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【第1篇 企業(yè)績效管理2023年度工作總結
篇一：企業(yè)績效管理2023年度工作總結
2023年是全國上下抗擊國際金融最關鍵的時刻，更是全國上下“保增長、擴內需、調結構”激情燃燒的歲月。在這樣一個令人難忘的重要年份，我公司在市委市政府和市國資委的領導下，團結帶領全體干部員工同心同德、開拓創(chuàng)新，密切關注宏觀經(jīng)濟走勢的新變化，準確把握行業(yè)發(fā)展的新態(tài)勢，按照全年“堅定信心、搶抓機遇、科學管理、爭先進位”的總體要求，深入學習實踐科學發(fā)展觀，堅決貫徹黨中央、國務院的決策和部署，同心同德，頑強拼搏，內抓管理、夯實發(fā)展基礎，外拓市場、增強發(fā)展后勁，堅定不移地推進公司“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，取得了較好的工作成效。
雖然企業(yè)去年工作有了更好的成效，但是在企業(yè)管理中仍然存在一些不足，關鍵是圍繞企業(yè)績效管理體系的推行改革上出現(xiàn)分歧。具體從下幾個方面可以看出：
一、企業(yè)參加績效管理部門試運行情況分析，領導推行不力，其他管理得不到保障
越來越多的中國企業(yè)在內部管理實踐中意識到了績效管理的重要性，且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本，公司企業(yè)原本也打算試行，然而試行一段時間按發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)參加績效管理部門試運行情況來看，領導推行不力，其他管理得不到保障。精心建立的體系往往會經(jīng)不起實踐的檢驗，企業(yè)在績效管理體系實施中走了樣，最后，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業(yè)內部實施很短一段時間后就退出歷史的舞臺，被束之高閣成為一紙空文。這種現(xiàn)實與預期的差距使企業(yè)對績效考核產生了迷茫和困惑。
企業(yè)部門績效管理工作開展得不是很好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束后，直線經(jīng)理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的!
企業(yè)績效管理領導推行不力，其他管理就得不到保障。舉例來說，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經(jīng)理。導致績效管理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。 同時，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣。領導對績效管理的推行力度，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要?
二、員工參加績效管理的試運行情況分析，有些部門強烈要開展績效管理，有些的有抵觸。
員工參加績效管理的試運行情況分析，有些部門強烈要開展績效管理，有些的有抵觸。沒有做好績效管理的部門關鍵是沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執(zhí)行變形，流于形式。經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調。
做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。
三、今年只考評，結果沒有進行績效管理運用
今年只考評，結果沒有進行運用不良影響，體現(xiàn)在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務一樣;第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。
四、明年建議結果運用起來，逐步應用較寬管理領域。
績效考評是高度感情化的過程，在考評的過程中，考評者難免會受到主觀因素的影響，導致考評出現(xiàn)偏差。減少考評者主觀因素造成的誤差的辦法就是對考評者進行培訓，至少應該向評價者提供關于使用評價工具的書面指導，指導他們如何使用績效評價系統(tǒng)，其中包括指導他們在作出判斷時如何使用績效評估標準，而不是簡單地把它交給考評者，讓他們自己去解釋如何進行績效評價?？冃Ч芾砻髂杲ㄗh結果運用起來，逐步應用較寬管理領域。
五、員工考勤管理
為加強公司員工考勤管理，保證公司各項政策措施的執(zhí)行，特制定員工考勤管理制度。公司職工一律實行上下班打卡登記制度。所有員工上下班均須親自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡;違犯此條規(guī)定者，代理人和被代理人均給予記過一次的處分。公司每天安排人員一到兩名監(jiān)督員工上下班打卡，并負責將員工出勤情況報告值班領導，由值班領導報至勞資部，勞資部據(jù)此核發(fā)全勤獎金及填報員工考核表。所有人員須先到公司打卡報到后，方能外出辦理各項業(yè)務。特殊情況須經(jīng)主管領導簽卡批準;不辦理批準手續(xù)者，按遲到或曠工處理
六、員工年休假管理
為落實和完善公司員工的年休假制度，加強對年休假的管理，保障員工的身心健康，調動員工工作積極性，提高工作效率，根據(jù)國務院頒發(fā)的《職工帶薪年休假條例》有關規(guī)定，公司特制定員工年休假管理制度。享受年休假的對象為連續(xù)工作1年以上，且與公司簽訂一年期以上正式勞動合同的員工。其他人員年休假辦法視具體情況在勞動合同中另行約定，對不休年休假的員工明年將進行新的管理規(guī)定。
篇二：審計局2023年度工作總結
