀。

山城重慶,一家曾風(fēng)光一時(shí)的“十點(diǎn)利”連鎖超市已悄然關(guān)門(mén),其失敗的原因很大程度上與其盲目擴(kuò)張,單純依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、管理、服務(wù)等方面跟不上有關(guān)。 八、中小連鎖藥店與個(gè)體藥店的發(fā)展趨勢(shì)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

最后,再來(lái)談?wù)勚行∩鐣?huì)藥店的生存之道。

社會(huì)中小個(gè)體藥店通過(guò)gsp認(rèn)證可能性不大,但國(guó)家gsp認(rèn)證工作正在加緊步伐,那么,小藥店還有沒(méi)有生存之道?

加盟大的連鎖藥店

以整體出售或者特許加盟的方式進(jìn)入大型連鎖藥店,是小藥店的必然選擇。

小藥店抱團(tuán)求生

成立小藥店聯(lián)盟,小小聯(lián)合形成規(guī)模。模仿一些連鎖大藥店的經(jīng)營(yíng)方法,形成信息流、物流、資金流優(yōu)勢(shì)。

建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力:在市場(chǎng)定位、服務(wù)對(duì)象、經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)范圍、重點(diǎn)種類(lèi)等方面提高競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)和形成特色經(jīng)營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目,以小形成獨(dú)據(jù)特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要是在服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量與選擇定位上形成差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)horton&converse 藥房營(yíng)運(yùn)副總裁philip ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時(shí),再三強(qiáng)調(diào):“找到自己的核心目標(biāo)市場(chǎng),為顧客提供專(zhuān)業(yè)便利的服務(wù)是制勝之本?!?/p>

“上山下鄉(xiāng)”求發(fā)展:

對(duì)一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥零售市場(chǎng),開(kāi)大型藥店反而因?yàn)槭袌?chǎng)小、經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,此時(shí)小藥店就獲得生存與發(fā)展壯大機(jī)會(huì)。

總之,連鎖藥店的高速發(fā)展,對(duì)于制藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員和連鎖藥店的營(yíng)銷(xiāo)從業(yè)人員,都是一種挑戰(zhàn)也是一次機(jī)會(huì),每位營(yíng)銷(xiāo)人員必須充分重視,深入研究。

特色經(jīng)營(yíng)求生存

診所有特色專(zhuān)科門(mén)診,連鎖藥店也可以進(jìn)行特色經(jīng)營(yíng):可以考慮的經(jīng)營(yíng)特色如下:

1、 專(zhuān)科藥藥店:各種較大病種的專(zhuān)科藥店。

2、 中藥特色藥店。

連鎖店督導(dǎo)工作計(jì)劃

公司由于市場(chǎng)運(yùn)作資金勢(shì)力的限制,沒(méi)有能力進(jìn)行廣告投放,而單靠終端代表進(jìn)行藥店終端工作又難見(jiàn)成效,如何進(jìn)入和開(kāi)展OTC市場(chǎng)的工作,成為企業(yè)戰(zhàn)略考慮的頭等大事。企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn),首先采用的是用招商的模式進(jìn)行OTC市場(chǎng)的開(kāi)發(fā),并配置少量的區(qū)域業(yè)務(wù)人員配合商開(kāi)展區(qū)
推薦度:
點(diǎn)擊下載文檔文檔為doc格式

相關(guān)督導(dǎo)信息

  • 廚務(wù)督導(dǎo)日常工作計(jì)劃
  • 廚務(wù)督導(dǎo)日常工作計(jì)劃99人關(guān)注

    一、餐飲成本 酒店餐飲部門(mén)在經(jīng)營(yíng)和為客人提供服務(wù)的過(guò)程中,既要耗費(fèi)一定的生產(chǎn)資料,又要耗費(fèi)一定的勞動(dòng)時(shí)間,還要耗費(fèi)其他的一些消耗。在財(cái)務(wù)核算中,上述消耗統(tǒng)稱(chēng)為 ...[更多]

  • 生鮮電商督導(dǎo)工作計(jì)劃
  • 生鮮電商督導(dǎo)工作計(jì)劃98人關(guān)注

    一、指導(dǎo)思想 我縣農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策落實(shí)的指導(dǎo)思想是:認(rèn)真貫徹落實(shí)中、省農(nóng)村工作會(huì)議精神,以糧食增產(chǎn)、農(nóng)業(yè)增效和農(nóng)民增收為目標(biāo),以提高農(nóng)機(jī)裝備總量、改善裝備結(jié) ...[更多]