一、完成財政同級審計工作
按照“評價總體、揭示問題、規(guī)范管理、促進改革、提高績效、維護安全”的總體思路，收尾同級審計工作，形成同級審計工作報告，報區(qū)政府和區(qū)人大，進行專項匯報。
二、加強工程審計監(jiān)督工作
一是繼續(xù)開展梅巷、桃花塢、南環(huán)、解放、虎丘、石路改擴等重點項目的跟蹤服務工作，管理送審工程項目竣工結算審計，同時做好各類會辦監(jiān)督等工作。開展市區(qū)重點項目的跟蹤審計，監(jiān)督其合規(guī)性、合法性，對審計項目進行適時評價、持續(xù)監(jiān)督和及時反饋，努力節(jié)約政府投資資金，進一步推動政府投資建設項目的規(guī)范。
二是完善區(qū)協(xié)審工作機制，完善中介協(xié)審工作相關制度，加強考核，嚴抓工程審計質量。建立區(qū)工程審計中介機構協(xié)審庫，制定入庫招投標和考核機制，使工程審計工作有制度，有抓手，有效把控工程審計風險。
三是下半年區(qū)固定資產投資審計中心的人員將基本到位，可以獨立開展工程審計工作。區(qū)審計局全面實行工程審計業(yè)務的計劃、管理、實施和復核的分離。
三、強化內部審計工作
一是進一步加強區(qū)內部審計工作，推動開展各單位內管干部的經(jīng)濟責任審計工作，強化各單位內部審計監(jiān)督職能，促使各單位完善相關財務管理制度建設，有效把控廉政風險。
二是進一步加強對內部審計協(xié)會會員單位和內部審計人員的指導，通過培訓交流等形式，加強內部審計人員的業(yè)務素質和廉政風險意識。
四、深化審計制度建設工作
我局將進一步抓制度建設，以制度化、程序化來統(tǒng)領審計工作。進一步梳理與審計工作相關的制度和文件，主要分為審計工作制度、審計內部管理制度和其他相關工作制度。同時完善內部監(jiān)督管理機制，推動提高審計人員的制度執(zhí)行力，確保審計工作質量和程序規(guī)范。
【第2篇 企業(yè)績效管理工作總結
企業(yè)績效管理2017年工作總結
績效管理是人力資源管理職能的重要內容之一，肩負著公司目標落地與管理改進的重要使命，自任職以來，在公司各領導及人力資源中心負責人的關心與指導下、在各位同事的支持與幫助下，績效管理工作取得了一定成績，但也存在一些不足，現(xiàn)從以下幾個方面對績效管理工作實施情況進行匯報，以便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，并最終實現(xiàn)績效管理工作的良性循環(huán)與偉大使命。
一、基礎準備工作
1、梳理崗位職責，完善崗位職責體系在公司組織架構及部門職能分工的框架下，通過與各部門負責人的反復溝通，規(guī)范崗位名稱、明確崗位設置目的及崗位層級、細化崗位工作職責及相關任職要求，形成了公司完整的崗位架構圖，完善了公司崗位職責體系，為公司人力資源工作的進一步深入開展打下了良好的基礎。
2、制定職位規(guī)范，規(guī)范職位管理工作為了鞏固崗位職責體系建設取得的成果，進一步提升人力資源基礎管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領導下，并征求事業(yè)部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規(guī)定，分別從管理中心及事業(yè)部、子公司兩個層面，新增崗位與原有崗位兩個維度，對崗位管理工作流程與具體實施細節(jié)進行規(guī)范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔的責任，為公司整體職位管理工作提供了規(guī)范依據(jù)。
3、成立績效委員會，建立績效領導機制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標實現(xiàn)，也關系到微觀層面每個員工的切身利益，為了有效統(tǒng)籌與領導公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領導的績效管理委員會，并明確了績效管理委員會的定位，即對公司董事會負責，同時明確了績效管理委員會的主要職責及具體工作機制，為公司接下來推動績效管理工作提供了堅強的組織保障。
4、制定績效細則，保障體系有效運行為了保證整體績效工作的有效實施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實施細則，并從長遠考慮將公司績效區(qū)分為組織績效與員工績效，同時吸取公司高層對績效管理工作的指導意見，最終該實施細則獲得簽批確定，通過績效管理實施細則，從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔的責任， 明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結果在人力資源管理工作中的應用，為公司績效管理工作提供了實施依據(jù)，從而保障績效體系有效運行。
5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側重點不同，為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學用人決策，在人力資源中心領導下并結合相關入職培訓工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標準及相關操作流程，具體為企業(yè)文化學習、品牌知識掌握、專業(yè)知識掌握、工作態(tài)度與表現(xiàn)、工作成果體現(xiàn)與一票否決事項等六個方面對。
二、績效實施工作
1、擬定績效指標，明確工作重心要點績效指標的本意在于對工作目標的跟蹤，根據(jù)公司年度業(yè)績目標及關注要點并結合各崗位核心崗位職責，擬定相關績效考核指標，總監(jiān)級從關鍵業(yè)績、職能履職與否決項三個維度進行考核，普通員工從關鍵崗位職責及關鍵勝任素質兩個維度進行考核，在各有側重的同時兼顧周邊及上下游協(xié)作。
2、溝通確定指標，達成一致考核標準崗位層級不同，績效管理的歸屬也就不同，人力資源中心內部對擬定的績效指標達成一致認同后，分別與公司高層及部分負責人進行探討商定，事業(yè)部總監(jiān)級以上分別由公司高層及事業(yè)部負責人確定并最終與被考核人溝通達成一致，在與部門負責人達成一致考核標準后，管理中心普通員工由各部門負責人與其下屬員工溝通并最終達成一致。通過多方努力及反復溝通，最終形成了公司各層級、各崗位考核標準，并初步形成了公司績效考核指標庫。
3、分層推進實施，合理控制推進節(jié)奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負責人對績效管理工具的作用與認識并不相同，為了合理控制推進節(jié)奏，真正實現(xiàn)績效管理目的，根據(jù)績效管理委員會的統(tǒng)一部署，在人力資源中心領導下，績效管理工作分層、分情況逐步推進。事業(yè)部總監(jiān)級每季度進行模擬，待條件成熟時進行試點，最終按公司要求實施;管理中心員工績效開展有一定基礎，因此按月度進行實考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌;物流中心倉儲部以前從未進行考核，因此績效認識比較薄弱，目前主要是從工作表現(xiàn)及工作態(tài)度方面進行考核，并對相應指標進行二次量化，以加強考核針對性，總體來說，目前績效推進節(jié)奏控制合理。
4、階段工作回顧，總結改進存在問題總結過去、改進未來是績效管理工作的根本要求，通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤，采用pdca循環(huán)總結改進方法，每季度結束后在人力資源中心內部進行績效工作階段回顧，改進考核指標設計中存在的問題，同時對考核過程發(fā)現(xiàn)的其他部門存在的問題進行積極反饋并協(xié)助改進，待時機成熟將擴大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會領導下重點解決組織績效反饋與改進問題。
5、探索激勵方式，提升績效激勵力度針對目前總監(jiān)級績效考核掛鉤項缺失與部分部門負責人反映績效激勵力度不足問題，在人力資源中心負責人領導下我們積極探索公司激勵方式，努力提升績效激勵力度，并結合年度薪資調整契機，完成了年度調薪與績效掛鉤設計，此方案的實施將會很大方面解決總監(jiān)績效掛鉤項缺失及激勵力度不足問題。
三、目前存在問題
1、高層的后續(xù)關注力度還不夠大量的基礎準備工作已經(jīng)基本完成，前期公司高層也給與了大量時間與建議支持，但在后續(xù)工作中由于某些其他原因導致高層的關注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關注將導致推進難度增大。
2、配套支撐系統(tǒng)還不夠完善績效體系的'正常運行離不開其他配套系統(tǒng)的有效支撐，但公司目前的預算體系還不完善，部分重要指標不能實施(如，費用)，數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定，部分數(shù)據(jù)相互打架(如，ma單產)，不能看到各部門的年度工作計劃，導致難以及時了解部門工作重心變化(如，新店計劃、新品計劃等)，如此難免將降低績效管理工作的效果。
3、少數(shù)部門的績效認識還不夠深入個別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認識上，認為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個總分(如，物流中心)，這其實是管理懶惰與管理者責任缺失的表現(xiàn);個別部門認為績效考核就是扣錢，因此擔心影響員工情緒，在考核結果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”(如，財務中心)，這其實違背了績效管理的“幫助員工成長實現(xiàn)企業(yè)目標”的最終目的，實質上并不利于員工成長。
4、考核結果應用還比較單一目前績效考核結果主要應用于績效工資的核算，與崗位晉升、年度薪資調整的關聯(lián)度不大，針對被考核者存在問題的培訓改進工作尚未進行，與員工關系管理的關系尚不明確，與招聘體系的聯(lián)動尚未建立。
5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對接與相互匹配，目前部分層級薪資區(qū)間較大，但對應績效工資額度恒定，因此可能導致薪資在高位的員工對績效的重視不足，影響激勵效果。
四、績效工作改進建議
1、進行推廣培訓，增強績效意識希望公司能夠組織績效管理專門培訓，加深公司員工尤其是各級管理人員對績效管理工作的認識。
【第3篇 企業(yè)績效管理年度工作總結
20__年是全國上下抗擊國際金融最關鍵的時刻，更是全國上下“保增長、擴內需、調結構”激情燃燒的歲月。在這樣一個令人難忘的重要年份，我公司在市委市政府和市國資委的領導下，團結帶領全體干部員工同心同德、開拓創(chuàng)新，密切關注宏觀經(jīng)濟走勢的新變化，準確把握行業(yè)發(fā)展的新態(tài)勢，按照全年“堅定信心、搶抓機遇、科學管理、爭先進位”的總體要求，深入學習實踐科學發(fā)展觀，堅決貫徹黨中央、國務院的決策和部署，同心同德，頑強拼搏，內抓管理、夯實發(fā)展基礎，外拓市場、增強發(fā)展后勁，堅定不移地推進公司“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，取得了較好的工作成效。
雖然企業(yè)去年工作有了更好的成效，但是在企業(yè)管理中仍然存在一些不足，關鍵是圍繞企業(yè)績效管理體系的推行改革上出現(xiàn)分歧。具體從下幾個方面可以看出：