  • 便利店督導(dǎo)工作計(jì)劃
  • 便利店督導(dǎo)工作計(jì)劃95人關(guān)注

    徹底打破建店三年多來(lái)衛(wèi)生、紀(jì)律檢查的被動(dòng)局面,率先組建餐飲部?jī)?nèi)部質(zhì)檢小組。質(zhì)檢小組有餐飲部經(jīng)理任組長(zhǎng),小組成員有副經(jīng)理和幾名主管組成,每天中午11:15對(duì)餐飲部 ...[更多]

  • 黨史督導(dǎo)組工作計(jì)劃
  • 黨史督導(dǎo)組工作計(jì)劃94人關(guān)注

    主要工作: 一、組織公司黨員干部觀看慶祝中國(guó)共產(chǎn)黨建黨100周年慶祝大會(huì)。 二、召開(kāi)公司學(xué)習(xí)貫徹在慶祝中國(guó)共產(chǎn)黨成立100周年大會(huì)上的重要講話動(dòng)員大會(huì)。 三、 ...[更多]

  • 環(huán)保督導(dǎo)檢查工作計(jì)劃
  • 環(huán)保督導(dǎo)檢查工作計(jì)劃94人關(guān)注

    一、教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系 早在2004年西安科技大學(xué)就構(gòu)建了基于戴明循環(huán)(PDCA循環(huán))的由目標(biāo)與計(jì)劃系統(tǒng)(Plan)、教學(xué)實(shí)施系統(tǒng)(Do)、教學(xué)檢查與評(píng)價(jià)系統(tǒng)(Check)和信息反饋與調(diào) ...[更多]

  • 教體局督導(dǎo)工作計(jì)劃
  • 教體局督導(dǎo)工作計(jì)劃93人關(guān)注

    一、科室綜合管理 2014年,醫(yī)療服務(wù)監(jiān)督科是特殊的一年,一是科室人員變動(dòng)大;二是增加了新的職能,6月份將傳染病防治監(jiān)督牽頭職能交給我科,7月份將計(jì)劃生育執(zhí)法職能交給 ...[更多]

  • 酒吧督導(dǎo)工作計(jì)劃
  • 酒吧督導(dǎo)工作計(jì)劃92人關(guān)注

    在快速消費(fèi)品的終端營(yíng)銷(xiāo)攻略中,促銷(xiāo)是營(yíng)銷(xiāo)中的重中之重的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。組織的好可以實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。那么,如何組織、管理促銷(xiāo)是一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常遇到的問(wèn)題 ...[更多]

  • 村級(jí)教育督導(dǎo)工作計(jì)劃
  • 村級(jí)教育督導(dǎo)工作計(jì)劃91人關(guān)注

    2016年上半年,全縣各級(jí)黨組織深入貫徹落實(shí)黨的十八大、十八屆歷次全會(huì)、區(qū)黨委八屆七次八次全委會(huì)和區(qū)、市兩級(jí)黨建工作暨組織部長(zhǎng)會(huì)議精神,緊緊圍繞協(xié)調(diào)推進(jìn)“四個(gè) ...[更多]

  • 內(nèi)衣督導(dǎo)工作計(jì)劃
  • 內(nèi)衣督導(dǎo)工作計(jì)劃90人關(guān)注

    一、縣教育局成立食品藥品安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組,由局長(zhǎng)任組長(zhǎng),并在教育科設(shè)立工作辦公室。 各校建立健全校內(nèi)食品安全工作機(jī)構(gòu),明確校長(zhǎng)是學(xué)校食品藥品安全的第一責(zé)任人 ...[更多]

  • 換屆督導(dǎo)工作計(jì)劃
  • 換屆督導(dǎo)工作計(jì)劃90人關(guān)注

    一、主要做法 (一)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),落實(shí)責(zé)任 鎮(zhèn)黨委高度重視本屆村黨支部換屆選舉工作,成立了鎮(zhèn)村級(jí)組織換屆選舉工作領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室,制定了選舉工作實(shí)施方案和選舉日程安 ...[更多]

工作計(jì)劃熱門(mén)信息