一、企業(yè)參加績效管理部門試運行情況分析，領導推行不力，其他管理得不到保障
越來越多的中國企業(yè)在內部管理實踐中意識到了績效管理的重要性，且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本，公司企業(yè)原本也打算試行，然而試行一段時間按發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)參加績效管理部門試運行情況來看，領導推行不力，其他管理得不到保障。精心建立的體系往往會經(jīng)不起實踐的檢驗，企業(yè)在績效管理體系實施中走了樣，最后，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業(yè)內部實施很短一段時間后就退出歷史的舞臺，被束之高閣成為一紙空文。這種現(xiàn)實與預期的差距使企業(yè)對績效考核產生了迷茫和困惑。
企業(yè)部門績效管理工作開展得不是很好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束后，直線經(jīng)理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！
企業(yè)績效管理領導推行不力，其他管理就得不到保障。舉例來說，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強勢部門（例如銷售/市場/營銷部門）經(jīng)理。導致績效管理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。 同時，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導致績效管理的實施效果大打折扣。領導對績效管理的推行力度，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？
二、員工參加績效管理的試運行情況分析，有些部門強烈要開展績效管理，有些的有抵觸。
員工參加績效管理的試運行情況分析，有些部門強烈要開展績效管理，有些的有抵觸。沒有做好績效管理的部門關鍵是沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執(zhí)行變形，流于形式。經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調。
做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。
三、今年只考評，結果沒有進行績效管理運用
今年只考評，結果沒有進行運用不良影響，體現(xiàn)在兩個方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務一樣;第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。
四、明年建議結果運用起來，逐步應用較寬管理領域。
績效考評是高度感情化的過程，在考評的過程中，考評者難免會受到主觀因素的影響，導致考評出現(xiàn)偏差。減少考評者主觀因素造成的誤差的辦法就是對考評者進行培訓，至少應該向評價者提供關于使用評價工具的書面指導，指導他們如何使用績效評價系統(tǒng)，其中包括指導他們在作出判斷時如何使用績效評估標準，而不是簡單地把它交給考評者，讓他們自己去解釋如何進行績效評價?？冃Ч芾砻髂杲ㄗh結果運用起來，逐步應用較寬管理領域。
五、員工考勤管理
為加強公司員工考勤管理，保證公司各項政策措施的執(zhí)行，特制定員工考勤管理制度。公司職工一律實行上下班打卡登記制度。所有員工上下班均須親自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡;違犯此條規(guī)定者，代理人和被代理人均給予記過一次的處分。公司每天安排人員一到兩名監(jiān)督員工上下班打卡，并負責將員工出勤情況報告值班領導，由值班領導報至勞資部，勞資部據(jù)此核發(fā)全勤獎金及填報員工考核表。所有人員須先到公司打卡報到后，方能外出辦理各項業(yè)務。特殊情況須經(jīng)主管領導簽卡批準;不辦理批準手續(xù)者，按遲到或曠工處理
六、員工年休假管理
為落實和完善公司員工的年休假制度，加強對年休假的管理，保障員工的身心健康，調動員工工作積極性，提高工作效率，根據(jù)國務院頒發(fā)的《職工帶薪年休假條例》有關規(guī)定，公司特制定員工年休假管理制度。享受年休假的對象為連續(xù)工作1年以上，且與公司簽訂一年期以上正式勞動合同的員工。其他人員年休假辦法視具體情況在勞動合同中另行約定，對不休年休假的員工明年將進行新的管理規(guī)定。
【第4篇 企業(yè)績效管理工作總結報告
一、基礎準備工作
1、梳理崗位職責，完善崗位職責體系在公司組織架構及部門職能分工的框架下，通過與各部門負責人的反復溝通，規(guī)范崗位名稱、明確崗位設置目的及崗位層級、細化崗位工作職責及相關任職要求，形成了公司完整的崗位架構圖，完善了公司崗位職責體系，為公司人力資源工作的進一步深入開展打下了良好的基礎。
2、制定職位規(guī)范，規(guī)范職位管理工作為了鞏固崗位職責體系建設取得的成果，進一步提升人力資源基礎管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領導下，并征求事業(yè)部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規(guī)定，分別從管理中心及事業(yè)部、子公司兩個層面，新增崗位與原有崗位兩個維度，對崗位管理工作流程與具體實施細節(jié)進行規(guī)范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔的責任，為公司整體職位管理工作提供了規(guī)范依據(jù)。
3、成立績效委員會，建立績效領導機制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標實現(xiàn)，也關系到微觀層面每個員工的切身利益，為了有效統(tǒng)籌與領導公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領導的績效管理委員會，并明確了績效管理委員會的定位，即對公司董事會負責，同時明確了績效管理委員會的主要職責及具體工作機制，為公司接下來推動績效管理工作提供了堅強的組織保障。
4、制定績效細則，保障體系有效運行為了保證整體績效工作的有效實施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實施細則，并從長遠考慮將公司績效區(qū)分為組織績效與員工績效，同時吸取公司高層對績效管理工作的指導意見，最終該實施細則獲得簽批確定，通過績效管理實施細則，從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔的責任，明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結果在人力資源管理工作中的應用，為公司績效管理工作提供了實施依據(jù)，從而保障績效體系有效運行。
5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側重點不同，為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度，范文寫作為公司做出科學用人決策，在人力資源中心領導下并結合相關入職培訓工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標準及相關操作流程，具體為企業(yè)文化學習、品牌知識掌握、專業(yè)知識掌握、工作態(tài)度與表現(xiàn)、工作成果體現(xiàn)與一票否決事項等六個方面對。
二、績效實施工作
1、擬定績效指標，明確工作重心要點績效指標的本意在于對工作目標的跟蹤，根據(jù)公司年度業(yè)績目標及關注要點并結合各崗位核心崗位職責，擬定相關績效考核指標，總監(jiān)級從關鍵業(yè)績、職能履職與否決項三個維度進行考核，普通員工從關鍵崗位職責及關鍵勝任素質兩個維度進行考核，在各有側重的同時兼顧周邊及上下游協(xié)作。
2、溝通確定指標，達成一致考核標準崗位層級不同，績效管理的歸屬也就不同，人力資源中心內部對擬定的績效指標達成一致認同后，分別與公司高層及部分負責人進行探討商定，事業(yè)部總監(jiān)級以上分別由公司高層及事業(yè)部負責人確定并最終與被考核人溝通達成一致，在與部門負責人達成一致考核標準后，管理中心普通員工由各部門負責人與其下屬員工溝通并最終達成一致。通過多方努力及反復溝通，最終形成了公司各層級、各崗位考核標準，并初步形成了公司績效考核指標庫。
3、分層推進實施，合理控制推進節(jié)奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負責人對績效管理工具的作用與認識并不相同，為了合理控制推進節(jié)奏，真正實現(xiàn)績效管理目的，根據(jù)績效管理委員會的統(tǒng)一部署，在人力資源中心領導下，績效管理工作分層、分情況逐步推進。事業(yè)部總監(jiān)級每季度進行模擬，待條件成熟時進行試點，最終按公司要求實施；管理中心員工績效開展有一定基礎，因此按月度進行實考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲部以前從未進行考核，因此績效認識比較薄弱，目前主要是從工作表現(xiàn)及工作態(tài)度方面進行考核，并對相應指標進行二次量化，以加強考核針對性，總體來說，目前績效推進節(jié)奏控制合理。
4、階段工作回顧，總結改進存在問題總結過去、酷貓寫作范文網(wǎng)改進未來是績效管理工作的根本要求，通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤，采用pdca循環(huán)總結改進方法，每季度結束后在人力資源中心內部進行績效工作階段回顧，改進考核指標設計中存在的問題，同時對考核過程發(fā)現(xiàn)的其他部門存在的問題進行積極反饋并協(xié)助改進，待時機成熟將擴大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會領導下重點解決組織績效反饋與改進問題。
5、探索激勵方式，提升績效激勵力度針對目前總監(jiān)級績效考核掛鉤項缺失與部分部門負責人反映績效激勵力度不足問題，在人力資源中心負責人領導下我們積極探索公司激勵方式，努力提升績效激勵力度，并結合年度薪資調整契機，完成了年度調薪與績效掛鉤設計，此方案的實施將會很大方面解決總監(jiān)績效掛鉤項缺失及激勵力度不足問題。
三、目前存在問題
1、高層的后續(xù)關注力度還不夠大量的基礎準備工作已經(jīng)基本完成，前期公司高層也給與了大量時間與建議支持，范文網(wǎng)但在后續(xù)工作中由于某些其他原因導致高層的關注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關注將導致推進難度增大。
2、配套支撐系統(tǒng)還不夠完善績效體系的正常運行離不開其他配套系統(tǒng)的有效支撐，但公司目前的預算體系還不完善，部分重要指標不能實施（如，費用），數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定，部分數(shù)據(jù)相互打架（如，ma單產），不能看到各部門的年度工作計劃，導致難以及時了解部門工作重心變化（如，新店計劃、新品計劃等），如此難免將降低績效管理工作的效果。
3、少數(shù)部門的績效認識還不夠深入個別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認識上，認為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個總分（如，物流中心），這其實?_芾砝煉櫨牘芾碚咴鶉穩(wěn)筆у謀硐鄭桓霰鴆棵湃銜ㄐэ己司褪強矍?，因凑fｐ撓跋煸憊で樾鰨誑己私峁卸際歉鄭跋⑹履?、讨好詰vぁ保ㄈ紓莆裰行模?，震Q涫滴ケ沉思ㄐч芾淼摹鞍鎦憊こ沙な迪制笠的勘輟鋇淖鈧漳康?，实质上并矡幼晳vこ沙ぁ?/p>
4、考核結果應用還比較單一目前績效考核結果主要應用于績效工資的核算，與崗位晉升、年度薪資調整的關聯(lián)度不大，針對被考核者存在問題的培訓改進工作尚未進行，與員工關系管理的關系尚不明確，與招聘體系的聯(lián)動尚未建立。
5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對接與相互匹配，酷貓寫作范文網(wǎng)手機版目前部分層級薪資區(qū)間較大，但對應績效工資額度恒定，因此可能導致薪資在高位的員工對績效的重視不足，影響激勵效果。
四、績效工作改進建議
1、進行推廣培訓，增強績效意識希望公司能夠組織績效管理專門培訓，加深公司員工尤其是各級管理人員對績效管理工作的認識
【第5篇 企業(yè)績效考核年終工作總結
企業(yè)績效考核年終工作總結
一、職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:
部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。
崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構;經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題
根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的.強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
比如：最近的的<目標管理>;培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：
建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，
工作思路：
職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。
9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
10-12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。
下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。
“績效考核”，是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn);有效的考核不僅是員工個人利益與發(fā)展的需求，也是企業(yè)科學規(guī)范管理，不斷提高內部運營質量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現(xiàn)手段。
【第6篇 企業(yè)績效考察年終工作總結范文
一、職能部考察試行成果
本次在職能部強力推行的績效考察系統(tǒng)包孕：部分kpi指標考察、崗亭工作目標考察、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與剖析,客不雅地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化治理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:
部分kpi指標考察(tp):部分的績效考察自己的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側面反應部分的部分工作，暫時還不克不及全面反應一個部分的績效，所以本次部分kpi的收集情況給下一步的工作提供了名貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考察工作重點之一是連續(xù)改良與優(yōu)化部分kpi的考察。
崗亭工作目標考察(ip)：各個部分在公司總目標分化的基本上將部分目標進行分化，釀成員工的小我崗亭工作目標，在每個月初部分司理贊助員工制訂員工的小我工作目標，月底就該員工的工作目標的殺青情況進行考察，從三個月的ip考察試行情況來說，各職能部都通過此項考察有效的推動了員工小我工作目標的殺青，有效的傳遞了部分工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與籌劃治理,所這部分考察是根本有效的。
員工工作能力評估(cp)：職能部司理的cp考察是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部分攙扶等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考察也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、小我的學習與自我成長能力)，并采取的是上司直接考察的方法，從最后的數(shù)據(jù)的收集成果反應，職能部cp考察較為客不雅的反應了員工的能力水平，這一部分的考察是有效的。
員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表示和行為。這種行為和表示在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入水平上，這部分的考察數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考察眾數(shù)據(jù)的濫觴上可以異常準確的反應一個員工作態(tài)度即他對工作的投入水平。at考察也是有效的。
二、考察試行中的問題與解決法子
試行中存在的主要問題：
1、考察自己設計問題
做為考察自己來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織構造;經(jīng)由科學的職位描述與評價的職位體系、公平、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考察的人力資源配景相對脆弱。
績效考察體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)由一個在公司試行，在磨合與改良中找到最適合我們的解決法子的歷程，主不雅上，我們在設計某些指標時，斟酌的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客不雅與主不雅上講在本次考察體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部分tp的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在依照新的部分tp操作形式協(xié)助各部分制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考察試行，我們認為考察實施操作歷程中的癥結問題是被考察者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部分司理在贊助員工制訂小我工作目標的時候不與員工進行充分溝通，歷程中沒有引導與協(xié)助，最后的考察成果沒有在與員工充分溝通的基本上提出工作改進點，那么最后的考察成果確定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考察試行來看，部分考察數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產生的，被考察者與員工之的溝通與互動是我們考察具體考察成果是否有效的問題癥結所在。
3、認識問題
依據(jù)以往考察試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考察還會象曩昔一樣只是走一個形式，所以從思想上還不敷重視。另外在考察實施歷程中，認為考察無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不需要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、推動問題
考察在沒有形成習慣之前，考察推動仍然是一個很重要的問題，考察的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是癥結問題，本次職能部考察試行部分較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考察體系全面推行成敗的癥結。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決法子如下：
1.探索與改良，在實踐中賡續(xù)的優(yōu)化考察體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考察理念，逐步形成考察習慣;
比如：最近的的目標治理培訓，及針對物流系統(tǒng)司理層與員工層的二次引導培訓。
3.增強溝通：
人力資源部增強與試行部分之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各類方法引導部分司理與員工之間的考察溝通與互動。
4.強力推行：
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的癥結是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：增強績效考察系統(tǒng)面向中高層治理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，能力充分引起員工的重視，也能力夠充分裸露一些原來無法裸露的問題，然后通過調劑達到考察體系賡續(xù)優(yōu)化的成果。最終考察體系能力真正達到鼓勵員工賡續(xù)改進績效的作用。
三、考察的下一步工作目標與工作思路
工作目標：樹立并全力推行有效的、切合公司實際的績效治理系統(tǒng)，
工作思路：
職能部的考察試行成果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化治理偏向成長(5-7月)。
9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客不雅地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體方法。并同時開端進行前期的培訓與引導工作。
10-12月(三個月為一個考察周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務三個部分員工績效考察成果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部分將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。
下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考察系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效治理系統(tǒng)。
